Функции менеджмента и пути их эффективного использования в деятельности организации (на материалах Гомельского районного потребительского общества)

В качестве примеров председатель правления привела магазины в Поколюбичах, Лопатино, Бобовичах. Товарооборот здесь составил соответственно 129,5; 123 и 115 процентов (при том, что в этих населенных пунктах есть магазины другой формы собственности). В продовольственном магазине в Новой Гуте (заведующая Наталья Ильинична Шарова) товарооборот в феврале составил 605 миллионов рублей [ 16 ].

Как увеличить товарооборот в сельской местности? Решение этой задачи -- во внедрении новых технологий и активных форм торговли, установке терминалов для безналичного расчета. Есть еще один ресурс: более широко охватить торговым обслуживанием садово-огороднические товарищества (их на территории района более 300). Для этого, где возможно, открыть торговые павильоны или организовать постоянное посещение СОТов автомагазином [ 16 ].

Рассказала председатель правления и о развитии системы заготовок у населения вторичного сырья, сельскохозяйственной и дикорастущей продукции. В данном направлении пока не удается «переломить» психологию населения: часто излишки сельхозпродукции, грибов и ягод люди сдают перекупщикам, в то время как в магазинах райпо цены на них не меньше, а порой и выше. Вывод напрашивается сам собой: надо отладить систему сбора, больше информировать население о закупочных ценах и возможностях сдать сельхозпродукцию и скот, стимулировать активных сдатчиков [ 16 ].

В сфере производства и общественного питания также произошли изменения. Началось с того, что в целях оптимизации средств обособленные структурные подразделения Коопзаготпром и «Комбинат общественного питания» упразднили и создали малочисленные профильные отделы при правлении райпо. На производственных участках наладили выпуск более доходной продукции, приобретено оборудование для шоковой заморозки, что позволит расширить ассортимент товаров собственного производства [ 16 ].

В начале года начал работу после проведенной реконструкции кондитерский цех в Урицком. Здесь заменили старое оборудование, приобрели новое, что позволяет быстрее реагировать на спрос и менять ассортимент выпускаемых кондитерских изделий. Среди планов на ближайшее будущее -- реконструкция бара в этом агрогородке [ 16 ].

Работники общепита Гомельского райпо готовят обеды почти для 4 тысяч школьников, в Торфозаводской школе питание организовано по принципу «шведского стола», в трех школах работают буфеты (но здесь не найдешь ни чипсов, ни газировки, а только полезные и вкусные продукты!) [16 ].

Реализация функции организации предусматривает детализацию целей и определение всех видов работ по их достижению, оценку человеческих ресурсов и их группирование в подразделения для выполнения конкретных работ с учетом их функциональной и целевой ориентации, а также определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала с учетом принятой организационной структуры.

Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.

Создание организационной структуры управления предприятием предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам:

o Специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;

o Формирование подразделений и установление связей между ними;

o Определение цепи команд (иерархии управления);

o Определение норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности;

o Установление уровня централизации и/или децентрализации управления;

o Формализация принятых решений по организации работ ( по реализации организационной структуры).

Создание конкретной структуры управления включает два процесса:

1. Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).

2. Установление полномочий, прав и ответственности конкретных руководителей за достижение целей предприятия и решения конкретных задач (процесс делегирование полномочий).

Рассмотрим структуру райпо.

Высший орган управления Гомельского районного потребительского общества - собрание уполномоченных потребительского общества. Председатель райпо - Глазко Раиса Ивановна - непосредственный руководитель предприятия.

В Гомельском райпо используется линейно-функциональная структура управления. При этой структуре управления линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их один руководитель подразделения.

Во главе райпо стоит председатель правления, который осуществляет линейное воздействие на других участников структуры, в частности на руководителей структур, которые в свою очередь, являясь функциональными руководителями, оказывают содействие исполнителям в выполняемых работах. Исполнители, в свою очередь, могут передавать часть своих работ на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Преимуществами этой структуры является высокая эффективность принимаемых управленческих решений; повышение их качества и соблюдение принципа единоначалия; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и возможность использования опыта специалистов.

Недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей, возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень, недостаточную реакцию на изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Анализируя структуру управления, видно, что по процессу группирования родственных функций и видов работ в подразделении она относится к департаментации по функциям. На рисунке 2.8 изображена департаментация по функциям Гомельского райпо.

Рисунок 2.8 - Департаментация по функциям

Деление организации на отделы зависит от вида деятельности, а всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Отдел кадров осуществляет: комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемой профессии, специальности и квалификации; формирование и ведение банка данных о качественном и количественном составе кадров, их развитие и движение; разработку кадровой политики и кадровой стратегии предприятия; организацию проведения аттестации работников предприятия; организацию своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положением, приказами руководителя, учет личного состава; подготовка документов по пенсионному страхованию и др.

Планово-экономический отдел осуществляет: экономическое планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия и повышение экономической эффективности производства; разработка проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности организации; составление бизнес-планов; комплексный анализ всех видов деятельности предприятия, разработка прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка; разработка проектов по повышению производительности труда и др.

Отдел торговли осуществляет общее руководство процессом торговли, общественного питания и бытового обслуживания населения поселка и района, осуществление функций по защите прав потребителей.

Бухгалтерия ведет учет и отчетность, контролирует и анализирует финансово-хозяйственную деятельность, разрабатывает меры по повышению эффективности работы организации.

Отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления. Функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через руководителей служебных исполнителей.

Структура управления Гомельского райпо построена рационально. Каждый отдел, подразделение, тесно взаимодействуют между собой, оказывают практическую помощь структурным подразделениям по вопросам, относящимся к их компетенции, запрашивают и получают статистическую отчётность, необходимые материалы, информацию. В каждом подразделении есть делегирование полномочий.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

2.3 Управление человеческими ресурсами и мотивация труда

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

В Гомельском райпо мотивация осуществляется при помощи материального и нематериального стимулирования.

Основными локальными нормативными актами, регулирующими материальное стимулирование работников является Коллективный договор Гомельского райпо и Положение об оплате труда.

Оплата труда руководителей, специалистов, других служащих и рабочих производится по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам на основе месячных или часовых тарифных ставок (окладов) рабочих.

Оплата труда работников, выполняющих функции инструкторов производственного обучения, не освобождённых от основной работы по занимаемой должности (профессии), производится ежемесячно в процентах от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации, за каждого обучаемого в размерах:

o за обучение 1 работника - 25%;

o за обучение одновременно 2-3 работников - 20%;

o за обучение одновременно 4 и более работников - 15%;

Наниматель вправе повышать тарифные ставки (сдельные расценки) с учётом Рекомендаций о порядке применения ЕТС и приложений к ним, а также:

o работникам наиболее крупных и образцово-показательных предприятий розничной торговли и общественного питания - за сложность управления торгово-технологическим процессом, высокое качество и культуру торгового обслуживания в условиях повышенной интенсивности труда - до 30%;

o продавцам, контролёрам-кассирам, контролёрам, кассирам торгового зала, поварам, официантам, буфетчикам и другим производственным рабочим предприятий розничной торговли и общественного питания, непосредственно обслуживающих население в областных центрах и г. Минске в условиях высокой интенсивности труда - на 10%;

o заведующим производством, начальникам кондитерских цехов и их заместителям, поварам и кондитерам предприятий общественного питания, которым в установленном порядке присвоено звание «Мастер-повар» или «Мастер-кондитер» - на 75%.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатах работы на основе профессионального мастерства, выполнения работ меньшей численностью работающих, обеспечения должной компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда, закрепления кадров в системе потребкооперации, могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок:

o Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объёма выполняемых работ, устанавливаются работникам, относящимся к одной или разным категориям персонала, в размере не более 50% на одного работника.

o Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, устанавливаются рабочим в пределах тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, не должна превышать 50% должностного оклада (тарифной ставке) по основной работе.

o Доплаты за работу в ночное время или в ночную смену устанавливаются работникам в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время (с 10 часов вечера до 6 часов утра) или ночную смену при сменном режиме работы.

