Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Типы структур управления и их характеристика в управленческой литературе

1.2 Основные направления совершенствования структур управления

Глава 2. Современное состояние производственно-финансовой деятельности ОАО «Калмгаз»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния

2.2.1 Анализ финансовой устойчивости

2.2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

2.3 Характеристика основных производственных показателей ОАО «Калмгаз»

2.4 Организация управления в ОАО «Калмгаз»

2.4.1 Организационная структура предприятия

2.4.2 Структура управления организацией

Глава 3. Совершенствование структуры управления в ОАО «Калмгаз»

3.1 Недостатки существующей структуры управления

3.2 Построение усовершенствованной структуры управления с учетом принципа последовательного делегирования полномочий линейных руководителей

3.3 Сравнительный анализ разработанной и существующей структур управления ОАО «Калмгаз»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на путь рыночных отношений - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя организационную структуру управления, которая обеспечила бы ему устойчивость положения на рынке.

Сам термин «предприятие» после принятия Гражданского кодекса РФ (часть 2) претерпел существенные изменения. Он сохранен только для группы предприятий, находящихся в государственной и муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций, которые подразделяются на две группы: коммерческие - основной целью их деятельности является извлечение прибыли; некоммерческие их основная цель не связана с извлечением прибыли и ее распределением среди участников.

В рыночной экономике организация сама принимает решения, бывшие раньше приреготивой вышестоящих органов управления. Она самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего предприятия, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие как создание, ликвидация, слияние или, наоборот, разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многое другое.

В сложившихся экономических условиях становится особенно актуальным использование организационных факторов развития общественного производства на всех его уровнях и во всех его звеньях.

В частности, на множестве производственных предприятий с ростом и усложнением производства увеличивается число функционально специализированных отделов и подразделений.

Разрешение этой проблемы непосредственно связано с совершенствованием и перестройкой формы организационной структуры управления предприятием.

Целью дипломной работы послужила идея исследования структуры управления ОАО «Калмгаз», влияния совершенствования структуры управления на эффективность работы организации. При написании дипломной работы использовался метод последовательного делегирования полномочий линейных руководителей.

В качестве источников для проведения исследования использованы указы Президента Российской Федерации, учебные пособия, монографии, периодические издания, статистические данные, материалы годовых балансовых отчетов ОАО «Калмгаз» за анализируемый период - с 1997 по 1999 г.г.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Типы структур управления и их характеристика в управленческой литературе

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений 8.

Таким образом, под структурой управления организацией понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого 12.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. «Административная мудрость, - отмечали английские исследователи Т. Бернс и Г. Стокер, - начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления». Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования, но требует системного подхода к их описанию 13.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные 12. Сложность структуры управления зависит от количества звеньев управления, различия их природы, а также от того, на скольких ступенях (уровнях) управления они расположены. Если звенья находятся на одной ступени управления, то их связь носит чисто координационный (горизонтальный) характер, если на нескольких, то связь становится субординационной (иерархической или «вертикальной»). Организационная характеристика системы по количеству ее звеньев и ступеней определяет объем структуры управления. Кроме того связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Существующие типы организационных структур управления производством отличаются друг от друга способом реализации линейных и функциональных взаимосвязей. Выбор определенного способа взаимосвязей в структуре управления - сложный процесс развития самого производства и управления им 18.

Линейная структура управления - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника 8.

Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 1.1.1. 14.

Рис. 1.1.1. Линейная структура управления

Данный тип структуры присущ низшим подразделениям производственной структуры: бригадам, участкам, На средних и высших уровнях этот тип структуры становится неэффективным: одно звено не может квалифицированно выполнять все функции управления, и увеличение их числа приводит к усложнению взаимосвязей между ними, увеличению объема работ по координации их деятельности, снижению реакции управленческих звеньев на происходящие в процессе производства изменения.

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности всего подразделения 13.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой (рис.1.1.2.).

