Управление персоналом в ООО АН "М-Квадрат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный аграрный университет»

Кафедра управления и права

ОТЧЁТ

по производственной практике

Выполнил:

студент 4 курса 080505.65

«Управление персоналом»

Стефановская Т.В.

Проверил: старший преподаватель

Фатеева Н.Б.

Екатеринбург - 2013

Содержание

• Введение
• Раздел 1. Особенности организации системы управления персоналом в ООО АН «М-Квадрат»
• Раздел 2. Организационная культура предприятия
• Раздел 3. Инновационная деятельность организации
• Раздел 4. Планирование деловой карьеры
• Раздел 5. Система обучения персонала
• Раздел 6. Трудовая адаптация персонала
• Раздел 7. Система мотивации и стимулирования труда работников
• Раздел 8. Аттестация работников организации
• Раздел 9. Управление конфликтами в организации
• Раздел 10. Организация управленческого труда руководителя
• Раздел 11. Кадровая политика организации
• Заключение
• Приложения
• Введение
• В соответствии с учебным планом я проходила производственную практику в обществе с ограниченной ответственностью агентстве недвижимости «М-квадрат» в должности менеджера по управлению персоналом с 01 августа 2013 г. по 31 августа 2013 г.
• В Уставе компании сказано, что общество с ограниченной ответственностью АН «М-Квадрат», в дальнейшем именуемое - Общество, функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.
• Место нахождения Общества: 620130, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, д. 181, корп. 3.
• Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Агентство недвижимости «М-Квадрат» предлагает полный спектр риелторских услуг в Екатеринбурге и области с 2007 года.

Целью практики является закрепление теоретических знаний по общепрофессиональным и специальным дисциплинам; совершенствование навыков по управлению персоналом организации.

Задачи практики:

• знакомство с организацией системы управления персоналом организации;

• изучение организационно-методических и нормативно-технических документов и участие в их разработке для решения отдельных задач управления персоналом по месту прохождения практики;

• разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации.

Раздел 1. Особенности организации системы управления персоналом в ООО АН «М-Квадрат»

Система управления персоналом организации - это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Двумя главными аспектами анализа системы управления персоналом являются функциональный и содержательный. В рамках функционального аспекта система управления персоналом включает подсистему линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Служба управления персоналом является инструментом реализации кадровой политики организации. На начальной стадии формирования кадрового отдела руководителю организации необходимо определиться с его структурой, то есть будет ли это полноценная кадровая служба или же организация будет довольствоваться лишь одним кадровым работником, например, специалистом по кадрам.

Какова же должна быть численность кадровой службы (отдела), чтобы обеспечить нормальное функционирование организации?

Для этого надо определить затраты рабочего времени на комплектование и учет кадров и другие функции кадровой службы (отдела).

Основным документом, используемым для определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров, а также для обоснования необходимой численности работников, занятых этими работами, до настоящего времени остаются Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров, утвержденные постановлением Минтруда СССР от 14 ноября 1991 года № 78 (далее - Нормативы).



Подсистемы
Формирование персонала		Использование и сохранение персонала		Развитие персонала
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом Планирование потребностей в человеческих ресурсах Маркетинг персонала Кадровый мониторинг. Подбор и найм работников «Селекция» кадров Профессиональная адаптация новых работников		Проектирование рабочих мест Ведение учета и статистики персонала Управление рабочим временем Условия безопасности труда Деловая оценка работников (аттестация) Разработка систем оплаты и стимулирование труда Нормирование и тарификация трудового процесса		Профессиональное обучение Повышение квалификации и переподготовка Ротация Делегирование полномочий Организация рационализаторской и изобретательской деятельности Планирование карьеры Управление кадровым резервом Организация социального развития
Регулирование отношений с персоналом
Соблюдение трудового законодательства		Нормативно-методическое обеспечение документооборота		Профилактика и разрешение трудовых споров Проведение консультаций по правовым вопросам

Рис.1.1. Система управления человеческими ресурсами

Срок действия нормативов неоднократно продлевался и поскольку новые нормативы времени на выполнение кадровых операций пока не приняты, его положения, как не противоречащие трудовому законодательству и регулирующие нормирование труда работников кадровой службы (отдел) продолжают применяться.

Никакие других нормативных актов, регламентирующих численность кадровой службы (отдела) нет. Также принято рассчитывать количество требуемых кадровых работников в зависимости от количества работающих людей на предприятии и вида деятельности. Практика показывает, что на одного специалиста по персоналу приходится 100 - 130 работников.

В ООО АН «М-Квадрат» функции службы управления персоналом выполняет один менеджер по персоналу, так как численность сотрудников на 2013 год составляет всего 14 человек, - генеральный директор, менеджер по персоналу, администратор, ипотечный брокер, пять специалистов по купле-продаже недвижимости, два специалиста по аренде и три стажёра.

Генеральный директор управляет менеджером по персоналу и администратором, также он исполняет функции бухгалтера и юриста.

