Совершенствование структуры управления предприятием ОАО "Калмгаз"
Типы и характеристика структур управления (линейная, матричная, штабная, дивизиональная). Анализ финансовой устойчивости предприятия. Построение структуры управления с учётом принципа последовательного делегирования полномочий линейных руководителей.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.08.2013 |
| Размер файла | 237,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Завершив работу над анализом существующего положения в организации, мы убедились, что ОАО «Калмгаз» есть предприятие, стабильно работающее в непростых условиях нынешней экономической ситуации.
Тем не менее, необходимо дать такие рекомендации которые действительно помогут предприятию улучшить свои показатели, влившись в новые экономические условия. ОАО «Калмгаз» необходимо внести коррективы в организационную систему управления, обратив внимание на новые формы разработки в области совершенствования структуры управления предприятием.
В сложившихся в настоящее время структурах управления производственных предприятий директор, главный экономист и главный инженер организуют и контролируют деятельность отделов, цели которых большей частью не увязаны между собой. Эта проблема не обошла стороной и ОАО «Калмгаз», существующая структура управления которого не сильно отличается от структур управления других предприятий. Это снижает эффективность управления на предприятии, поэтому структуру управления необходимо изменить коренным образом.
Рассматривая существующую структуру управления, можно отметить следующие недостатки. Генеральному директору общества подчиняются функциональные руководители таких отделов как бухгалтерский, экономический, производственный, по снабжению и сбыту, по учету газа, отдел кадров и другие. Ему же подчиняются директора филиалов и начальники участков.
При существующей схеме распределения обязанностей главный экономист не располагает достаточным полем деятельности при решении вопросов экономического планирования, поскольку из его внимания выпадает экономический контроль текущей деятельности предприятия, включая контроль реализации продукции. Главный инженер, отвечая за техническое развитие предприятия, одновременно занят разрешением текущих вопросов по вспомогательному обслуживанию производства. И в то же время, отвечая за внедрение новых технических идей в производство, он не имеет в своем подчинении основных производственных подразделений, что позволило бы ему оперативно координировать их деятельность с деятельностью подчиненного ему производственно-технического отдела. В результате ни главный инженер, ни главный экономист не контролируют в целом замкнутую цепь процессов, посредством которых претворяются цели технического и экономического развития предприятия.
Отсутствие функциональной замкнутости на достижение единых целей у отделов, подчиненных главному экономисту и главному инженеру, компенсируется перегрузкой генерального директора вопросами координационного характера.
В похожей ситуации находятся и другие специалисты ОАО «Калмгаз» подчиненные директору. Вследствие этого обстоятельства директор вынужден участвовать в разрешении большого числа разнообразных текущих задач, что в конечном счете отвлекает его от решения проблем перспективного развития предприятия.
3.2 Построение усовершенствованной структуры управления с учетом принципа последовательного делегирования полномочий линейных руководителей
Отмеченные недостатки структуры управления можно устранить путем организации деятельности отделов и подразделений в функционально замкнутые вложенные друг в друга блоки (рис. 3.2.1.).
На данной блок-схеме: технический блок (I) представлен блоком подразделений основного производства, в состав которого входят технологически связанные между собой основные производственные цеха и участки; производственный блок (II) включает подразделения основного производства (I) и отделы и подразделения вспомогательного производства (2); производственно-технический блок (III) включает производственный блок (II) и отделы, занятые техническим проектированием, подготовкой, контролем производства и техническим обслуживанием потребителей продукции (3); производственно-экономический блок (IV) включает производственно-технический блок (III), экономические отделы и отдел коммерческих операций (4). В состав отдела коммерческих операций входит комплекс служб занятых обеспечением экономических условий реализации продукции. Социально-экономический блок (V) включает производственно-экономический блок (IV), отделы и службы занятые обеспечением предприятия материально-техническими, трудовыми, информационными ресурсами и другие. Назовем их хозяйственными подразделениями предприятия.
|
V блок социально- экономический |
|
|
IV блок производственно- экономический |
|
|
III блок производственно- технический |
|
|
II блок производственный |
|
|
I блок технологический |
Рис. 3.2.1. Блок-схема организации функциональных связей отделов и подразделений производственных предприятий
Руководители блоков или линейные руководители предприятия призваны направлять деятельность вверенных под их начало функционально связанных между собой отделов, служб и подразделений. Последовательность вложения блоков друг в друга определяет последовательность подчинения друг другу их руководителей.