Функциональная форма связей в структуре управления повышает его эффективность за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих обоснованные решения. Такая структура управления позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления производством, дифференцировать их работу. Функциональная структура управления легко реагирует на потребности практики, путем создания новых функциональных служб. Также к преимуществам функциональной структуры можно отнести: исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций и уменьшении потребности в специалистах широкого профиля 18.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и снижает ответственность за работу, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что приводит к снижению ответственности в работе и нарушению единоначалия.

К недостаткам функциональной структуры управления также можно отнести: появление тенденции чрезмерной централизации, длительную процедуру принятия решения, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3.



Рис. 1.1.2. Функциональная структура управления

Все типы структур управления можно подразделить на иерархические и органические.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель бюрократии. Иерархический тип характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации 17.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами 4. (рис. 1.1.3.) В данной структуре функциональные звенья лишены права прямого воздействия на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который затем осуществляет прямое административное воздействие на исполнителей. При этом снижается количество прямых связей между исполнителями и руководителям. Однако происходит резкое возрастание объемов функциональных решений для линейного руководителя.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды 12.

Рис. 1.1.3. Линейно-функциональная структура управления

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис.1.1.4.) 3. Главной задачей исполнителей штабных функций при руководителе является координация их действий (анализ ситуаций и постановка проблем, генерирование и оценка альтернатив их решения и т.п.)

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.) При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т.п.

Рис. 1.1.4. Линейно-штабная структура управления

Высокий уровень разделения и кооперации труда в сочетании с увеличением сложности разрабатываемых решений приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных линейно-штабных и линейно-функциональных отношений 18.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиции и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. 3.

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Схема смешанной дивизиональной структуры управления приводится на рисунке 1.1.5. 14.

Рис. 1.1.5. Смешанная дивизиональная структура управления

Различные модификации иерархических структур, которые использовались за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Поэтому требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к изменениям и требованиям производства.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Эти структуры формируются на временной основе, на период реализации проектов, программы, поставленных целей и называются программно-целевыми. К видам программно-целевой структуры управления относят: матричную структуру, проектную, управление по продукту, бригадную.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ и проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет развитие организации как единого целого12.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов и определяются матричные структуры.

При матричной структуре за каждым работником функциональных служб закрепляется определенный проект (продукт). Применение матричной структуры приводит часто к отношениям двойного подчинения, так как работник одновременно числится в двух подразделениях: в управлении по проекту (продукту) и функциональной службе. Руководитель проектного органа намечает, что и когда должно быть сделано. Руководитель функциональной службы ищет пути решения задачи, утверждает предложения специалиста. Матричные структуры применяются как в рамках всей организации, так и в отдельных службах (см. рис. 1.1.6.).



линейный руководитель;

- руководители различных проектов;

- функциональные звенья;

- группа функциональных работников, оперативно подчиненная руководителю проекта 2, при методическом руководстве функциональной службы 3.

Рис. 1.1.6. Матричная структура управления

Программно-целевые структуры управления имеют много модификаций. Все они характеризуются четкой ориентировкой на достижение конкретных целей, высокой гибкостью, точным периодом функционирования с указанием даты прекращения работы 18.

управление линейный делегирование руководитель

1.2 Основные направления совершенствования структур управления

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями 5.

На современном этапе идет формирование таких организационных структур, которые наиболее полно отвечают условиям (критериям) рациональной структуры управления. В качестве таких условий выступают: соответствие звеньев управления функциям управления; наименьшее число ступеней (звеньев) в иерархии управления; сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления; концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах (например, все экономические службы объединяются под эгидой главного экономиста); реальная возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления; четкое выделение этого участия, исключение дублирования функций и информационных потоков; наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления; оперативность принятия решений и т.п. 18.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обостряющейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления совершенствования организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления.

При разработке организационной структуры управления следует стремиться к рациональному сочетанию централизации и децентрализации в управлении. Степень централизации и децентрализации определяется предоставлением руководителям подразделений большей или меньшей самостоятельности в решении вопросов, возникающих в процессе управления производством. Правильный выбор степени централизации и децентрализации управления имеет большое значение. Предоставление больших прав низовым звеньям имеет серьезное преимущество, так как при этом лучше используется инициатива низовых руководителей, повышается их ответственность, высшие руководители освобождаются от решения мелких, текущих проблем, что позволяет им заниматься более важными вопросами. Однако решение возникших принципиальных вопросов на предприятии должно осуществляться централизованно 14. Периодическое изменение соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении необходимо в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия между подразделениями. Усиление программно-целевого управления необходимо для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатики и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности 5.

