- рівень інформаційного забезпечення стратегічних рішень;

- зміна зовнішніх чинників, які неможливо було передбачити.

У відповідності до введених понять запропонована модель формування стратегічного набору підприємства.

Досить важливою процедурою стратегічного управління є також вибір методу оцінки ефективності стратегічного набору підприємства, результат реалізації якого залежить від достовірності обґрунтування. Технологія прийняття стратегічних рішень пропонує досить широкий інструментарій їх обґрунтування. Оскільки для реалізації стратегічного набору ключовим є фактор часу, то вибір технології обґрунтування його ефективності запропоновано здійснювати у відповідності до стадії життєвого циклу підприємства.

У дисертаційному дослідженні доведено можливості використання наступних показників і моделей: точки беззбитковості, фінансової стійкості, чистого прибутку підприємства, "моделей стійкого росту", які запропоновано використовувати в залежності від тенденцій стадії життєвого циклу промислового підприємства легкої промисловості.

У третьому розділі - "Практичний інструментарій формування цілей промислових підприємств" досліджено та запропоновано методичне вирішення етапу стратегічного управління - цілевизначення, що пов'язано з двома напрямами вирішення проблеми: формування характерного переліку стратегічних цілей підприємства; встановлення пріоритетності цілей. Інтерпретація цілей в контексті об'єктно-цільового підходу дає змогу говорити, що ціль підприємства визначають цілі його об'єктів-класів, що і формують цілісну систему стратегічного управління промислового підприємства. У відповідності до цієї позиції, ціль підприємства є не лише справою вищого керівництва, а й усіх працівників підприємства. Це означає, що з самого початку існування діяльність промислового підприємства має конкретну цільову спрямованість.

Процес формування і постановки цілей складний, але необхідний. Формальна постановка цілей створює переваги промисловим підприємствам - великим, середнім і малим, тим, що тільки створені і починають свою діяльність, або мають уже стійкий бізнес.

Постановка й упорядкування цілей діяльності підприємств - є одним з процесів менеджменту, що здійснює менеджер або керівник. Отже, процес постановки цілей являє собою головну функцію управління. Вона відноситься до категорії конкретних функцій і в літературі називається "функцією цілевстановлення" або "функцією постановки цілей".

Будь-яка спроба розглянути загальну ціль підприємства на визначений період неминуче приводить до розуміння її багатоплановості, складності і неоднозначності. Успіх розв'язання цього завдання цілком визначається кваліфікацією, досвідом, зацікавленістю та затраченими зусиллями людини або групи людей, які займаються процесом цілевизначення, і відповідно, значною мірою на нього впливають суб'єктивні чинники. Зменшити суб'єктивність можливо лише за умов існування та використання менеджерами методичних матеріалів, що містять узагальнений досвід роботи.

У межах системної концепції формулювання, структуризація та визначення пріоритетних цілей виробничої системи є найскладнішою проблемою, розв'язання якої практично не піддається формалізації. Але будь-яке управлінське рішення в стратегічному управлінні не може бути обґрунтоване без деякого визначеного уявлення самого менеджера про ціль виробничої системи.

Історично досить тривалий час була популярна теза про те, що головною ціллю підприємства є досягнення максимального прибутку. Ця ідея з'явилась на основі ранніх праць з класичної економіки і зрозуміла в межах макроекономічних моделей підприємства, що функціонує за умов конкуренції. Однак, у 50-ті роки ХХ століття подібне уявлення про головну мету підприємства було піддано сумніву. більше поширеною стала думка про розгляд підприємств як групи індивідуумів, що наділені характерами, тому до економічної теорії висуваються нові вимоги щодо врахування людського фактора та проблеми групових впливів. У сучасному менеджменті розуміння того, що головна мета підприємства не вичерпується максимізацією прибутку є домінуючим. Проведені дослідження приводять до висновку, що теза "максимізація прибутку" повинна бути замінена іншою, що більшою мірою відповідає реальності. Ми схиляємося до точки зору, в межах якої глобальною стратегічною ціллю підприємства є його збереження та стійке функціонування.

Чи достатньо такого загального формулювання глобальної цілі підприємства для вирішення проблеми оцінки ефективності менеджменту на підприємстві?

Передовсім, слід виходити з того, що в будь-який період часу для конкретного підприємства необхідно сформулювати висновок про досягнення або недосягнення цієї цілі. Але, разом з тим, не можна визначити ступінь її реалізації, тому що неможливо побудувати кількісно виражені критерії і відповідно розв'язати завдання оцінки ефективності менеджменту промислового підприємства.

Вихід з такої ситуації ми бачимо в структуризації глобальної стратегічної цілі підприємства. Однією з проблем формування блоку стратегічних цілей є встановлення їх пріоритетності. Необхідність вирішення цієї проблеми традиційно пов'язують з обмеженістю наявних у промислового підприємства інвестиційних ресурсів і неможливістю реалізувати всі стратегічні програми. Таким чином, постає завдання вибору стратегічних напрямів діяльності, яке неможливо розв'язати без орієнтації на цільовий блок у цілому та на пріоритетність цілей. Апробаційні розрахунки за методичними рекомендаціями проводились за матеріалами АТ "Володарка", АТ "Ворскла", ВАТ "Желань", ЗАТ "Дана". Для об'єкту дослідження підприємства обирались таким чином, щоб на цільові блоки не впливали галузеві особливості, фактор масштабу.

Встановлення пріоритетності будь-яких об'єктів (економічних, технічних, соціальних та ін.), на перший погляд, видається не досить складним завданням, що має здебільшого технічні складності. Але з використанням комп'ютерного забезпечення вони практично подолані, чого не можна сказати про методичне забезпечення. При розв'язанні практичних завдань на них або не звертають уваги, або некоректно обминають. Тому цьому питанню в дисертаційному досліджені приділено більше уваги і запропоновані методичні підходи до його вирішення.

Перелік пріоритетності стратегічних цілей пропонується встановлювати виходячи з прогнозного стану зовнішнього середовища, з переважною орієнтацією на його стан, ближче до закінчення періоду стратегічного планування. Істотні зміни вимог зовнішнього середовища вносять відповідні корективи в поточну пріоритетність цілей, що закладено в стратегічному плані, з тим щоб не допустити припинення функціонування підприємства як самостійної виробничо-господарської одиниці. Процес формування оцінки ефективності діяльності підприємства на основі встановлення пріоритетності цілей в авторському баченні поданий на рис. 1.