На схеме оргструктуры ООО АН «М - Квадрат» хорошо видно структурное подчинение менеджера по управлению персоналом руководителю организации. Преимуществом этой структуры является близость менеджера ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Рис.1.2. Схема оргструктуры ООО АН «М - Квадрат» на 2013 год.

«Положения об отделе кадров» нет, так как отдела нет. Документом, характеризующим систему управления персоналом, является должностная инструкция менеджера по персоналу (Приложение 1). Перед кадровым работником, прежде всего, стоит цель - обеспечение организации добросовестными, квалифицированными, ответственными, продуктивными сотрудниками, создание оптимальных условий для успешного выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей.

Раздел 2. Организационная культура предприятия

Организационная культура - специфические для данной организации и разделяемые большинством рабочих ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы, которые определяют поведение людей в трудовом процессе и регулируют взаимоотношения между ними.

Смысл и предназначение сильной и сознательно сформулированной организационной культуры заключается в обеспечении достижения целей организации наиболее эффективным и гуманным способом.

Цель сознательной сферы организационной культуры - способствовать реализации стратегии фирмы за счёт создания эффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую эффективность организации и лояльность персонала.

Миссия компании как элемент организационной культуры отражает предназначение, общую идею компании, которая ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию как изнутри, так и извне.

Миссия ООО АН «М-Квадрат»: “Уверенно развиваясь на рынке недвижимости Екатеринбурга, мы смогли сформировать команду высококвалифицированных специалистов, постоянно повышающую качество своей работы и регулярно привлекающую новых клиентов. Сегодня мы обладаем лучшими технологическими и интеллектуальными ресурсами, которые позволяют нам не только уверенно развиваться в условиях жесткой конкурентной борьбы, но и выгодно выглядеть на фоне прочих успешных агентств столицы Урала. Сегодня мы можем смело утверждать, что команда специалистов компании «М-Квадрат» является одной из лучших на современном рынке недвижимости”

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Рис.2. Ценности организации

Агентство недвижимости «М-Квадрат»:

* Постоянно повышает качества предоставляемых нами услуг путем внедрения новых передовых технологий и раскрытия творческого потенциала сотрудников.

* Добросовестно и высококвалифицированно обслуживает клиентов компании.
* Обладает командным духом, успешно достигает поставленных целей, работая сплоченным коллективом единомышленников.

* Ведет себя откровенно, открыто и честно в отношениях с клиентами, между сотрудниками Компании, контрагентами и подрядчиками.

* Поощряет новаторство самых находчивых и деятельных сотрудников.

* Выполняет социально ответственную и полезную работу.

Способы влияния руководителей на ценности персонала в ООО АН «М-Квадрат» - это личный пример и проявление личных ценностей.

Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся организационной культуры организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача менеджера по персоналу в ООО АН «М-Квадрат» заключается в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Раздел 3. Инновационная деятельность организации

В настоящее время по оценкам специалистов, инновационный потенциал конкретных предприятий востребован сегодня лишь на 7-10%. Это относится как к инновациям в производстве, так и к нововведениям в кадровой сфере. Под кадровыми инновациями понимают управленческие нововведения, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров выполнять свои профессиональные функции.

Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, предполагающий обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы в соответствии с перспективными и текущими развития организации. Процесс управления кадровыми инновациями включает ряд этапов, а именно: определение потребности в нововведениях; сбор информации о нововведениях; предварительный их отбор с помощью определенных критериев; принятие решения о внедрении нововведений и непосредственно внедрение, использование и сопровождение нововведений. Все эти этапы, причем в большей степени последний, могут сопровождаться инновационным конфликтом, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе.

Поскольку любая фирма является сложной системой, можно выделить много факторов, препятствующих новаторству или стимулирующих его. Одним из главных является такой показатель, как восприимчивость организации к изменениям, в свою очередь зависящий от многих переменных, однако очевидно, что сила сопротивления нововведениям обратно пропорциональна величине этого показателя. Что касается непосредственно причин, вызывающих внутри организации сопротивление кадровым инновациям, то их обычно делят на три группы.

Первая группа причин обозначена как неудовлетворительная работа отдела кадров, что вызывает естественное недоверие к проводимым ею нововведениям. Вторая группа причин включает внутренние установки непосредственно персонала компании. К ним можно отнести ожидание в результате изменений потери чего-то ценного (денег, статуса), низкая степень доверия к любым действиям руководства, различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством, изначальная низкая терпимость отдельных работников к изменению (консерватизм), равнодушное отношение к целям организации и ее развитию. Третья группа причин, выделенная в ходе исследования, связана с особенностями топ-менеджмента организации. Сюда относятся «табу» на инновации, заложенные руководством в корпоративной культуре и философии предприятия, отсутствие диалога между топ-менеджерами, отсутствие лидера, способного хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса, либо, при его наличии, отсутствие у него необходимых полномочий, не предоставленных ему консервативным руководством компании.