o Для работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда, устанавливаются доплаты в размере 0,10 - 0,31 процента от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации за каждый час работы в условиях труда, соответствующих классу:

1. 3-й класс (вредные условия труда):

o (1-й степени) - 0,10

o (2-й степени) - 0,14

o (3-й степени) - 0,20

o (4-й степени) - 0,25

2. 4-й класс (опасные условия труда) - 0,31

Надбавки за высокие творческие (внедрение новых технологий), производственные (обеспечение стабильной и рентабельной работы предприятия, цеха) достижения в работе, сложность и напряжённость труда, а также за выполнение особо важных (срочных) работ на период их выполнения устанавливаются руководителям, специалистам и служащим в размере до 50 процентов должностного оклада.

Надбавки могут уменьшаться или отменяться полностью при ухудшении работы конкретного работника.

В райпо рекомендуется устанавливать надбавки рабочим, тарифицируемым по разрядам за профессиональное мастерство: 3-4 разряд-15%, 5 разряд-20%, 6 разряд-25%, 7 разряд-30%.

Премирование в Гомельском райпо является важнейшим средством материального стимулирования работников к достижению высоких конечных результатов работы, улучшению качества обслуживания населения, экономному ведению хозяйства, повышению доходности организаций, увеличению объёмов деятельности, производительности труда.

Основными показателями премирования в организации являются:

o обеспечение прироста розничного товарооборота, заготовок сельхозпродукции и сырья у населения, экспорта, производства потребительских товаров, доходов и т.д. за отчётный период к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах;

o рентабельная работа организации (за месяц и нарастающим итогом с начала года).

Для основных производственных рабочих премирование осуществляется за увеличение выработки продукции, услуг, улучшение качества продукции, выполнение плановых заданий, экономию топливно-энергетических ресурсов и т.д.

Для руководителей, специалистов и других служащих основные показатели премирования должны отражать как результаты работы внутрипроизводственных подразделений, так и организации в целом.

Размер премий составляет не менее 50 процентов общего размера предусмотренной к начислению премии. При убыточной работе организации за отчётный месяц премия руководящим работникам и специалистам не выплачивается.

Учитывая тот факт, что в условиях финансового кризиса у многих субъектов хозяйствования сложное финансовое положение, следует больше внимания уделить нематериальному стимулированию работников. Кроме того, публичная похвала очень хорошо оценивается людьми и стимулирует их к активной и более качественной деятельности, что благоприятно сказывает на положении организации.

Именно поэтому в Гомельском райпо достаточно немало внимания уделяется нематериальному стимулированию.

Так, например, в обществе существует моральное поощрение и премирование лучших работников (занесение на Доску Почёта, награждение Почётной грамотой, Грамотой, объявление Благодарности). Данное поощрение вводилось в целях усиления морального стимулирования работников и повышения их заинтересованности в выполнении плановых показателей, достижении экономической эффективности, изысканий резервов повышения рентабельности предприятия, улучшения качества оказываемых услуг.

Важное место в системе нематериального стимулирования работников отводится конкурсам профессионального мастерства. В них, как правило, принимают участие молодые продавцы, повара. Таким конкурсам предшествует большая подготовительная работа. Конкурсанты знакомятся с опытом работы других предприятий по вопросам качества обслуживания покупателей, демонстрации товаров, манерам поведения продавцов и т.д. Команда молодых продавцов Гомельского райпо приняла участие в конкурсе, который проходил в городе Поставы в 2011 году. Правление райпо практикует повышать квалификационную категорию тем сотрудникам, которые занимают призовые места в конкурсах.

Известно, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования останавливают своё внимание руководители Гомельского райпо. Наниматели стараются создать благоприятные условия для работы персонала, а также старается поощрять тех работников, которые проявили себя с положительной стороны.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День потребительской кооперации. Используется также предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь общества (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом).

Работники райпо активно участвуют в самодеятельности, спортивных мероприятиях. В 2011 году команда Гомельского райпо заняла 2 место в Спартакиаде Белкоопсоюза.

Всё это стимулирует работников к активной общественной деятельности, что ведёт к проявлению активности в выполнении профессиональных функций и решении профессиональных задач.