Рис. 1. Схема оцінки ефективності діяльності підприємства на основі визначення пріоритетності його цілей

У межах системної концепції запропоновано методику встановлення пріоритетності цілей підприємства з метою подальшого використання результатів оцінки при аналізі діяльності промислового підприємства в цілому. Основою розробленої методики є геометричний метод діагностики стану системи. Суть методу полягає у можливості використання графічних, ілюстративних матеріалів та просторовому представлені показників оцінки ефективності розв'язання стратегічних завдань.

До основних переваг запропонованої методики можна віднести: відсутність проблем розмірності показників, що формують оцінку діяльності; відсутність проблеми врахування впливовості одних показників на інші; метод уможливлює оцінювання відповідно з системного закону найменших відносних опорів, згідно з яким стійкість, результативність та інші показники системи визначаються найслабшим її елементом.

У четвертому розділі - "Методичні підходи щодо діагностики середовища підприємства" проаналізовано систему стратегічних факторів і виявлені основні об'єкти діагностики.

Варто наголосити, що методичне забезпечення дослідження середовища підприємства має багато суперечливих моментів. Практична значимість подальших розробок не викликає сумнівів, оскільки саме непідготовленість багатьох підприємств, відсутність досконалого методичного забезпечення для дослідження середовища - одна з причин невдач функціонування вітчизняних підприємств.

Отже, аналіз стратегічних факторів охоплює різні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища та потребує використання різних методів щодо їх класифікації. Узагальнення попередніх досліджень зовнішнього середовища та їх творчий розвиток дали змогу автору розробити і запропонувати концептуальну схему проведення аналізу стратегічних факторів підприємства. Основними етапами цієї роботи є наступні.

1. Визначення об'єкта і мети аналізу.

2. Структуризація зовнішнього середовища промислового підприємства (визначення критеріїв і показників). З'ясування переліку та груп чинників, що характеризують зовнішнє середовище підприємства, є особистою справою дослідника. Існує багато підходів до класифікації факторів і вони не є антагоністичними.

Проаналізувавши різні підходи, автор склав матрицю чинників, що використовувалася в розробках автора. Необхідним в оцінці є не тільки виділення та групування чинників, що важливі для промислових підприємств, але й надання їм кількісної характеристики. Так, використовується шкала оцінки в межах від 0 до 1, причому таким чином, що більша сума оцінки буде свідченням більш складного та мінливого зовнішнього середовища.

3. Визначення вагомих коефіцієнтів кожної групи показників. Залежно від мети, що ставить перед собою підприємство, значимість кожного показника буде різною. Визначення його вагомості та пріоритетності для різних цілей діяльності можна встановити, використовуючи метод аналізу ієрархій. Це дає змогу визначити не тільки пріоритетність кожного фактору, але й інтенсивність взаємовпливу факторів в ієрархії, що у кінцевому результаті прискорює процес прийняття стратегічних рішення та їх обґрунтованість.

4. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Заповнення матриці оцінки зовнішніх чинників. На цьому етапі здійснюється оцінка стану чинників зовнішнього середовища, визначаючи при цьому стан фактора, прогнозні тенденції показника, характер впливу на діяльність підприємства (М - можливості; З - загрози). У дисертаційній роботі запропоновані результати такої оцінки за матеріалами ЗАТ "Дана", ВАТ "Желань", АТ "Ворскла", АТ "Володарка".

Аналіз матриці можливостей та матриці загроз дає змогу виділити ті чинники зовнішнього середовища, які потребують першочергової уваги і реагування на них з боку керівництва підприємства.

5. Визначення інтегрального показника стану зовнішнього середовища. Складання підсумкової матриці проблем підприємства. Підсумком діагностики зовнішнього середовища є визначення інтегрального показника-вимірника, що визначить ступінь сприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємства.

Розроблена модель - проста у застосуванні, відкрита для користувача (тобто реалізована можливість коригування базових чинників оцінки та параметрів їхньої значущості). Все це дає можливість рекомендувати його для практичного застосування з метою інтелектуальної підтримки висновків та рішень менеджерів.

Але, беручи до уваги досить широкий спектр проблем зовнішнього середовища, все більше значення для оцінки положення підприємства на зовнішньому середовищі набуває оцінка саме конкурентної позиції підприємства. При чому складовими позиції є саме конкурентні переваги.

Оцінка зовнішнього середовища в кінцевому варіанті повинна мати напрямки розвитку конкурентних переваг підприємства. У дисертаційній роботі запропонована методика оцінки конкурентних переваг підприємства, основні процедури якої представлені у вигляді схеми (рис. 3). При розробці методики ми виходили з того, що конкурентні переваги являють собою досить складне багаторівневе поняття, таким чином їх аналіз і оцінку потрібно як найтісніше пов'язувати з конкурентним фоном і конкурентним полем, особливо його рівнем. Виділяючи межі конкурентного поля, бралося до уваги три рівня конкурентних відносин: мікрорівень (конкретні види продукції підприємства); мезорівень (галузі, корпоративні об'єднання підприємств); макрорівень (господарство країни).

Слід зауважити, що таке структурування суб'єктів конкурентної боротьби дозволило дати точнішу характеристику складу елементів цієї складної категорії та виявити їх взаємозв'язки. Це також допомогло обґрунтувати ефективність підходів до оцінки позиції підприємства залежно від конкурентного поля, що відкриває додаткові можливості для визначення стратегічних напрямів підвищення конкурентоспроможності на кожному рівні. Таке структурування тим важливіше, чим складніше конкурентне поле та взаємозв'язки між суб'єктами конкуренції.

Підводячи підсумок, ми прийшли до висновку, що діагностика конкурентного фону - це не тільки фіксація факторів, що не мають прямого зв'язку з ринком, але й визначення ступеня важливості чинних факторів для підприємства.