Отношения прямого подчинения между линейными руководителями позволяет им делегировать выполнение определенной части своих полномочий (прав и обязанностей) подчиненным линейным руководителям (рис. 3.2.2.).
Рис. 3.2.2. Делегирование полномочий линейными руководителями
Все вышестоящие линейные руководители оставляют за собой контроль над результатами деятельности подчиненных им линейных руководителей.
Вместе с тем, в составе всех блоков должны действовать отделы и службы, занятые разрешением сложных вопросов, касающихся отдельных сторон развития предприятия. С этой целью при социально-экономическом блоке должен действовать отдел, занятый совершенствованием системы управления предприятия; при производственно-экономическом блоке - отдел, занятый совершенствованием методов экономического планирования, анализа и хозяйственного расчета; при производственно-техническом блоке - отдел или служба, занятые научно-техническими исследованиями и разработками; и при производственном блоке - отдел, занятый организацией рационализаторского и изобретательского движения среди рабочих, мастеров и руководителей производственных подразделений. Данные отделы и службы должны подчиняться руководителям соответствующих блоков.
При рассмотренной схеме распределения функциональных обязанностей линейных руководителей проблема координации их деятельности может разрешаться с помощью системы координационных центров, или советов, организованных при отдельных блоках в виде коллегиально функционирующих органов. В состав членов совета должны входить: руководители блоков, руководители подчиненных им подсистем и линейные руководители всех вложенных блоков. В роли координационного центра подразделений основного производства выступает отдел оперативного управления.
Права и обязанности членов координационных советов прямо совпадают с их непосредственными правами и обязанностями как линейных и функциональных руководителей. Каждый член координационного совета, располагая текущей информацией о деятельности конкретных отделов, служб и подразделений предприятия, в любое время может обратиться с возникшей перед ним проблемой к руководителю блока или к любому другому члену совета. Руководитель блока выступает в роли координатора и интегратора действий членов совета при решении проблем, связанных с текущей и с планированием будущей деятельности блока.
Представленная в таком виде структура функциональных связей отделов, подразделений и функциональных обязанностей линейных руководителей определяет принципиально отличную от распространенной в производственной практике форму структуры управления производственных предприятий (рис.3.2.3.).
|
Координационный совет |
Директор |
|||
|
отделы и службы, занятые обеспечением условий социального развития коллектива, отделы, занятые обеспечением предприятия материально-техническими и трудовыми ресурсами и отделы, занятые созданием прочих условий деятельности предприятий |
||||
|
Координационный совет |
Заместитель директора по производству и экономике |
|||
|
все экономические отделы и отдел коммерческих операций |
||||
|
Координационный совет |
Начальник производственно-технического блока |
|||
|
отделы, занятые техническим проектированием, подготовкой, контролем производства и техническим обслуживанием потребителей продукции |
||||
|
Координационный совет |
Начальник производственного блока |
|||
|
отделы и подразделения вспомогательного производства, отделы рационализации и изобретательства, отдел оперативной координации основного и вспомогательного производства |
||||
|
Начальник основного производства |
||||
|
технологические подразделения (цеха и участки) |
отдел оперативного управления |
Рис. 3.2.3. Новый тип структуры управления производственного предприятия
Применив новый тип структуры в ОАО «Калмгаз» можно объединить производственно-технический и производственный блоки в один производственно-технический блок, деятельность которого направляет начальник производственно-технического блока. Последний подчиняется заместителю по производству и экономике. Однообразие и связность производственно-технических целей предприятия позволяют директору закрепить за начальником производственно-технического блока руководство вспомогательным производством (рис. 3.2.4.).