Таким образом Гомельское райпо - общество, созданное с целью удовлетворения материальных (имущественных) и иных потребностей членов Общества, обслуживаемого населения. Основные виды деятельности: выращивание овощей и семян, животноводство, оптовая и розничная торговля и др. В Гомельском райпо используется линейно-функциональная структура управления. Во главе райпо стоит председатель правления, который осуществляет линейное воздействие на других участников структуры, в частности на руководителей структур.

Оплата труда руководителей, специалистов, других служащих и рабочих производится по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам. Среднегодовая заработная плата с 2008 года увеличивается, что свидетельствует о внимании руководства к материальному стимулированию труда работников организации. В Гомельском райпо осуществляются доплаты и надбавки за: совмещение профессий (должностей), увеличение объёма выполняемых работ, выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника и др. Премирование является важнейшим средством материального стимулирования работников.

В обществе существует моральное поощрение и премирование лучших работников, оптимизация рабочего места, совершенствование условий труда, организация праздников, предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь общества (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата проездных билетов сотрудникам, которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом).

2.4 Оценка функций контроля

Важнейшими задачами контроля в райпо являются выполнение плана товарооборота предприятиями торговли и общественного питания, установление обоснованности плана товарооборота, проверка качества торгового обслуживания, удобств для покупателей, внедрения прогрессивных форм продажи. Объект контроля - плановое задания по товарообороту и их выполнение, обеспеченность товарными фондами, достоверность учета и отчетности, технология продажи, качество и культура обслуживания. По каждому из контролируемых объектов определяются элементы, характеризующие их состояние. Так, например, план по товарообороту проверяется в части обеспеченности его товарными ресурсами, своевременности доведения планов до торговых единиц. Выполнение планов по товарообороту контролируется в части достоверности учета и отчетности (технология продажи, качество и культура обслуживания). По каждому из контролируемых объектов определяются элементы, характеризующие его состояние, например, план по товарообороту, удовлетворение покупательского спроса, соблюдение нормативно-правовых актов и другое. Обеспеченность товарными фондами характеризуется наличием неснижаемых запасов товаров первой необходимости, структурой и их ассортиментом, сезонностью. Технология продажи - применением прогрессивных форм и методов продажи, механизацией и автоматизацией трудоемких процессов, изучением спроса и конъюнктуры, размещением торговой сети. Качество и культура обслуживания - затратами времени на покупку товаров, обоснованными претензиями покупателей и т. д.

Задачами контроля в целом определяются содержание предмета и экономической политикой государства на современном этапе развития национальной экономики. Основные задачи, разрешаемые в ходе проведения ревизии, аттестаций и контроля определены порядком организации и проведения проверок финансово-хозяйственной деятельности и применение экономических санкций.

Методические приемы контроля, применяемые при проверке выполнения плана товарооборота в Гомельском райпо, - расчетно-аналитические и документальные. Важнейшими из них являются приемы аналитического анализа, экономико-математические и статистические расчеты, позволяющие выявить имеющие резервы роста товарооборота и факторы, отрицательно влияющие на реализацию товаров, удовлетворение покупательского спроса.

Методические приемы обобщения и реализации результатов контроля - аналитическая группировка (таблицы, сводки, ведомости реализации товаров по группам, хозрасчетным подразделениям), следственно-юридические обоснования (получение пояснительных записок о выполнении плана товарооборота, нарушение нормативно-правовых актов), систематизированная группировка недостатков в актах комплексной ревизии, принятие решений и контроль их выполнения.

Особенностью предприятия торговли и общественного питания является то, что у них ведется в основном суммовой учет товаров и продуктов питания. Это вносит определенные особенности в аудит деятельности данных предприятий. Особенностью в деятельности данных предприятий является то, что в кассы данных предприятий ежедневно поступает большое количество наличных денег за реализованные товары и продукты питания. Наиболее часто нарушение и злоупотребления в торговле связанны с завышением цен при реализации товаров, созданием пересортицы на распределительных складах торговли и общественного питания, неполным оприходованием или неоприходованием товаров, повторным использованием денежных документов, выпиской бестоварных документов. Указанные документы чаще всего скрываются путем заимствования денежных средств или товаров у других предприятий, приписок товаров в инвентаризационные описи, списанием товаров по бестоварным документам. Поэтому важным вопросом аудита товарных операций является проверка сохранности товарно-материальных ценностей, полноты и своевременности их оприходования, правильности списания, установления набавок и наценок.