Процес аналізу конкурентного фона - це складна та трудомістка процедура, кінцевими результатами якої є наступне:

1) виділення відносно важливих факторів із загальної сукупності, що можуть вплинути на розвиток та зміни галузевого ринку, а також характер і силу впливу по кожному з цих факторів;

2) розробка сценарію можливого розвитку складових компонент конкурентного фона в межах встановленого періоду часу;

3) визначення основних конкурентних переваг фона, що є основними умовами функціонування господарської системи (світової, державної, регіональної).

Виділення конкурентного поля з метою дослідження його привабливості є наступним досить важливим елементом методики оцінки конкурентної позиції підприємства. Суть цього елементу зводиться до встановлення стратегічної зони господарювання (СЗГ) промислового підприємства, що складається з проведення трьох процедур: фокусування (виділення індикаторів оцінки), перевірки (виділення можливостей/загроз); висновків (вибір категорії привабливості ринку).

Вдале виділення СЗГ забезпечить:

- більш повну оцінку привабливості та перспективності виділення СЗГ;

- чітке визначення діючої конкурентної позиції підприємства;

- правильність вибору конкурентних стратегій для досягнення підприємством більш стійких, сильних позицій на конкурентному полі.

На основі вивчених матеріалів з цього питання, ми дотримуємося думки, що найкращим методом оцінки привабливості конкурентного фона є індикаторний метод. В його основу покладена система індикаторів, за допомогою яких можливо дати оцінку об'єкта, що досліджується.

Виходячи з вищевикладеного, оцінка конкурентної позиції підприємства на конкурентному полі визначається наступним чином:

, (1)

де КПП - конкурентна позиція підприємства; К - інтегральний коефіцієнт конкурентної переваги; кпривабл - коефіцієнт привабливості конкурентного поля.

, (2)

де У 1 - рівень зовнішніх конкурентних переваг; У 2 - рівень внутрішніх конкурентних переваг.

, (3)

де Д - частка конкурентного поля, що займає підприємство; Rпідприємства- рентабельність продаж підприємства; Rлідера - рентабельність продаж лідера конкурентного поля.

На основі результатів оцінювання конкурентного поля за даними підприємств легкої промисловості ЗАТ "Дана", ЗАТ "Желань", АТ "Володарка", ВАТ "Юність", АТ "Ворскла" конкурентна позиція підприємства визначена таким чином, як показано в табл. 2.

Таблиця 2. Результати оцінювання конкурентної позиції підприємства

Найменування підприємства	Доля конкурентного поля, Д %	кприваб	Рівень конкурентного фону	Rпідприємств/Rлідера	У 1 - рівень зовнішніх конкурентних переваг	У 2	КПП [0-5]
ЗАТ"Дана"	2-5	0,25	0,29	0,5	1	0,5	0,25
ЗАТ"Желань"	6-8	0,25	0,36	0,9	5,6	1	1,4
АТ"Володарка"	2-3	0,25	0,29	0,4	0,8	0,2	0,2
ВАТ "Юність"	1-3	0,25	0,26	0,2	0,2	0,5	0,05
АТ "Ворскла"	5-8	0,25	0,33	1	5	0,5	2,5

Виходячи з розуміння конкурентоспроможності різними вченими, на цьому етапі дослідження пропонується за конкурентоспроможність прийняти рейтинг підприємства в галузі. Отже за результатами оцінювання, ЗАТ"Дана" - входить в першу п'ятірку, ЗАТ"Желань" - лідер галузі, АТ"Володарка" - недостатньо конкурентоспроможне, ВАТ"Юність" - входить в першу десятку, АТ"Ворскла" - входить в першу десятку.

Таким чином, запропонована методика оцінки позиції підприємства має особливості практичного застосування та наступні відмінності:

- запропонована методика базується на системному підході до оцінки позиції підприємства за рахунок врахування додаткових чинників, що відносять до трьох рівнів економічної системи: конкурентний фон (макрорівень), конкурентного поля (галузевий), конкурентні переваги (рівень підприємства);

- важливу роль у методиці оцінки відіграє діагностика конкурентного поля та конкурентного фона;

- сумарний вплив конкурентного фона та конкурентного поля суттєво впливає на конкурентну позицію підприємства, що в подальшому позначається на виборі конкурентної стратегії;

- діагностика конкурентного фона базується на складанні його профілю;

- основою для визначення того, до якого ступеня привабливості віднесене конкурентне поле, є систематизовані основні критерії;

- методика оцінки конкурентної позиції за принципом "матрьошки" дозволяє більш точно визначати позицію підприємства на конкурентному полі.

У п'ятому розділі - "Управління стратегічним потенціалом підприємства на засадах об'єктно-цільового підходу" запропоновані методологічні та практичні аспекти управління стратегічним потенціалом підприємства.

В умовах конкурентного економічного середовища максимальні можливості промислового підприємства будуть визначатися не максимальними можливостями випуску продукції, а спроможностями підприємства передбачати потенціальні зміни в зовнішньому середовищі та готовністю гнучко реагувати на ці зміни. З цією метою запропоновано використовувати термін стратегічний потенціал підприємства [СПП], під яким ми розуміємо сукупність наявних ресурсів та можливостей (здібностей) для розробки та реалізації стратегії підприємства. У цьому випадку акцент робиться на ресурсах, що використовуються для розробки та реалізації стратегії підприємства.

Для вирішення проблеми формування збалансованого стратегічного потенціалу промислового підприємства пропонується методологія, яка має три основні складові:

- синтез структури стратегічного потенціалу підприємства, що дає можливість визначити не тільки основні складові СПП, але і з'ясувати показники-індикатори за якими можливо виміряти фактичний стан СПП;

- методика оцінювання фактичного стану стратегічного потенціалу підприємства;

- прогноз можливих тенденцій структурних змін СПП.

Аналіз відповідних досліджень свідчить, що більшість науковців дотримується ресурсного підходу до концепції стратегічного потенціалу підприємства, не беручи до уваги внутрішні взаємозв'язки між його елементами. На наш погляд, такий підхід унеможливлює успішне вирішення проблеми удосконалення структури стратегічного потенціалу в сучасних умовах. Натомість запропоновано здійснити синтез системи стратегічного потенціалу методом структурних матриць, що дало можливість сформулювати концептуальну модель системи "стратегічний потенціал підприємства".