При перестройке организационной структуры управления необходимо также обеспечить правильное сочетание централизации и децентрализации функций управления с их интеграцией и дифференциацией.

На рис. 1.2.1. изображены взаимосвязь и взаимозависимость процесса централизации и децентрализации с процессом интеграции и дифференциации функции управления. При этом централизация и децентрализация функций управления происходят между ступенями (уровнями) управления, то есть по «горизонтали».



Туп - трудоемкость управления;

Тув - увеличение трудоемкости;

Тф - фиксированная трудоемкость;

Кд - коэффициент дифференциации;

Кц - коэффициент централизации.

Рис. 1.2.1. Изменение трудоемкости управления в зависимости от коэффициента децентрализации и дифференциации функций управления

Из схемы видно, что трудоемкость управления возрастает в связи с децентрализацией и дифференциацией функций управления. И наоборот, она снижается при централизации и интеграции функций управления. 18

3. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создания на их базе новых подразделений.

Перестройка организационной структуры управления непосредственно связана с соблюдением норм управляемости или «диапазона контроля». Под нормой управляемости понимают такое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю, которыми он может эффективно управлять. Оптимальная норма управляемости зависит от многих факторов. К наиболее существенным относят: сложность и индивидуальность; характер работы; подобие функций; квалификацию и заинтересованность персонала; размещение рабочих мест подчиненных; необходимость координации действий подчиненных; наличие средств связи и помощников у руководителей и т.д. При определении нормы управляемости необходимо принимать во внимание не только характер связи между руководителями и подчиненными, но также их длительность и частоту. В каждом конкретном случае существует максимальное число подчиненных, превышение которого снижает эффективность управления.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства.

Перестройку структуры управления любой организации необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. При этом в условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования структуры управления повысить эффективность работы организации. Главным фактором становится рост производительности труда, ускорение технического развития.

В кризисный период, изменения в системе управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды 14.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.13

Глава 2. Современное состояние производственно-финансовой деятельности ОАО «Калмгаз»

2.1 Организационная характеристика предприятия

ОАО «Калмгаз» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ №4-1559 от 08.12.92.г. «О преобразовании в акционерные общества и приватизации государственных предприятий газового хозяйства РФ» и от 01.06.92. г. «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества» на базе государственного предприятия «Калмгаз».

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава. Учредителем общества является Министерство Госкомимущества РК. Общество является правопреемником государственного предприятия по газовому хозяйству «Калмгаз» в отношении имущества, прав и обязанностей. Правовое положение его определяется в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», с учетом особенностей, определяемых правовыми актами РФ о приватизации.

Основной целью общества являются: - получение прибыли на основе удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в продукции (услугах), предоставляемых обществом; - формирование стратегии совершенствования систем газоснабжения, повышения устойчивости и безопасности их функционирования.

Основным видом деятельности акционерного общества является бесперебойное обеспечение газом газифицированных объектов в соответствии с заключенными договорами, оперативное управление режимами газоснабжения. К другим видам деятельности, осуществляемых обществом, относятся:

разработка прогнозов потребления газа в республике;

выполнение работ по проектированию, строительству и пуско-наладки объектов газового хозяйства;

организация круглосуточной работы аварийно-диспетчерских служб;

осуществление комплекса мер по контролю за рациональным использованием газообразного топлива на всех газо-потребляющих объектах;

организация широкой пропаганды правил безопасности пользования газом в быту среди населения через сеть технических документов, самостоятельных предприятий, местную и многотиражную печать, радио, телевидение;

участие в разработке и предоставление на утверждение в установленном порядке проектов цен и тарифов на услуги, осуществление контроля, за правильным их применением;

координация научно-технической и инвестиционной политики предприятий, входящих в состав единого производственно - технологического комплекса;