При проверке предприятий общественного питания нужно установить обоснованность исчисления наценок и продажных цен для предприятий второй и третьей наценочной категории, обслуживающих трудовые коллективы предприятий, организаций и учреждений. Затем проверяют организацию учета надбавок и наценок.

Одним из наиболее важных средств контроля, осуществляемого в райпо, является инвентаризация, при которой проверяются сохранность ценностей и сличается фактическое их наличие с данными бухгалтерского учета. Инвентаризация служит средством проверки организации материальной ответственности, условием хранения ценностей, правильности цен, достоверности бухгалтерского учета.

o Основными задачами инвентаризации являются: установление фактического наличия хозяйственных ресурсов;

o контроль за сохранностью материальных ценностей путем сопоставления их фактического наличия с данными бухгалтерского учета;

o выявление сверхнормативных и неиспользуемых материальных ценностей;

o проверка состояния складского хозяйства, условий хранения ценностей.

Ответственность за проведение инвентаризации несут руководитель и главный бухгалтер предприятия.

Инвентаризация материальных ценностей на предприятии необходимо проводить в сроки, оговоренные в планах контрольно-инвентаризационной работы и утвержденные руководителем.

Инвентаризации, независимо от плановых проверок, проводят в обязательном порядке перед составлением годового бухгалтерского отчета, но не ранее 1 октября отчетного года; при передаче имущества предприятия в аренду и продаже; при преобразовании предприятия; при смене материально ответственного лица; при установлении фактов хищения или злоупотребления и порчи товарно-материальных ценностей; в случае пожара или стихийных бедствий.

В начале ревизии необходимо проверить наличие всех необходимых документов, подтверждающих ее проведение. В их число входят приказы или распоряжения о проведении инвентаризации и составе инвентаризационной комиссии, материальные отчеты, инвентаризационные описи или акты инвентаризации ценностей, сличительные ведомости, письменные объяснения материально ответственных лиц по результатам инвентаризаций; протоколы, приказы и прочие документы по рассмотрению и утверждению результатов инвентаризаций.

Результаты инвентаризаций должны быть оформлены инвентаризационными описями, которые составляются по каждому местонахождению материальных ценностей и материально ответственному лицу. Никаких помарок и подчисток в описях не допускается. Исправление ошибок производится путем зачеркивания неправильных записей и проставлением над зачеркнутыми правильных записей. Исправления должны быть оговорены и подписаны всеми членами комиссии и материально ответственными лицами.

Если при формировании инвентаризационных материалов выявлены нарушения, проверяющий обязан их изучить и выяснить причины. Эти нарушения могут быть результатом небрежного отношения комиссии к выполнению своих обязанностей или результатом должностного подлога с целью сокрытия установленных фактов недостач и излишков отдельных видов товарно-материальных ценностей.

3. Пути повышения эффективности использования функций менеджмента в деятельности организации

3.1 Оценка эффективности использования функций менеджмента в организации

Эффективность торговой деятельности связана с выполнением предприятием своих функций и характеризуется социальным и экономическим эффектом. Социальная эффективность характеризуется степенью удовлетворения спроса населения на товары при высоком качестве торгового обслуживания и рациональном использовании производственных ресурсов. Показателями экономического эффекта торговой деятельности являются товарооборот в сопоставимых ценах, доход и прибыль от реализации товаров, чистая продукция, показатели ускорения товарооборачиваемости и экономии материальных, топливно-энергетических ресурсов.

Оптимальное и рациональное осуществление функций менеджмента влечет за собой повышение качества управления предприятия в целом.