З урахуванням статистичних критеріїв і обґрунтування формування діагональних елементів робочих матриць виконана побудова лінійної та логарифметичної моделі стратегічного потенціалу підприємства. Тестові розрахунки та типові табуляграми для побудови статистичних лінійних та логарифметичних моделей СПП дали змогу отримати робочі статистичні моделі СПП відповідно до кожної його складової (табл.3). За допомогою аналізу отриманих моделей визначено показники з позитивним та негативним впливом на величину результативного показника.

Таким чином, виробниче підприємство відповідно до зміни умов може варіювати оціночними показниками, формуючи оцінку КСПП як сам СПП. Це дає змогу більш гнучко підійти до оцінки і вирішення питань використання такої оцінки при формуванні стратегічного набору підприємства. Більш того, перехід від оцінки СПП до формування СПП дає змогу вирішити питання управління СПП. Адже одним із головних відмінностей стратегічного управління є саме перехід від оцінок, аналізу до елементів управління об'єктами.

Формування СПП потребує також дослідження його стану та обґрунтування методу оцінки. У дисертаційній роботі методичні рекомендації щодо оцінювання СПП базуються на концепції "життєвого циклу" [ЖЦ].

Таблиця 3. Результати аналізу статистичних моделей СПП за матеріалами ЗАТ "Дана"

Структурний елемент СПП	Лінійна модель	ln-модель
Фінансовий потенціал (ФП)	КФП 1=0.372+0.025Х 1+0.013 Х 2-0.004Х 3+0.038Х 4 -0.014Х 5
	КФП 2=0.356+0.026Х 1+0,013Х 2-0.003Х 3+0.036Х 4
Виробничий потенціал (ВП)	КВП=1.86+0.002Х 1+0.003 Х 2-0.083Х 3
Маркетинговий потенціал (МП)	КМП=0.967-0.02Х 1-0.0189Х 2-0.0151Х 3
Кадровий потенціал (КП)	ККП=0.767+0.025Х 1+0.019Х 2-0.0151Х 3+0.032Х 4-0.014Х 5
Управлінський потенціал (УП)	КУП=1.053+0.05Х 1+0.0202 Х 2+0.0422Х 3+0.0306Х 4 -0.0132Х 5 -0.0177Х 6 +0.014Х 7 -0.038Х 8 -0.014Х 9

Оскільки, згідно з концепцією життєвого циклу підприємства [ЖЦП], вся його діяльність проходить низку стадій (періодів часу), починаючи від створення, розвитку і до припинення існування або корінної модернізації, то кожна стадія характеризується своїм значенням СПП. ЖЦП запропоновано розглядати у вигляді логічної моделі, в якій стадії ЖЦП розглядаються як підсистеми:

Щ{ЖЦП}={ССПUСРПUСЗПUСДПUСПД},

де ССП - стадія становлення підприємства; СРП - стадія розвитку підприємства; СЗП - стадія зрілості підприємства; СДП - стадія спаду діяльності підприємства; ПДП - стадія припинення діяльності підприємства.

Ця концепція використовується в методиці визначення КСПП, а його значення виступає критерієм для визначення стадії ЖЦП. Процедура оцінки КСПП складається з декількох етапів. На першому етапі оцінки КСПП визначено перелік показників потенційних можливостей підприємства, що представлено у вигляді такої залежності:

ПМ=f{[ФП];[ВП];[УП];[КП];[МП]},

де, ПМ - потенційні можливості підприємства; ФП - фінансовий потенціал; ВП - виробничий потенціал; УП - управлінський потенціал; КП - кадровий потенціал; МП - маркетинговий потенціал.

Показники кожної комплексної складової стратегічного потенціалу доцільно аналізувати по кожній стадії життєвого циклу підприємства, оскільки вони постійно змінюються під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Моделі життєвого циклу підприємства, що розглянуті в багатьох виданнях, не дають можливості звести показники СПП до певної оцінки та пов'язати її з відповідними стадіями.

Значення КСПП - це певна узагальнююча оцінка, яка залежить від межі бажаності показників. Тому на другому етапі визначено межу бажаності кожного часткового показника потенційних можливостей підприємства. Під межею бажаності будемо розуміти кількісний вимір відносного значення часткового показника потенційних можливостей підприємства. Залежність потенційних можливостей від стадій життєвого циклу підприємства визначено за допомогою функції Харінгтона:

(4)

де y(ai) - функція, що пов'язана з частковими показниками оцінки потенційних можливостей підприємства; і = 1…n, n - кількість показників, що вибрано для оцінки; dj - інтервали бажаності показників; j = 1…m, де m = 5.

Оскільки кількість показників, що використовуються для аналізу межі бажаності СПП, є варіативною величиною, що залежить від умов функціонування та характеристик промислового підприємства, то комплексна оцінка показника КСПП розглядається як середня геометрична від функції Харінгтона за всіма показниками dj :

(5)

Для того, щоб дати відповідь на те, який елемент стратегічного потенціалу підприємства потребує першочергового удосконалення, або забезпечення ресурсами, рекомендується визначати показник dj по кожній складовій потенціалу, а потім визначати комплексний КСПП (табл. 4).

Але для прийняття стратегічних рішень велике значення має не тільки фіксований теперішній та минулий СПП, а й прогноз можливого стану СПП. В якості методології прогнозування в дисертаційній роботі обраний практичний інструментарій використання нейронних мереж. Процедура прогнозування СПП на основі нейронних мереж містить наступні етапи:

1) формулювання мети й основних етапів розробки моделей у середовищі Windows;

2) збір і аналіз вихідних даних;

3) підготовка і кількісна оцінка часового ряду вихідних даних;

4) кореляційний аналіз часових рядів об'єктів дослідження та прогнозного показника;

5) побудова прогнозу на основі нейронних моделей.