организация сервисного обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа;

аттестация работников на знание правил безопасности в газовом хозяйстве;

обеспечение сохранности объектов газового хозяйства;

социальное развитие трудовых коллективов;

осуществление коммерческо-посреднической деятельности;

организация подготовки и повышения квалификации кадров;

эксплуатация газовых, газонефтяных и газоконденсатных месторождений, добыча газа и газоконденсата;

проведение геолого-поисковых работ в пределах лицензионных участков;

перевозочная, транспортно-экспедиционная и другая деятельность, связанная с транспортным процессом;

эксплуатация магистральных трубопроводных систем;

проведение подземного, капитального ремонта скважин;

осуществление геолого-экологического мониторинга за рациональным использованием газовых, газонефтяных и газоконденсатных месторождений.

ОАО «Калмгаз» имеет в своем составе следующие филиалы без права юридического лица и утверждает положения о них: «Элистагоргаз», «Городовиковскрайгаз», «Каспийскрайгаз», «Подземметаллзащита», «Октябрьскрайгаз», «Яшалтарайгаз», «Сарпинскрайгаз».

В состав головного предприятия «Калмгаз» входят нехозрасчетные участки газоснабжения: Юстинский, Ики-Бурульский, Целинный, Черноземельский, Малодербетовский.

Филиалы имеют текущие счета в банках, а также субсчета транзитного счета для зачисления средств за потребленный природный газ.

Уставный капитал общества составляет 16712000 рублей. Общество выпускает следующие типы акций одинаковой номинальной стоимостью: привилегированные акции - 37690 штук; обыкновенные акции - 129430 штук. Номинальная стоимость акции составляет 100 рублей.

2.2 Анализ финансового состояния

В условиях рыночных отношений исключительно велика роль анализа финансового состояния предприятия. Это связано с тем, что предприятия приобретают самостоятельность и несут полную ответственность за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности перед совладельцами (акционерами), работниками банков и кредиторами.

Анализ финансового состояния предприятий газового хозяйства основывается главным образом на данных бухгалтерской отчетности. Основными показателями, характеризующими финансовое состояние предприятия, являются: показатели финансовой устойчивости, показатели ликвидности и платежеспособности.

2.2.1 Анализ финансовой устойчивости

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности.

Финансовая устойчивость - это финансовая независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами, достаточная финансовая обеспеченность бесперебойного процесса деятельности.

Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей. Показатели финансовой устойчивости делят на две группы: показатели, определяющие состояние оборотных средств (обеспеченность материальных запасов собственными оборотными средствами, коэффициент маневренности собственных средств) и показатели, определяющие состояние основных средств (индекс постоянного актива, коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, коэффициент накопления износа, коэффициент реальной стоимости имущества). Кроме этих показателей существуют обобщающие показатели: коэффициент автономии и коэффициент соотношения заемных и собственных средств.

Для анализа этих показателей используем таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Расчет показателей финансовой устойчивости ОАО «Калмгаз» за 1997-1999г.г.

Показатели	1997 год	1998 год	1999 год
1.Собственные средства (тыс. руб.)	43863	54278	58689
2.Заемные средства (тыс. руб.)	35164	59252	75489
3Собственные оборотные средства (тыс. руб.)	7473	7085	9810
4.Валюта баланса - нетто (тыс. руб.)	78927	113530	134178
5.Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.3/стр.1)	0,17	0,13	0,17
6.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (стр.2/стр.1)	0,80	1,09	1,29
7.Коэффициент финансовой независимости (стр.1/стр.4)	55,57	47,81	43,74

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных средств является коэффициент финансовой независимости (автономии), равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса. Этот коэффициент важен как для инвесторов, так и для кредиторов. Его оптимальный уровень 0,5-0,7.

Данные бухгалтерского баланса ОАО «Калмгаз» свидетельствуют о том, что этот коэффициент на протяжении 1997-1998г.г. находился на удовлетворительном уровне. Однако за три года он снизился на 11,83% и в 1999г. достиг 43,74%. Из этого можно сделать вывод, что в 1999г. доля собственного капитала в составе имущества предприятия невелика, а в первые два года анализируемого периода большая часть имущества предприятия формируется из его собственных источников.

Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств, который показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. Оптимальное значение данного коэффициента 0,5-1. Из таблицы 2.2.1. видно, что за весь анализируемый период коэффициент соотношения заемных и собственных средств повысился в 1,6 раза и его значение является оптимальным лишь в1997г. Так, в 1997г. на 1 рубль собственных средств приходилось 80 копеек заемных средств. Это означает, что во вложенных в производство средствах доля заемного капитала составляет 80%. В1998-1999г.г. произошло снижение финансовой независимости предприятия в связи со значительным увеличением доли заемного капитала в 1,3 раза.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя может ощутимо варьировать в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия. С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние. Из таблицы 2.2.1. видно, что за анализируемые годы его значение невелико. Так, в 1997г. его значение составило 0,17, т.е. из 1 рубля собственных средств в финансирование текущей деятельности вложено лишь 17 копеек. В 1998-1999г.г. показатель также не достигает оптимального уровня, поскольку из собственных средств в производство вкладывается слишком мало.

2.2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

Для получения более обоснованной и разносторонней картины финансового положения оценка его финансовой устойчивости должна быть дополнена результатами анализа ликвидности, позволяющими охарактеризовать способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам.

Под ликвидностью понимают такое соотношение актива и пассива баланса, которое обеспечивает своевременное покрытие краткосрочных обязательств текущими активами. Предприятие может обладать большей или меньшей ликвидностью, поскольку в состав текущих активов входят разнородные оборотные средства, среди которых не только легко реализуемые, но и труднореализуемые для погашения внешней задолженности.

Рассмотрим важнейшие показатели ликвидности в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Расчет коэффициентов ликвидности за 1997-1999г.г. (тыс. руб.)

Показатели	1997г.	1998г.	1999г.
Оборотные активы	35546	61635	80507
Оборотные активы за минусом запасов	32456	56394	73795
Краткосрочные финансовые вложения	299	453	369
Денежные средства	1230	901	2330
Дебиторская задолженность	29088	52242	67143
Краткосрочные пассивы	29457	57558	75489
Коэффициент текущей ликвидности	1,21	1,07	1,07
Коэффициент быстрой ликвидности	1,10	0,98	0,98
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,002	0,004

Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически). Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Оптимальный уровень коэффициента текущей ликвидности равен двум, т.е. первая единица требуется на покрытие оборотными средствами краткосрочных обязательств, а вторая необходима для дальнейшего развития предприятия. Уровень данного показателя в ОАО «Калмгаз» снизился за анализируемый период на 0,14. Это произошло по двум причинам: во-первых, в 1998 году по сравнению с 1997 годом оборотные активы выросли в 1,7 раза, а во-вторых, краткосрочные пассивы тоже увеличились в 2 раза. Эта разница между увеличением числителя и знаменателя и дала уменьшение коэффициента. В 1999 году показатель остался примерно на уровне 1998 год. За три года коэффициент покрытия имеет нормальное значение, т.е. если кредиторы предъявят претензии, то предприятие удовлетворить их требования. Однако для развития предприятия оборотных средств остается слишком мало.

Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия). По смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы. В общем случае нормальным считается значение коэффициента быстрой ликвидности от 0,8 до 1. Значение данного показателя за 1997-1999 годы соответствует нормальному значению. Однако, на конец 1998 и 1999 годов ОАО «Калмгаз» могло погасить лишь 98% краткосрочных обязательств при условии поступления средств от дебиторов.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. При рассмотрении данного показателя в ОАО «Калмгаз» можно заметить, что за все три анализируемых года его уровень намного ниже, чем оптимальный, который равен 0,2. Это говорит о том, что при необходимости предприятие не сможет немедленно погасить свои краткосрочные обязательства.

2.3 Характеристика основных производственных показателей ОАО «Калмгаз»

Основная деятельность ОАО «Калмгаз» - бесперебойное снабжение природным и сжиженным газом населения, промышленных и коммунально-бытовых потребителей, а также оказание услуг по техническому обслуживанию, ремонту газового оборудования. ОАО «Калмгаз» также осуществляет газификацию жилых домов, строительство газовых сетей, реализацию газового оборудования, запасных частей к нему и товаров народного потребления.