Определение эффективности функций менеджмента можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающий оценку достижения цели, достижения эффекта, эффективность использования производственных ресурсов (потенциала), эффективность использования управленческих ресурсов (потенциала). На основании этого подхода можно выделить алгоритм оценки эффективности функций управления, изображенный на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 - Алгоритм оценки эффективности функций менеджмента

Разнообразие предлагаемых в литературе и методиках критериев и показателей эффективности обусловлено не только сложностью проблемы, но и различием функций, выполняемых отдельными критериями и показателями в процессе оценки управления. Для аргументации этого положения можно сослаться на систему показателей эффективности общественного производства, которая предусматривает:

o Обобщающие показатели;

o Показатели использования ресурсов производства;

o Трудовых (производительность труда);

o Материальных (материалоемкость);

o Основных фондов (фондоотдача);

o Оборотных средств (оборачиваемость оборотных средств);

o Коэффициенты эффективности и сроки окупаемости вложений в производство.

В таблице 3.1 отобразим необходимые показатели для расчета эффективности.

Таблица 3.1

Показатели	Годы	Темп роста, %	Отклонение (+/-)
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2010 от 2009
1. Выручка от реализации продукции	106406	116874	98180	109,84	84,00	-18694
3. Выручка от реализации товаров (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку)	94435	102893	82276	108,96	79,96	-20617
4. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	81182	88641	65218	109,19	73,58	-23423
5. Расходы на реализацию:	12391	14021	16605	113,15	118,43	+2584
- в% к выручке от реализации	11,65	12	16,91	-	-	-
6. Прибыль от реализации:	862	231	453	26,79	196,1	+222
- в% к выручке от реализации	0,81	0,2	0,46	-	-	-

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных райпо

Рассчитаем показатель эффективности в соответствии с затратной концепцией, а именно показатель затратоотдачи, показывающий объем эффекта, приходящийся на 1 р. текущих затрат, по формуле (3.1):

Э = Р/З, (3.1)

где Э - обобщающий показатель эффективности

Р - полученный результат от производства за отчетный период (объем произведенной или реализованной продукции, объем прибыли)

З - затраты, связанные с получением результата за этот же период (полная себестоимость произведенной продукции)

В 2008 году:

Э = 862/81182 = 0,012 млн.р

В 2009 году:

Э = 231/88641 = 0,003 млн.р

В 2010 году

Э = 453/65218 = 0,007 млн.р

Из расчета видно, что размер прибыли, полученной в среднем по предприятию с каждого рубля объема реализации в 2010 году по сравнению с 2008 годом снизился на 0,005 млн.р. Мы видим, что в 2010 году себестоимость реализованных товаров и услуг снизилась на 19,7% по сравнению с 2008 годом, то есть снизились затраты, однако снизилась и прибыль, при чем по сравнению с 2008 годом, в 2010 она снизилась на 47,4%. Следствием может быть не осуществление в полном объеме функций планирования и организации.

Рассчитаем обратный показатель затратоотдачи - затратоемкость по формуле (3.2):

Э =З/Р, (3.2)

В 2008 году:

Э = 81182/862 = 94,2 млн.р

В 2009 году:

Э = 88641/231 = 383,7 млн.р

В 2010 году

Э = 65218/453 = 143,9 млн.р

Из расчета видно, что удельная величина затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата, в 2010 году по сравнению с 2008 увеличилась на 49,7 млн.р на единицу, однако по сравнению с 2009 годом, снизилась на 239,8 млн.р на единицу (снизилась больше, чем на половину).

Рассчитаем величину эффекта по формуле (3.3):

(Р - З)/З , (3.3)

В 2008 году:

Э = (862 - 81182)/81182 = -0,989 млн.р

В 2009 году:

Э = (231 - 88641)/88641 = -0,997 млн.р

В 2010 году

Э =( 453 - 65218)/65218 = -0,993 млн.р

На протяжении 2008 - 2010 годов прослеживается отрицательный эффект, что говорит об увеличении издержек по реализации.

Рассчитаем соотношение экономической и социальной эффективности деятельности предприятия по формуле (3.4):

ЭСЭ = П/Р, (3.4)

где П - доходы предприятия, полученные от социальной деятельности в частности от основного вида деятельности организации;

Р - расходы на социальную деятельность в данном случае расходы на оплату труда людям.