Таблиця 4. Результати розрахунків коефіцієнту бажаності КСППj

Назва показника	Підприємства - об'єкти аналізу
	АТ "Желань"	АТ "Володарка"	ЗАТ "Дана"	АТ "Ворскла"
1.Фінансовий потенціал	0,58	0,338	0,66	0,38
2.Виробничий потенціал	0,75	0,828	0,63	0,74
3.Кадровий потенціал	0,75	0,741	0,64	0,67
4.Управлінський потенціал	0,79	0,703	0,70	0,70
5.Маркетинговий потенціал	0,59	0,33	0,503	0,47
Комплексний показник	0,69	0,54	0,61	0,57

Прогноз показника КСПП дав змогу з'ясувати тенденції зміни стадії життєвого циклу підприємства. Ця стадія життєвого циклу підприємства може бути базою для стратегічного вибору та розробки запобіжних заходів.

У шостому розділі - "Організаційні інструменти реалізації стратегії на підприємстві" запропоновані методичні засоби організації реалізації стратегії на підприємстві. Впровадження стратегічного управління в практику діяльності промислових підприємств багато в чому визначається механізмами організації цього процесу. У роботі на основі порівняння різних підходів пропонується використання ситуативного управління, що ґрунтується на використанні принципів об'єктно-цільового підходу в менеджменті. Цей підхід є більш досконалим, оскільки він орієнтує апарат управління на творчий процес реалізації стратегії, який обов'язково передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також їх корегування шляхом проведення своєчасних змін.

За характером виконання процес забезпечення реалізації стратегічного набору представлено трьома етапами:

1) підготовчий, в процесі якого створюються відповідні умови та розробляються можливості промислового підприємства до сприйняття стратегічного менеджменту;

2) структурний, зміст якого полягає у виборі методичного наповнення класів-об'єктів стратегічного менеджменту, яке б відповідало умовам реалізації стратегічного набору;

3) основний, у відповідності з яким відбувається адаптація вибраного стратегічного набору до класу-об'єктів.

Зважаючи на те, що робота з впровадження системи стратегічного управління починається з моменту її розробки, то зміст кожного етапу можна розглядати по-різному. Так, підготовчий етап можна починати з формулювання місії, формування дерева цілей та розробки ієрархії стратегій. Також можна до підготовчого етапу віднести лише ті роботи, що пов'язані з формуванням норм, нормативів, критеріїв, обмежень, правил та процедур, методів та алгоритмів. Створення нормативного забезпечення залежить від складності стратегічного управління, на яке орієнтується промислове підприємство. Велику кількість підготовчих робіт можна виконувати паралельно з розробкою стратегій. Це дає можливість скоротити термін запровадження стратегічного управління. При цьому не треба забувати, що цей етап проходить в умовах оперативної діяльності підприємства з виконання затверджених планів.

В якості правил виконання підготовчого етапу нами пропонується прийняти принципи об'єктно-цільового підходу та певну послідовність реалізації ціле-орієнтованих об'єктів (ЦОО). Другим елементом підготовчого етапу є розробка формалізованого опису кожного класу-об'єктів підприємства та зовнішнього середовища у вигляді показників та факторів. Виконання цієї роботи проводиться з використанням структурно-ієрархічного методу. В якості носіїв показників є узагальнюючі об'єкти: продукція, ресурси, фінанси та відповідні об'єкти різних рівнів. Результати побудови структури показників доцільно звести у таблицю.

Формування системи показників логічно здійснювати за наступними узгодженнями: показники ЦОО підприємства логічно вибирати у відповідності до індикаторів, що характеризують СПП (розділ 5), а показники, що характеризують об'єкти впливу на діяльність підприємства, доцільно формувати у відповідності до моделей діагностики зовнішнього середовища або моделі оцінки конкурентних переваг (розділ 4). Структурний етап процесу реалізації стратегічного набору підприємства вимагає певного методичного забезпечення існування класів-об'єктів, для яких реалізується стратегія. Відповідно до визначення, що дано в концепції стратегічного управління, класи-об'єкти повинні відображати сукупність методів, що визначають ефективність реалізації стратегій-об'єктів. Аналіз діяльності різних об'єктів стратегічного управління дає змогу зробити висновок, що ефективна реалізація стратегії класу можлива лише за умови комплексного сполучення усіх складових функціональної направленості діяльності класу-об'єкту.

Результати досліджень дали змогу нам рекомендувати розглядати функціонально-методичне забезпечення діяльності підприємства за організаційно-інформаційними напрямами.

Ефективне стратегічне управління підприємством передбачає визначення складу заходів, порядок та час їх здійснення, ресурси, відповідальність виконавців, обсяги робіт їх права і відповідальність, показники, що контролюються та форми контролю. Ці обставини потребують обґрунтованого підходу до організування роботи спеціалістів, котрі беруть участь у процесі стратегічного управління. В цьому випадку досить суттєвим є врахування другої складової методичного забезпечення реалізації стратегічного набору підприємства - інформаційної. Реальне удосконалення інформаційного забезпечення системи стратегічного управління підприємством пропонується реалізувати шляхом створення автоматизованої управлінсько-інформаційної системи (АУІС) "Стратегічний потенціал підприємства" на основі використання сучасних технологій баз даних та реалізована засобами системи управління баз даних Microsoft Access і за використанням таблиць Microsoft Excel.

Висновки

У дисертаційній роботі вирішена актуальна наукова проблема удосконалення методології стратегічного управління промисловими підприємствами і розроблена цілісна наукова концепція стратегічного управління, що базується на засадах об'єктно-цільового підходу. Основні висновки концептуального, теоретичного і науково-практичного характеру та результати, які одержано в ході проведених досліджень, зводяться до такого:

1. Удосконалення системи стратегічного управління на засадах об'єктно-цільового підходу є магістральним шляхом розвитку сучасної економіки. Запропонований підхід до формування сучасної методологічної та методичної бази стратегічного управління, забезпечує прискорення інформаційно-інноваційних процесів у сучасному світі економічно-виробничих систем, що обумовлює прагнення підприємств до концептуалізації, розробки дійового апарату поведінки конкретних об'єктів у сучасних умовах господарювання. Підприємства базових галузей, зокрема, легкої промисловості, що виробляють велику частину товарів, здатні запроваджувати в практику діяльності методичні засади визначення стратегічних наборів в умовах цифрової епохи, в яких наголос робиться на дослідженні сили впливу стратегії синергічних змін і фактично створюється підґрунтя для сталого розвитку суспільства в цілому та сфери економіки зокрема.