Таким образом, новая структура обязанностей руководителей внешне близка, но и в то же время принципиально отлична от существующей в ОАО «Калмгаз». Принципиальная разница в том, что в данном случае начальнику производственно-технического блока, в отличие от известных обязанностей главного инженера, должны подчиняться функциональные руководители всех производственно-технических подразделений, а директору - руководители экономических, социально-бытовых и хозяйственных отделов и служб предприятия.
Принцип разделения труда, находящийся в основе предложенной формы распределения функциональных руководителей предприятия, можно назвать принципом последовательного делегирования полномочий линейных руководителей, а разработанную структуру - структурой управления, построенной на основе использования данного принципа.
Чтобы доказать эффективность разработанной структуры управления, необходимо обратиться к сравнительному анализу существующей и разработанной структур управления, при помощи математических вычислений.
3.3 Сравнительный анализ разработанной и существующей структур управления ОАО «Калмгаз»
Эффективность разработанной структуры управления можно определить, обратившись к количественным критериям теории информации, - путем сравнения уровней неопределенности, или неупорядоченности деятельности руководителей в разработанной и типовой структурах управления предприятия.
С точки зрения процессов принятия решений, - основной формы процессов в управлении, - разнообразие состояний некоторой группы функциональных подсистем (отделов и подразделений) определяется числом возникающих в них проблем. При количестве подсистем равном m, разнообразие их состояний может определяться следующей таблицей:
K=012…т (1)
К - число проблем, возникающих в m подсистемах в любой данный момент времени. K меняется от 0 до m. Это значит, что при K=0 ни в одной из подсистем проблем не возникает, при K=1 в одной из подсистем появляется одна прблема, в то время как в остальных подсистемах проблем не возникает, при K=2 в любых двух подсистемах возникает по одной проблеме, в то время как в в остальных подсистемах проблем не возникает и так далее. Вероятность проблемы в отдельной подсистеме можно предположить равной вероятности ее отсутствия: p=q=0,5.
Определим вероятность того, что в любой данный момент времени в т подсистемах может возникнуть К проблем. Искомую вероятность обозначим через Рт (k). Поставленную задачу можно решить с помошью формулы Бернулли, предположив, что вероятность имеет биномиальное распределение:
Pm(k) = Pmpkq(m-k) (2)
Дополним таблицу состояния т подсистем вероятностями этих состояний:
K=k0=0k1=1k2=2...km=m
P=pm(k0)pm(k1)pm(k2)...pm(km) (3)
Степень неопределенности состояний т подсистем выразим через энтропию:
m
h= pm(k)loq2pm(k) (4)
k=0
Данная энтропия отображает также уровень неопределенности деятельности руководителя, которому подчиняется m подсистем, поскольку неопределенность его деятельности в любой данный момент времени зависит от числа поступающих к нему на решение проблем.
Обратимся к распространенной в производственной практике типовой форме организационной структуры управления производственных предприятий. Основные связи между руководителями, включая директора и его заместителей, в данной структуре управления можно изобразить на схеме в следующем виде (рис. 3.3.1.).