ЭСЭ _{2008 г.} = 106406/ 5929,1 = 18%

ЭСЭ _{2009 г.} = 116874/ 6485,8 = 18%

ЭСЭ _{2010 г.} = 98180/ 8010,8 = 12,2%

Данный показатель свидетельствует о том, что к 2010 году 12,2% от расходов организации на персонал покрывается доходами, за 2009 и 2008 год - 18%. Можно сделать вывод о снижении социальной эффективности работы организации с 18% до 12,2% с 2008 по 2010 год, но организация работает эффективно, так как выплаты работникам происходят за счёт себестоимости, данное снижение связано с уменьшением количества работающих в организации в исследуемом периоде с 912 до 829 человек.

3.2 Основные направления совершенствования использования функций менеджмента в деятельности организации

Несмотря на различные подходы к выделению функций управления, тем не менее можно упорядочить основные характеристические особенности в их классификациях:

o в качестве структурных инвариантов выступают функция планирования, функция организации, функция контроля;

o мотивация рассматривается или как самостоятельная функция управления или она выступает как условие, процесс реализации управленческих функций;

o практически все функции управления носят односторонний характер, характер воздействия; в их составе фактически отсутствуют функции, отражающие ответные действия (реакцию) субъектов, на которые направлено управление;

o называется различное число основных функций управления; вместе с тем сохраняется тенденция их глобализации, т.е. просматривается стремление "собрать" многочисленные управленческие категории в сравнительно небольшое число функций управления.

В этой связи основным направлением совершенствования функций управления можно назвать создание обратной связи, реализация которой обеспечивала бы наиболее оптимальную взаимосвязь руководителя и исполнителя во всем ее функциональном многообразии.

Другим направлением совершенствования функций может стать устранение жестких границ между функциями, снятие разграничений, поскольку в одном и том же виде управленческой деятельности могут реализовываться несколько функций, что говорит об их тесном взаимопереплетении.

Основные функции менеджмента формируют фундамент работы всех менеджеров в мире и прекрасно подходят для решения повседневных задач. Однако они не в состоянии отразить новую реальность трудовых отношений и новое партнерство между менеджерами и сотрудниками. Для этого необходим новый набор управленческих функций, основанный на старых. В качестве одного из пути совершенствования функций управления, предлагается ряд новых функций менеджмента, перечисленных ниже.

Предоставление относительной свободы. При предоставлении своим подчиненным свободу действий, менеджер не перестает ими управлять. Меняется только способ этого управления. Менеджеры все так же создают общую картину, устанавливают цели организации и определяют общие ценности. В то же время они должны создавать корпоративную инфраструктуру - тренинги, команды и т.д. - которая бы давала людям больше свободы.

Отличные руководители позволяют сотрудникам делать отличную работу. В этом заключается одна из важнейших функций менеджмента, поскольку даже лучшие в мире менеджеры не могут добиться успеха сами по себе. В деле достижения целей организации руководители зависят от усилий своих подчиненных.

Поддержка потенциала работника. От руководителя все больше требуется поддерживать работников и быть для них тренером, коллегой и первым среди равных. Главной заботой современного менеджера является создание среды, позволяющей людям чувствовать свою ценность и работать эффективнее.

Поддержка не значит, что менеджеру нужно делать всю работу своих подчиненных или принимать за них решения. Это значит, что он должен дать людям возможности для обучения, ресурсы и полномочия для выполнения работы, а затем отступить в сторону. Ключом к созданию поддерживающей обстановки является доверие или открытость внутри всей организации. В обстановке открытости сотрудники имеют право высказывать свои сомнения и пожелания.

Обмен информацией. Вне всякого сомнения, без коммуникации не может жить ни одна организация. При этом менеджеры являются связующими звеньями между сотрудниками разных уровней. Руководители, которые не включены в эффективную коммуникацию, не выполняют одну из наиболее важных функций менеджмента. Обмен информацией является ключевой функцией современных руководителей. Информация - это власть, и по мере увеличения темпов работы она должна быстрее передаваться от сотрудника к сотруднику. Постоянные перемены и повышение нестабильности в бизнесе требуют более, а не менее интенсивного обмена информацией.