2. Головним призначенням стратегічного управління є досягнення синергічного ефекту, що може отримати підприємство шляхом визначення та реалізації стратегії успіху. Але розвиток стратегічного управління та можливостей його практичного застосування визначили недосконалість використання лише принципів синергії у стратегічному управлінні підприємствами. Намагання позбутися недоліків функціонального та структурного підходу до визначення стратегій привело до розвитку нових ідей, що основані на об'єктній декомпозиції. При застосуванні об'єктно-цільового підходу ми виходили з організаційної концепції менеджменту підприємства, в якій основними похідними чинниками є цілі підприємства та його складові об'єкти управління. З ціллю створення науково-методичних передумов для якісної трансформації та подальшої стабілізації економічної діяльності підприємств запропоновано концептуальну модель стратегічного управління, що базується на принципах об'єктно-цільового підходу. Як і всі моделі стратегічного управління, запропонована модель містить такі складові: місію, цілі діяльності організації, стратегії, потенціал. Суттєве доповнення моделі складає блок реалізації стратегій, що забезпечує динаміку процесів, побудованих на умовах об'єктної декомпозиції та ціленаправленої діяльності промислових підприємств.

3. Аналіз системи стратегічного управління показав, що центральною його ланкою є стратегічний набір, який відображає певний курс або напрям діяльності підприємства. За наявності систематизованого розмаїття сукупності стратегій підприємства, формування стратегічного набору повністю залежить від розглянутих особливостей розвитку та конкретних ситуацій, в яких знаходиться промислове підприємство. Тому можна стверджувати, що скільки існує підприємств, стільки ж буде індивідуальних стратегічних наборів. На основі аналізу практики стратегічного управління узагальнено процес формування стратегічного набору та запропоновані загальні підходи до реалізації цього процесу. Останні базуються на певних особливостях стратегічного управління. Виділено основні складові стратегічного ромбу (час, оточення, ресурси, люди), під впливом яких має формуватися стратегічний набір підприємства. Названі складові формалізуються в такі показники:

- стадія життєвого циклу підприємства (час);

- ступінь привабливості конкурентного поля (оточення);

- фактичний і прогнозний рівень потенціалу підприємства (ресурси, люди).

4. На базі розвитку методології стратегічного управління, використовуючи аналіз і синтез процесу реалізації стратегії промислового підприємства по відношенню до можливих змін життєвого циклу самого підприємства, стану потенціалу та зовнішнього середовища, запропоновано теорію "резонансу життєвого циклу стратегії промислового підприємства", що дає можливість формалізувати рівень інерційності самого підприємства та чинники впливу на результати реалізації стратегічного набору.

5. Оскільки для реалізації стратегічного набору підприємств легкої промисловості ключовим є фактор часу, то вибір технології обґрунтування ефективності стратегічного набору підприємства є сенс здійснювати у відповідності до стадії життєвого циклу підприємства. В цьому контексті запропоновано методичне забезпечення обґрунтування ефективності впровадження стратегічного набору промислових підприємств. Методично адаптовано використання наступних показників та моделей: точки беззбитковості, фінансової стійкості, чистого прибутку підприємства, "моделей стійкого росту".

6. Однією з функцій стратегічного управління є цілевизначення. Не дивлячись на важливість та актуальність, питання формування цілей менеджером досить мало вивчені. Мало вивчені питання стосуються здебільшого змістовного аспекту даної проблеми. Вирішення проблеми формування блоку стратегічних цілей підприємства пропонується в двох напрямах:

- формування переліку стратегічних цілей підприємства;

- встановлення пріоритетності цілей.

Проведені дослідження дозволили запропонувати для практичного використання підприємствами легкої промисловості алгоритм визначення пріоритетності стратегічного набору на основі процесу цілевизначення.

7. Для розв'язання фундаментальних проблем функціонування підприємств у конкурентному середовищі на основі сталого розвитку важливе значення має аналізі ефективності менеджменту промислових підприємств у цілому. У межах системної концепції, на основі дослідження результатів діяльності підприємств легкої промисловості запропонована методика встановлення пріоритетності цілей підприємства.

Використання запропонованої методики гарантує промисловим підприємствам наступні переваги:

- відсутня проблема розмірності показників, що формують ефективність діяльності підприємства;

- відсутня проблема впливу одних показників на інші;

- метод дає можливість виконувати оцінку відповідно до системного закону найменших відносних опорів, згідно з яким стійкість, результативність та інші показники системи визначаються найслабшим її елементом.

8. Ідентифікація поточного стану підприємств галузі легкої промисловості на протязі останніх років показала, що головними тенденціями в їх діяльності є скорочення виробництва, втрата ринків збуту, незадовільний стан фінансово-господарської діяльності, соціальні проблеми, висока залежність від іноземних постачальників, робота за давальницькою схемою, посилення західної та східної експансії, тощо. Тому з ціллю науково-практичного забезпечення адаптування підприємств до вимог ринку запропоновано методичні розробки щодо виявлення й оцінки факторів зовнішнього середовища, як середовища майбутньої діяльності підприємства.

На основі аналізу різноманітних методик діагностики середовища підприємства визначені критерії їхньої системної класифікації. Серед них основні: об'єкт аналізу; характер показників та їх інформаційне забезпечення; методи дослідження показників; засоби обробки інформації.

9. Виходячи з національних інтересів України і сформованих стратегічних орієнтирів, одною з головних задач є перехід підприємств на сучасні моделі управління, а саме модель стратегічного управління, яка включає підсистеми, що забезпечують адаптування її до ринкових умов. Необхідність адаптації до умов конкурентного середовища, що суттєво впливає на активну діяльність промислових підприємств за умов ринку, висуває пріоритетними інструментаріями діагностування середовища підприємства - оцінку конкурентних позицій і пошук нових конкурентних переваг підприємства.

Оцінка конкурентних позицій - це не тільки необхідний крок в алгоритмі формування стратегії підприємства, але й інструмент стратегічного управління. Від коректності оцінки позиції залежить напрям стратегії.