Рис. 3.3.1
Допустим, что на предприятии имеется N руководителей, которым подчиняются, соответственно, m (j=1,…,N) подсистем. В этом случае степень неопределенности деятельности j-го руководителя может быть определена через энтропию:
m
h=Pimjlog2Pimj; j=1, ..., N
k=0 (5)
Pimj=cimjpiq(mj-i)
Пусть h(N) - уровень неопределенности деятельности директора. Директору, помимо отдельных подсистем, подчиняются также остальные руководители предприятия. Следовательно, к директору в любой момент времени может обратиться любой из подчиненных руководителей с возникшей перед ним проблемой. Тем самым директор в любой момент времени может быть одинаково вовлечен в решение любой проблемы, возникшей на предприятии, а не только тех проблем, которые возникают в подчиненных ему подсистемах. В этой ситуации уровень неопределенности деятельности директора в любой данный момент времени может определяться суммой энтропии h(N) и энтропий, отображающих уровни деятельности (N-1) подчиненных руководителей. В этом случае энтропия неопределенности деятельности директора становится равной:
N
H1(N)= h(k) (6)
k=1
Рассмотрим уровни неопределенности деятельности подчиненных директору руководителей. Пусть h(j) (j=1,…,N-1), - уровень неопределенности деятельности j-го руководителя. В силу того, что j-ый руководитель в любое время может оказаться в ситуации, когда он будет вынужден обратиться к директору с возникшей перед ним проблемой, то уровень неопределенности его деятельности будет определяться суммой энтропий h(j), энтропии неопределенности деятельности остальных (N-2) руководителей, - т.к. не исключено, что они тоже обратятся к директору, - и энтропии h(N):
m
H1(N)= h(k); j=1, ..., N-1 (7)
k=0
И тогда степень неопределенности деятельности всех руководителей будет складываться из суммы перечисленных энтропий (6) и (7):
m m
H1(N)= H1(j)= h(k) (8)
k=0 k=0
Рассмотрим существующую структуру управления ОАО «Калмгаз», в которой общее число руководителей равно 25. Из вышеизложенного следует, что если, у любого из подчиненных какого-либо руководителя возникнет проблема, то руководитель, не решив ее, может обратиться с ней к директору. Однако директор в силу обстоятельств может передать данную проблему на разрешение какому-нибудь подчиненному остальных руководителей. Таким образом, проблема, возникнувшая у одного из руководителей, затрагивает и всех остальных. Значит степень неопределенности деятельности всех руководителей ОАО «Калмгаз» может быть определена:
m
H1(N)=25 h(k)
k=0
Определим степень неопределенности заместителя директора, специалистов и начальников участков. У любого из них может возникнуть ноль, или одна проблема.
Вероятность не возникновения проблем равна:
P1(0)=(1!) / (1!х(1-0)!)х0,50х0,51=0,5
Вероятность возникновения одной проблемы:
Р1(1)=(1!) / (1!х(1-1)!)х0,51х0,5(1-1)=0,5
Тогда степень неопределенности будет определяться энтропией:
h1=(2х0,5хlog20,5)=1
Следовательно, степень неопределенности деятельности всех заместителей директора, специалистов, начальников участков и самого директора будет одинакова и равняется 1.
Рассмотрим степень неопределенности директоров семи филиалов. В подчинении каждого из них находятся два специалиста. Соответственно у любого из них может возникнуть ноль, одна, или две проблемы.
Вероятность не возникновения проблем равна:
Р2(0)=(2!) / (0!х(2-0)! х0,50х0,52=0,25
Вероятность возникновения одной проблемы:
Р2(1)=(2!) / (1!х(2-1)!)х0,51х0,51=0,5
Вероятность возникновения двух проблем:
Р2(2)=(2!) / (2!х(2-2)!)х0,52х0,50=0,25
Степень неопределенности каждого из директоров филиалов:
h=(2х0,25хlog20,25+0,5хlog20,5)=1,5
Степень неопределенности всех руководителей ОАО Калмгаз равна:
H1(N)=25х(18х1+7х1,5)=712,5
Обратимся к разработанной структуре. Основные связи между руководителями предприятия в данной структуре управления можно отобразить на схеме в следующем виде (рис.3.3.2.).
|
т4 |
|||
|
т3 |
|||
|
т2 |
т1
Рис. 3.3.2
Обозначим через mj (j=1,…,4) число подсистем, подчиняющихся соответственно начальнику основного производства, начальнику производственно-технического блока, заместителю по производству и экономике и генеральному директору.
Тогда степень неопределенности деятельности j-го руководителя может определяться через энтропию h(4). Вместе с тем, каждому вышестоящему линейному руководителю подчиняется линейный руководитель вложенного блока, которому он делегирует часть своих полномочий и с деятельностью которого он координирует свои действия. Поэтому к энтропии, определяющей степень неопределенности деятельности каждого вышестоящего линейного руководителя, добавляется энтропия, определяющая степень неопределенности деятельности каждого нижестоящего линейного руководителя. В этом случае неопределенность деятельности j-го линейного руководителя будет равна энтропии:
j
H2(j)= h(k); j=1, ...,4 (9)
k=1
И тогда степень неопределенности деятельности всех руководителей предприятия складывается из суммы энтропий (9):
4 4 4
H2= H2(j) = h(k) (10)
j=1 j=1 k=1
Рассмотрим структуру, разработанную для ОАО «Калмгаз» (рис.3.3.3.).