Заключение

В наиболее обобщенном виде функции управления представляют собой часть управленческой деятельности, с помощью которой аппарат управления воздействует на управляемый объект.

Изучение материала по данной теме позволяет сделать вывод, что функции управления - это определенные виды целенаправленной деятельности по управлению производством, которые порождаются разделением труда внутри предприятия. Они представляют собой взаимообусловленные и взаимосвязанные составные части процесса управления, отличающиеся по своему содержанию и целям. Функции выражают рациональную форму разделения процесса управления по характеру и содержанию связанного с ними труда. Каждой функции присущ замкнутый цикл работ, объединяемых общностью их значения и выполняющих определенную роль в управлении производством.

Иными словами, функции управления можно охарактеризовать как комплекс взаимосвязанных организационных воздействий субъекта управления, которые направлены на конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности обеспечивают достижение цели, стоящей перед системой управления.

На сегодняшний день как мы видим нет общепринятой системы классификаций управленческих функций. Однако, в теории менеджмента часто употребляются основные функции, которые присущи любой организации любой форм: это планирование, организация, мотивация и контроль.

При анализе управленческих функций в последнее время принято выделять в их системе общие и конкретные (специальные). Общие функции рассматриваются применительно к любым организационным системам, конкретные - отражают специфику той или иной организации.

В данной работе дан анализ существующим функциям менеджмента, прослежены тенденции их развития и совершенствования, выявлены те аспекты управления, которые непосредственно влияют на эффективность функционального разделения труда а так же их взаимосвязь.

В данной работе были освещены следующие функции:

· Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач. На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется как оперативное, краткосрочное планирование, так и долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

· Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности. Что касается функции организации, то организационная структура Гомельского райпо достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур. Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников.

· Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

· Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы. В отношении стимулирования райпо осуществляет как материальное.

Список используемой литературы

1. Гончаров В.И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 640 с.

2. Володько В.Ф. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов/ В.Ф. Володько. - Минск : Адукацыя i выхаванне, 2006. - 304 с.

3. Брасс А.А. Менеджмент/ А. А. Брасс. - Минск : Современная школа, 2006. - 348 с.

4. Балашов А.П. Основы менеджмента : учеб. пособие/ А.П. Балашов. - Москва : Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

5. Гончаров В.И. Менеджмент : учеб. пособие/ В.И. Гончаров. - Минск : Мисанта, 2003. - 624 с.

6. Головачев А.С. Экономика предприятия : учеб. пособие для ыузов : в 2 ч. / А.С. Головачев. - Минск : Вышэйшая школа, 2008. Ч. 1: - 447 с.

7. Головачев А.С. Экономика предприятия : учеб. пособие для ыузов : в 2 ч. / А.С. Головачев. - Минск : Вышэйшая школа, 2008. Ч. 2: - 464 с.

8. Экономика организации торговли : учеб. пособие / Р.П. Валевич [ и др. ]; под общ.ред. Р.П. Валевич- Минск : БГЭУ, 2010. - 671 с.

9. Орлов А.И. Менеджмент / Орлов А.И. // [ Электронный ресурс] : учебник. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

10. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент /Ланкина В.Е. [и др.] // под общей редакцией Ланкина В.Е. // [ Электронный ресурс ]. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

11. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. // [ Электронный ресурс ]. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007.

12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Гольдштейн Г. Я. // [Электронный ресурс ] : учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.

13. Положение об экономическом отделе Гомельского райпо : утв. постановлением райпо от 29 декабря 2006 г. № 363

14. Устав Гомельского райпо : зарег. Решением Гомельского райисполкома от 26 ноября 2002 г. № 901, ЕГР № 40015858

15. Отчеты о прибыли и убытках Гомельского райпо за 2008, 2009 и 2010 гг.

16. Газета Маяк / [ Электронный ресурс ] : от 27. 03. 2012

Размещено на Allbest.ru

...