У результаті досліджень запропонована методика визначення конкурентних переваг підприємства, суть якої полягає у визначенні сумарного впливу конкурентного фону та конкурентного поля на конкурентну позицію підприємства, що в подальшому суттєво позначається на виборі конкурентної стратегії. Запропонована методика базується на системному підході щодо оцінки позиції підприємства за рахунок врахування додаткових чинників, які відносять до трьох рівнів економічної системи: конкурентний фон (макрорівень), конкурентне поле (галузевий), конкурентні переваги (рівень підприємства).

10. В умовах конкурентного економічного середовища максимальні можливості промислових підприємств визначаються не максимальними можливостями випуску продукції, а спроможностями підприємства передбачати потенціальні зміни в зовнішньому середовищі та готовністю гнучко реагувати на ці зміни. З цією метою пропонується використовувати термін стратегічний потенціал підприємства.

Підприємство може досягти своєї головної мети - формування та підтримка конкурентних переваг, послідовно вирішуючи завдання розподілу ресурсів між елементами СПП для кожного варіанта набору СЗГ таким чином, щоб досягти максимального розміру синергійного ефекту взаємодії усіх елементів СПП.

У результаті досліджень з'ясовано, що потрібно здійснити перехід від складу до побудови стратегічного потенціалу підприємства, а точніше, до формування структурованого стратегічного потенціалу з якісно новими властивостями його прояву при реалізації визначених стратегій підприємства.

11. Запропоновано методичний інструментарій формування збалансованого стратегічного потенціалу промислового підприємства, що містить в собі три основні складові:

- синтез структури стратегічного потенціалу підприємства, що дає можливість визначити не тільки основні складові СПП, але і з'ясувати показники-індикатори за якими можливо виміряти фактичний стан СПП;

- методику дослідження фактичного стану стратегічного потенціалу підприємства;

- прогноз можливих тенденцій структурних змін СПП.

Цей інструментарій може бути використаний як науковий апарат для попередньої діагностики потенціалу підприємств при розробці бізнес-планів, оцінці інвестиційної привабливості підприємств. Підтвердженням дієздатності основних наукових положень, які розкриті в дисертації, є їх впровадження: в методичних рекомендаціях з оцінювання рівня бажаності коефіцієнту стратегічного потенціалу підприємств, в цільових програмах освітньої діяльності вищих навчальних закладів.

12. Головною особливістю реалізації стратегічного набору промислових підприємств при використанні будь-якого підходу є наявність перехідного періоду від діючої системи управління до управління реалізацією нових стратегій. Запропоновано методичний підхід забезпечення процесу реалізації стратегічного набору, що базується на трьох послідовних етапах: підготовчому, структурному, адаптаційному. Теоретичні положення запропонованого методичного підходу ґрунтуються на принципах об'єктно-цільового підходу та певній послідовності реалізації ціле-орієнтованих об'єктів (ЦОО).

Результати досліджень дають змогу рекомендувати розглядати функціонально-методичне забезпечення стратегічного управління підприємством за наступними напрямами:

- організаційна складова;

- інформаційна складова.

На підставі результатів дисертаційного дослідження можна рекомендувати підприємствам легкої промисловості напрями удосконалення організаційної структури управління, впровадження систем інформаційного забезпечення процесів управління діяльністю підприємств, що забезпечить ефективне впровадження системи стратегічного управління в практику діяльності. стратегічний управління менеджмент пріоритет

Сукупність результатів проведеного дослідження створює науковий фундамент зі стратегічного управління, який сприяє вирішенню наукової проблеми створення та застосування методології стратегічного управління на промислових підприємствах з метою поліпшення результатів їхньої діяльності, підвищення їх інвестиційної привабливості, що має важливе значення для держави в цілому.

Список опублікованих праць за темою дисертації

Монографія:

1. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія. - К.: Знання України, 2005. - 250 с. (14,65 д.а.)

Підручники:

2. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник - К.: МПП "ШТРИХ", 2004. - 240 с. (15,5 д.а.)

3. Ігнатьєва І.А., Мартиненко М.М. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2006. - 320 с. (26,5 д.а. особисто автору 15,5 д.а.)

Статті у наукових фахових виданнях:

4. Ігнатьєва І.А. Практичний інструментарій обґрунтування ефективності стратегічного набору промислових підприємств // Держава і регіони. - 2005. - № 5. - С. 95-99. (0,5 д.а.)

5. Ігнатьєва І.А. Метологічні аспекти управління стратегічним потенціалом підприємства // Проблеми науки. - 2005. - № 1. - С. 8-12 (0,5 д.а.)

6. Ігнатьєва І.А. Діагностування виробничих систем на основі встановлення пріоритетності стратегічних цілей // ВІСНИК КНУТД . -2004. - № 6 . - С. 135-140. (0,5 д.а.)

7. Ігнатьєва І.А. Прогнозування можливостей реалізації стратегії підприємства на основі дослідження процесу резонансу в лінійних системах // ВІСНИК технологічного університету "Поділля". - 2004. - № 4. - С. 98-103. (0,5 д.а.)

8. Ігнатьєва І.А., Микитенко В.В. Науково-методологічні основи проектування стратегічного потенціалу промислового підприємства // Механізм збалансованого розвитку промислового потенціалу. - Київ, 2005. - С. 9-19. (0,9) Особистий внесок автора полягає в розробці концепції формування стратегічного потенціалу підприємства та групуванні показників оцінки стратегічного потенціалу. (0,7)

9. Ігнатьєва І.А., Алимов О.М. Балансування стратегій в стратегічному наборі підприємства // Актуальні проблеми економіки - 2005. - № 7(49). - С. 109-116. (0,6 д.а.) Особисто автором узагальнено та систематизовано класифікації стратегій підприємств, запропоновано альтернативну класифікацію стратегій у стратегічному наборі. (0,5 д.а.)

10. Ігнатьєва І.А., Богданов М.Г. Методологічні та методичні підходи до стратегічного управління // Вісник КНУТД.- 2005. - № 2(22). - С. 143-153 (0,4). Особисто автором запропоновано концептуальну модель стратегічного управління підприємством. (0,3 д.а.)