|
4 |
|||
|
4 |
|||
|
2 |
4
Рис. 3.3.3
Рассчитаем степень неопределенности деятельности такого предприятия. Так как каждый вышестоящий руководитель делегирует нижестоящему определенную часть полномочий, то к энтропии такого руководителя добавляется энтропия нижестоящего руководителя. Так, у первого руководителя - начальника основного производства в подчинении два заместителя по реализации газа, поэтому его степень неопределенности определяется добавлением к его собственной энтропии энтропий этих двух руководителей.
Рассчитаем степень неопределенности деятельности заместителя начальника основного производства по реализации газа в филиалах, зная, что у него в подчинении находятся семь директоров филиалов:
P7(0)=0,008
P7(1)=0,055
P7(2)=0,164
P7(3)=0,273
P7(4)=0,273
P7(5)=0,164
P7(6)=0,055
P7(7)=0,008
h=(2х0,008хlog20,008+2х0,055хlog20,055+2х0,164хlog20,164+2х0,273хlog20,273)=2,3
Аналогично рассчитаем степень неопределенности для заместителя по реализации газа на участках:
h=2,1
Определим степень неопределенности деятельности начальника основного производства:
H2(1)=1,5+2,3+2,1=5,9
Степень неопределенности начальника производственно-технического блока определяется добавлением к его собственной энтропии энтропии нижестоящего руководителя основного производства:
H2(2)=1,5+5,9=7,4
Аналогично рассчитаем степень неопределенности деятельности заместителя по производству и экономике и генерального директора:
H2(3)=2,031+7,4=9,4
H2(4)=2,031+9,4=11,5
И тогда степень неопределенности деятельности всех руководителей предприятия будет равна:
H2(N)=34,2
При сравнении энтропии Н2 и Н1 очевидно, что энтропия Н2 значительно ниже Н1. Следовательно, можно сделать вывод о том, что уровень неопределенности деятельности руководителей в разработанной структуре управления значительно ниже уровня неопределенности деятельности руководителей в существующей структуре управления, а именно в 20,8 раза.
Уровень неопределенности деятельности отдельного руководителя отображает степень его загруженности задачами, связанными с организацией деятельности подчиненных ему отделов и подразделений, а уровень неопределенности деятельности всех руководителей отображает степень их общей загруженности вопросами по организации деятельности предприятия в целом. Понижение энтропии означает понижение уровня загруженности руководителей вопросами организационного и координационного характера.
В типовой структуре управления функциональная рассогласованность, отделов и подразделений, подчиняющихся руководителям предприятия, является причиной высокого уровня неопределенности и неупорядоченности их деятельности.
В разработанной структуре исчезает почва для возникновения очень многих координационных и организационных вопросов управления, что, в конечном счете, неизбежно сказывается на понижении уровня неопределенности и неупорядоченности деятельности руководителей предприятия.
Заключение
В сложившихся экономических условиях становится особенно актуальным использование организационных факторов развития общественного производства на всех его уровнях и во всех его звеньях. В частности, на множестве производственных предприятий с ростом и усложнением производства увеличивается число функционально специализированных отделов и подразделений.
Разрешение этой проблемы непосредственно связано с совершенствованием и перестройкой формы организационной структуры управления предприятием.
Объектом исследования является открытое акционерное общество «Калмгаз». Основная деятельность предприятия - бесперебойное снабжение природным и сжиженным газом населения, промышленных и коммунально-бытовых потребителей, а также оказание услуг по техническому обслуживанию, ремонту газового оборудования. Акционерное общество также осуществляет газификацию жилых домов, строительство газовых сетей, реализацию газового оборудования, запасных частей к нему и товаров народного потребления.
Подводя итоги хозяйственной деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.