Таблица 2.3.1

Основные производственные показатели ОАО «Калмгаз» за 1997-1999 г.г. (тыс. руб.)

Наименование показателя	1997г.	1998г.	1999г.
1.Выручка (нетто) от реализации	47227	51158	73969
2.Себестоимость реализации	50749	50811	72388
3.Коммерческие расходы		398	140
4.Прибыль (убыток) от реализации (1-2-3)	-3522	-51	1441
5.Прочие операционные доходы	3129	5199	16
6.Прочие операционные расходы	2061	4354	1089
7.Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (4+5-6)	-2454	+794	+368
8.Прочие внереализационные доходы	3483	291	1363
9.Прочие внереализационные расходы	1386	43	1008
10.Прибыль (убыток) отчетного периода (7+8-9)	-356	+1042	+723
11.Налог на прибыль	435	1382	653
12.Отвлеченные средства	1101	1572	2392
13.Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (10-11-12)	-1180	-1912	-2262

Из таблицы видно, что выручка от реализации на протяжении анализируемого периода увеличивалась, несмотря на увеличение себестоимости реализации, вследствие инфляционных процессов. Себестоимость реализации газа и услуг ОАО «Калмгаз» постоянно растет из-за увеличения цен на газ, услуги и энергоресурсы. В 1997-1998 г.г. общество не имело прибыли от реализации, а в 1999 г. в связи с увеличившейся выручкой (нетто) прибыль составила 1441 тыс. руб.

Непокрытый убыток возрос за три года на 1082 тыс. руб. и в 1999 г. составил 2262 тыс. руб. Это произошло по причине большей доли вне реализационных доходов в 1997 г. Их сумма составила 3483 тыс. руб., из них: дотации на финансирование льгот 324 тыс. руб., проценты банка 27 тыс. руб., списание просроченной кредиторской задолженности 19 тыс. руб., проценты по векселям 142 тыс.руб. Убытки по основной деятельности в 1997 г. объясняются в основном тем, что было недополучено из бюджета финансирование по оказанию льгот отдельным категориям граждан, так за период отчетного года оказано льгот на сумму 6084 тыс.руб., а профинансировано из бюджета 3295 тыс.руб. Непокрытый убыток в 1997 и 1998 г.г. составил соответственно 1180 тыс.руб. и 1912 тыс.руб.

2.4 Организация управления в ОАО «Калмгаз»

2.4.1 Организационная структура предприятия

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений предприятия производственного, технического, вспомогательного, экономического и общехозяйственного назначения, осуществляющие свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия.

Организационная структура ОАО «Калмгаз», т.е. состав и соподчинение его основных производственных единиц и служб, зависит от специализации, размеров, территориального размещения и других условий производства. К структурным единицам общества относятся: отделы, цеха, службы, филиалы, участки и другие. За ними закрепляют средства производства (постройки и сооружения, оборудование, машины и т.д.) Структура предприятия и его подразделений определяется им самостоятельно.

Схема организационной структуры ОАО «Калмгаз» приведена на рисунке 2.4.1.

Из схемы видно, что подразделения основного производства напрямую связаны с выполнением назначения предприятия. Так, основной функцией филиалов участков является реализация сетевого газа, а службы по реализации сжиженного газа - поставка сжиженного газа по республике.

Производственно-технический отдел, как подразделение вспомогательного производства, способствует безостановочному течению основного производства, а как техническое подразделение - отвечает за техническое развитие предприятия.

Экономические подразделения учитывают, совершенствуют и планируют экономические показатели деятельности общества. К ним относятся: бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел по учету газа.

Общехозяйственные подразделения обеспечивают общество кадрами, социально значимыми услугами, информационными ресурсами и другими средствами производства. К таким подразделениям относятся: отдел кадров, юридическая служба, отдел капитального строительства, служба по эксплуатации компьютеров, канцелярия.