11. Ігнатьєва І.А. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу // Вісник КНУТД. - 2003. - № 4. - С. 61-65. (0,4 д.а.)

12. Ігнатьєва І.А Проблеми удосконалення акціонерного механізму самофінансування // ВІСНИК технологічного університету "Поділля".- 2003. - № 2. - С. 22-25. (0,5 д.а.)

13. Ігнатьєва І.А. Методологічні основи об'єктно-цільового підходу формування і реалізації стратегій розвитку підприємств виробничої сфери // Вісник УДУВГП, ЕКОНОМІКА. - 2003. - № 1(20). - С. 514-519. (0,4 д.а.)

14. Ігнатьєва І.А, Королько О.М. Особливості управління інвестиційною діяльністю на підприємстві // ВІСНИК УДУВГП, ЕКОНОМІКА. - 2004. - № 2(26). - С. 244-249. (0,5 д.а.) Особистий внесок автора полягає в розробці стратегії управління інвестиційною діяльністю промислових підприємств. (0,3 д.а.)

15. Ігнатьєва І.А Проблеми оцінки конкурентних позицій промислових підприємств // Економика: проблемы теории и практики. - 2005. - № 205. - С. 1129-1140. (0,5 д.а.)

16. Ігнатьєва І.А. Методичне забезпечення реалізації стратегічного набору промислових підприємств. // Економика: проблемы теории и практики. - 2005. - № 206. - С. 764-773. (0,5 д.а.)

17. Ігнатьєва І.А. Інноваційні підходи щодо забезпечення реалізації стратегії промислових підприємств. // Проблеми науки. - 2005. - № 9. - С. 11-15. (0,5 д.а.)

18. Ігнатьєва І.А, Богданов М.Г. Конкурентний статус фірми та методи його оцінки. // ВІСНИК технологічного університету "Поділля".- 2001. - № 6. - С. 32-35. (0,4 д.а.) Особисто автором запропоновано методичний підхід оцінки конкурентного статусу підприємства, проаналізовано можливі рівні значення інтегрального показника-індикатора конкурентного статусу підприємства. (0,2 д.а.)

19. Ігнатьєва І.А., Миколайчук І.П. Формування мотиваційного середовища в менеджменті підприємств // Вісник Східноукраїнського державного університету. - 2005. - № 12. - С. 69-74 (0,5 д.а.). Особисто автором проаналізовані складові мотиваційного середовища та визначені напрями отримання синергійного ефекту в менеджменті. (0,4 д.а.)

20. Ігнатьєва І.А., Микитенко В.В. Діагностика стратегічного потенціалу підприємства // ВІСНИК економічної науки УКРАЇНИ. - 2005. - № 2 (8). - С. 77-81 (0,5 д.а.) Автором запропоновано методику оцінки рівня стратегічного потенціалу та основі використання теорії "життєвого циклу", обґрунтовані системи показників-індикаторів, що встановлюють рівень стратегічного потенціалу підприємства. (0,4 д.а.)

21. Ігнатьєва І.А. Оцінювання впливу стратегічного вибору на ефективність діяльності промислових підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 12 (54). - С. 136-142. (0,5 д.а.)

22. Ігнатьєва І.А., Лісун Я.В. Тенденції сучасного переходу від управління якістю до якості управління промисловим підприємством // Вісник КНУТД. - 2005. - № 4(24). - С. 26-29. (0,4 д.а.) Особисто автором запропоновано напрями удосконалення системи менеджменту. (0,2 д.а.)

23. Ігнатьєва І.А., Микитенко В.В. Проблеми моделювання стратегічного потенціалу промислових підприємств // Міжнародний науковий журнал "Економічна кібернетика". -Донецьк, ДонНУ, 2005. - №3-4 (33-34). - С. 94-98 (0,5 д.а.) Особисто автором запропоновано методику прогнозування стратегічного потенціалу підприємства, апробовані розрахунки за моделлю. (0,4 д.а.)

24. Ігнатьєва І.А., Велентейчик Т.М. Стратегічне управління промисловими підприємствами в контексті концепції сталого розвитку // Наука і наукознавство - 2005. - № 4 (додаток). - С. 140-144. (0,5 д.а.) Особисто автором сформульовано напрями розвитку управління стратегічним потенціалом підприємства. (0,4 д.а.)

25. Ігнатьєва І.А. Оцінювання результативності діяльності виробничих систем на основі встановлення пріоритетності стратегічних цілей // Вісник КНУТД. - 2005. - № 6(26). - С. 176-181. (0,5 д.а.)

26. Ігнатьєва І..А. Методологічні підходи щодо формування концептуальної моделі стратегічного управління промисловим підприємством // Економіка і держава - 2006. -№2. - С. 44-48. (0,5 д.а.)

Статті в інших виданнях:

27. Ігнатьєва І.А. Формування системи показників оцінки стратегічного потенціалу підприємств легкої промисловості. // Легка промисловість. - 2005. - № 4. - С. 42-43. (0,5 д.а.)

28. Ігнатьєва І.А. Обґрунтування товарної політики підприємства в умовах ризику та невизначеності. // Легка промисловість. - 1997. - № 2. - С. 59-61. (0,3 д.а.)

29. Ігнатьєва І.А., Білорус Т.В. Формування концепції управління кадровим потенціалом підприємства // Соціальна безпека: пошук нової парадигми. Зб. наук. ст. - К., 2004. - Вип. 2. - С. 71-75. (0,4 д.а.) Особисто автором визначено суть кадрової стратегії та сформульовані основні напрями формування кадрового потенціалу промислових підприємств. (0,2 д.а.)

30. Ігнатьєва І.А. Аналіз і синтез інвестиційної привабливості підприємств.// Вісник ДАЛПУ. - 1999. - № 2. - С. 200-203. (0,3 д.а.)

31. Ігнатьєва І.А., Богданов М.Г. Економічне обґрунтування товарно-продуктових стратегій підприємства.// Вісник КДУТД. - 2001. - № 2. - С.153-159. (0,4 д.а.) Особисто автором запропоновано методичний підхід щодо обґрунтування впровадження стратегічних рішень на промислових підприємствах, проаналізовано статистичну інформацію та запропонована методика розрахунків. (0,3д.а.)

...