Выручка от реализации на протяжении анализируемого периода увеличивалась, несмотря на увеличение себестоимости реализации, вследствие инфляционных процессов. Себестоимость реализации газа и услуг ОАО «Калмгаз» постоянно растет из-за увеличения цен на газ, услуги и энергоресурсы. В 1997-1998 г.г. общество не имело прибыли от реализации, а в 1999 г. в связи с увеличившейся выручкой (нетто) прибыль составила 1441 тыс. руб.
Непокрытый убыток возрос за три года на 1082 тыс. руб. и в 1999 г. составил 2262 тыс. руб. В 1997 и 1998 г.г. составил соответственно 1180 тыс. руб. и 1912 тыс. руб. Убытки по основной деятельности объясняются в основном тем, что было недополучено из бюджета финансирование по оказанию льгот отдельным категориям граждан, так, за анализируемый период отчетного года оказано льгот на сумму 6084 тыс. руб., а профинансировано из бюджета 3295 тыс. руб.
В данной работе был проведен анализ существующей структуры управления в ОАО «Калмгаз», а также была предложена новая структура управления разработанная при помощи метода последовательного делегирования полномочий. Как показывает анализ, структура управления, разработанная с помощью данного метода, позволяет разрешать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного управления.
Действия подчиненных руководителям отделов и подразделений в такой структуре функционально взаимосвязаны, направлены на получение однородных, тесно связанных между собой результатов.
Полученные результаты математических расчетов свидетельствуют о том, что степень организованности и согласованности деятельности руководителей в разработанной структуре управления значительно выше уровня организованности и согласованности деятельности руководителей данного предприятия в условиях существующей структуры управления.
Тем самым использование принципа последовательного делегирования полномочий линейных руководителей позволяет определить круг непосредственных обязанностей отдельного линейного руководителя, не пересекающийся с кругом обязанностей любого другого линейного руководителя. Такое распределение обязанностей линейных руководителей позволяет обеспечить последовательную координацию их деятельности.
Разработанная структура позволяет:
а) равномерно распределить обязанности линейных руководителей, поручить отдельному линейному руководителю планирование, организацию, координацию, контроль и регулирование деятельности группы (блока) подсистем, выполняющих конкретные требования среды;
б) обеспечить взаимоответственность деятельности руководителей предприятия. В данной структуре каждый вышестоящий линейный руководитель, контролируя деятельность подчиненного ему линейного руководителя, тем самым контролирует и свою собственную деятельность, поскольку результаты функционирования вложенного блока зависит от деятельности внешнего по отношению к нему блока;
в) обеспечить ответственность всех, без исключения, линейных руководителей предприятия за выполнение принятого плана производства и реализации продукции;
г) обеспечить соблюдение принципа коллегиальности принимаемых решений и принципа единоначалия исполнения принятых решений. В процессе принятия решения на уровне отдельного координационного совета призваны участвовать как линейные, так и функциональные руководители. При этом все руководители остаются исполнителями коллегиально принятых решений;
д) обеспечить гибкость планирования и контроль текущей деятельности предприятия;
е) предоставить руководителям блоков неограниченные возможности для совершенствования разделения, специализации и кооперации деятельности работников подсистем и использования современных средств труда, связи и вычислительной техники.
Использование принципа последовательного делегирования полномочий линейных руководителей при совершенствовании и перестройке существующих структур управления позволит рационально распределить обязанности основных специалистов предприятия, устранить рассогласованность деятельности подчиненных им подсистем и объединить разнообразные действия предприятия в единый взаимоувязанный процесс производства.
Список использованной литературы
Указ Президента Российской Федерации «О преобразовании в акционерные общества и приватизации государственных предприятий газового хозяйства РФ» №4-1559 от 08.12.92 г.
Годовые отчеты ОАО «Калмгаз» за 1997-1999 г.г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высшая школа, 1994.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 1995.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.
Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный, Моск. обл.: НПЦ Крылья, 1998.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд. испр. и доп. - М.: ТОО «Остожье», 1999.
Ковалев В.В. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1997.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управления капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1997.
Кротов Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие - М.: Дека, 1997.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М, 1996.
Мильнерн Б.З. и др. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 1983.
Мильнерн Б.З. Теория организации: Курс лекций - М.: Экономика,1997.