Подсобное производство способствует повышению дохода предприятия. Так, служба по снабжению и сбыту отвечает за магазины по реализации газового оборудования и товаров народного потребления, которые приносят дополнительную прибыль акционерному обществу.

2.4.2 Структура управления организацией

Структура управления представляет собой систему связи и соподчиненности органов и отдельных работников аппарата управления.

Согласно Федеральному закону РФ «Об акционерных обществах», как всякое акционерное общество, ОАО «Калмгаз» имеет типичный аппарат управления, состоящий из Правления, Дирекции и Генерального директора общества.

Современная структура управления производством на различных уровнях формируется главным образом с использованием линейно-функционального типа управленческих связей, которые обеспечивают непосредственное участие специалистов в разработке и реализации решений при сохранении общего руководства за линейными руководителями. Именно по этому типу связей построена структура управления в ОАО «Калмгаз». Генеральному директору общества в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых отделами и службами. Эти подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

В состав структуры управления ОАО «Калмгаз» входят следующие заместители и специалисты.

Заместитель Генерального директора по реализации сжиженного газа имеет в подчинении службу, занятую поставкой сжиженного газа в районы республики.

В распоряжении главного инженера находится производственно-технический отдел, занятый ремонтом и техническим обслуживанием газового оборудования, а также техническим развитием предприятия.

Заместитель Генерального директора по капитальному строительству руководит работой отдела капитального строительства, основной функцией которого является строительство газовых сетей и газификация жилых домов.

В подчинении заместителя по учету газа находится отдел по учету добытого, полученного от поставщиков и реализованного газа.

Заместитель по коммерческим вопросам в своем подчинении имеет отдел по снабжению и сбыту и несет ответственность за получением обществом дополнительной прибыли, за упущенные возможности ее получения и за укрепление финансового состояния общества.

Заместитель директора по добыче газа отвечает за разработку месторождений в Юстинском и Ики-Бурульском районах. В подчинении имеет цех по добыче газа.

Инспектор по кадрам занимается подбором кадров, непосредственным оформлением и последующей проверкой договоров о найме работников. В своем подчинении имеет отдел кадров.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых обществом операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки финансовой отчетности, проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности общества совместно с другими подразделениями и службами. Заведующий канцелярией регистрирует все входящие и выходящие документы.

Руководитель службы по эксплуатации компьютеров имеет в своем подчинении инженера-программиста и инженера-электронщика и соответственно отвечает за программное обеспечение и ремонт компьютеров.

Также генеральному директору подчиняются юрист и главный экономист, имеющий в распоряжении планово-экономический отдел. В функции главного экономиста в частности входят: разработка и подготовка предложений по совершенствованию организационной структуры управления общества; распределение функций и ответственности между подразделениями исполнительного аппарата.

В ОАО «Калмгаз» сложилась филиальная структура управления. В такой структуре кроме участков и цехов создаются филиалы. И здесь филиал - не дополнительная ступень управления, а особое звено в управлении производственным процессом, появление которого связано с его территориальной удаленностью от головного (базового) производства и обладанием рядом дополнительных функций. Филиалу присущи следующие признаки: наличие текущего субсчета; наличие печати и штампов; ведение первичного бухгалтерского учета, отдельного (но не самостоятельного) баланса; наличие прав приема и увольнения работников и т.д.

Важным классификационным признаком структур управления является число образуемых в них ступеней по организационно-производственному признаку. В связи с этим структуры управления принято подразделять на двух-, трех- и четырехступенчатые. Так как производственные объекты общества (участки и филиалы) рассредоточены на большой территории, то сформировалась трехступенчатая территориальная структура управления.

Схема структуры управления ОАО «Калмгаз» приведена на рисунке 2.4.2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что специфика деятельности ОАО «Калмгаз» способствовала созданию громоздкой структуры управления, не обладающей гибкостью и адаптивностью к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

В связи с этим, для повышения эффективности деятельности ОАО «Калмгаз» необходимо усовершенствовать существующую структуру управления.

Глава 3. Совершенствование структуры управления в ОАО «Калмгаз»

3.1 Недостатки существующей структуры управления

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство предприятий непосредственно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

...