Основы менеджмента: Методические указания к практическим занятиям по теме «Совершенствование структуры управления производственных предприятий» / Калм.ун-т; Сост. Босчаева З.Н. Элиста, 1995.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: (опыт лучших компаний) - М.: Прогресс, 1986.
Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону: «Феникс»,1997.
Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж.-экон. спец. вузов / Под ред. О.В. Козловой. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1983
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. О.И. Волкова - М.: Экономика, 1998.
Купчина А.А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффициентов. - // Бухгалтерский учет, №2, 1997.
Фащевский В.Н. Об анализе платежеспособности и ликвидности предприятия. - // Бухгалтерский учет, №11, 1997.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Система управления организацией: органы управления, коммуникационные каналы, набор целей, технологий, предписаний, определяющих работу, правовая инфраструктура. Линейная, функциональная, линейно-штабная, централизовано-функциональная структуры управления.
курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.05.2009Эволюция методик составления проекта организационной структуры. Иерархический тип структур управления. Линейная, линейно-штабная, дивизионная, проектная, бригадная структура управления. Матричная (программно-целевая) и многомерная структуры управления.
курсовая работа [77,8 K], добавлен 09.01.2017Механизм и функции управления предприятием. Управленческие технологии как набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации. Организационные структуры управления предприятием: матричная, проектная, дивизиональная, линейная.
реферат [24,0 K], добавлен 15.06.2010Построение организационных структур управления, функциональные связи и способы их распределения между подразделениями и работниками. Линейная, функциональная, матричная и дивизиональная структуры управления. Методы повышения квалификации специалистов.
контрольная работа [131,6 K], добавлен 21.06.2010Типология организационных структур управления предприятия и ее использование. Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации. Оценка экономического потенциала предприятия ЧОП "Центральный пульт охраны Альфа".
курсовая работа [384,1 K], добавлен 16.10.2014Матричная структура управления. Эффективность и конфигурация организационной структуры. Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические организационные структуры управления. Анализ фактов интеграции корпоративных структур.
курсовая работа [687,1 K], добавлен 20.11.2013Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.
реферат [33,5 K], добавлен 21.12.2010Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.
лекция [2,9 M], добавлен 29.07.2013Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.
дипломная работа [214,5 K], добавлен 20.10.2004Причины внедрения дивизиональных систем управления как управленческой структуры. Основные виды дивизиональных структур, особенности их применения в организациях. Анализ структуры управления предприятием на примере ООО "Ренессанс Кредит" и ООО "Гетцнер".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 23.09.2015Формы организаций. Пример структуры консультируемого предприятия. Функциональное управление по процессам (целям). Виды организационных структур управления: иерархическая, линейно-штабная, продуктовая, региональная дивизиональная, проектная и матричная.
презентация [100,3 K], добавлен 04.12.2013Матричная структура. Применение матричных структур. Преимущества матричной структуры. Недостатки матричной структуры. Использование матричных структур управления. Построение организационной структуры управления.
курсовая работа [24,7 K], добавлен 03.06.2007Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.
курсовая работа [55,6 K], добавлен 07.01.2008Понятие и принципы построения организационных структур управления, сравнительная характеристика их видов. Концепции, принципы и методы рационального делегирования полномочий в менеджменте. Исследование организационной структуры управления предприятия.
курсовая работа [539,4 K], добавлен 21.12.2011Функции организации и структуры управления предприятием. Типы организационных и производственных структур предприятия. Общая характеристика системы управления производством предприятия, рекомендации по улучшению управления производственным процессом.
курсовая работа [253,6 K], добавлен 20.02.2012Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.
курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.
курсовая работа [60,8 K], добавлен 01.03.2009Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".
дипломная работа [590,4 K], добавлен 14.08.2010Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".
дипломная работа [816,7 K], добавлен 27.07.2011Сущность и содержание организационной структуры управления предприятием. Пять технологий координации работы по Г. Минцбергу. Основные принципы группирования. Линейная, функциональная, дивизиональная и проектная структура: понятие, достоинства, недостатки.
презентация [667,7 K], добавлен 16.07.2015