Для преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы. Один из наиболее естественных - предоставление информации о предстоящих изменениях. Можно вовлекать сотрудников в проектирование и осуществление инновации, оказать им помощь и поддержку, необходимую в изменяющихся условиях. Для достижения компромиссов целесообразно проводить переговоры с отдельными сотрудниками и их группами. Главный же метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. При всем необходимо помнить о том, что наибольший эффект приносит только совместное использование нескольких подходящих методов.

Раздел 4. Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры -- это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

§ высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

§ длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

§ показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

§ показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Продвижение по службе в ООО АН «М-Квадрат» изображено на рис.4.1. Каждый принятый в организацию новый сотрудник становится стажёром, после прохождения обучения и программы адаптации он становится специалистом по аренде, далее сотрудник по желанию может стать специалистом по покупке/продаже недвижимости и только потом ипотечным брокером. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором. Проводится в жизнь менеджером по персоналу.

Рис.4.1. Схема продвижения сотрудников в ООО АН «М-Квадрат».

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (администратор). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены дальше.

Таблица.4

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	§ Первичная ориентация и выбор профессии § Выбор организации и должности § Ориентация в организации § Оценка перспектив и проектирование роста § Реализация роста
Менеджер по персоналу	§ Оценка при приеме на работу § Определение на рабочее место § Оценка труда и потенциала сотрудников § Отбор в резерв § Дополнительная подготовка § Программы работы с резервом § Продвижение § Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель	§ Оценка результатов труда § Оценка мотивации § Организация профессионального развития § Предложения по стимулированию § Предложения по росту

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис.4.2).



Рис.4.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Рис.4.3. Алгоритм формирования кадрового резерва в ООО АН «М-Квадрат»

Модель компетенций - система компетенций компании в привязке к уровням компании и должностям.

Структура модели компетенций:

· Профессиональные знания, умения, навыки

· Управленческие навыки и способности

· Индивидуально - личностные характеристики, необходимые сотруднику, занимающему данную должность

· Модели поведения, необходимые для данной должности

· Ценности, которые должен разделять сотрудник, занимающий данную должность

· Необходимая мотивация и отношение к работе на данной должности.

Путь формирования списка кандидатов в кадровый резерв ООО АН «М-Квадрат» - это самовыдвижение кандидатов, например через PR кампанию для всех сотрудников: «Коллеги! В нашей компании формируется команда талантов! Если ты готов расти вместе с компанией, интенсивно обучаться, работать над новыми проектами и задачами, то напиши эссе менеджеру по работе с персоналом, ответь на вопросы:

· Почему именно ты достоин войти в команду?

· Что ты можешь сделать для Компании?

· Как ты видишь себя в Компании через 5 лет?

· Какие новые проекты и задачи ты будешь решать?»

Таким образом менеджер по персоналу может выявить возможных кандидатов в резерв для конкретных должностей, разработать программу развития резерва и спланировать карьеру каждого сотрудника организации.

Раздел 5. Система обучения персонала

Мотивацией непрерывного обучения в компании является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Когда меня только приняли на работу в агентство недвижимости, новые сотрудники приходили в компанию по рекомендации старых. Никакой системы обучения не существовало, учились методом проб и ошибок. Хороший заработок являлся единственным стимулом. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Екатеринбурге. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, но в первую очередь по качеству предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональный аспект. Появилась идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков. Подготовка собственных квалифицированных кадров - задача нашей компании.

В качестве преподавателей выступают наставники, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на 3 этапа - так называемые ступени обучения. Примерная длительность обучения на каждой ступени - 5 дней (по 8 часов ежедневно). Между этапами обучения проходят периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

После удачно пройденного обучения у наставника стажёры отправляются на курсы в Уральской палате недвижимости для получения квалификационного аттестата на квалификацию «агента». Аттестоваться по квалификации «брокер» могут только те сотрудники агентств недвижимости, у кого стаж работы в недвижимости составляет не менее 3-х лет и только потом на Ипотечного консультанта. Примеры аттестатов представлены в Приложении 2,3 и 4.

Раздел 6. Трудовая адаптация персонала

персонал управление мотивация конфликт

Люди являются основой любой современной организации, так как именно от них зависит эффективное использование ресурсов организации, ее экономические показатели и конкурентоспособность. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников.

Первым шагом в этом направлении является процесс трудовой адаптации, т. е. подключения нового сотрудника к рабочему процессу. Различают 4 ее вида:

1. Психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новым условиям труда и графику работы.

2. Социально-психологическая адаптация - процесс усвоения и принятия новых корпоративных норм и ценностей, привыкание к новой социальной среде, установление взаимоотношений.

3. Организационная адаптация - процесс усвоения нового организационного статуса должности, структуры компании, механизмов и методов управления, принятых в компании, правовых и экономических условий труда.

4. Профессиональная адаптация - процесс включения ранее приобретенных знаний, умений и навыков в бизнес-процессы компании, а также активное освоение новых операций, действий в соответствии с технологическим процессом (должностными обязанностями).

Процесс адаптации можно считать успешно пройденным, если:

1) работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения и страха;

2) он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

3) поведение сотрудника отвечает требованиям его должности и начальства;

4) рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей;

5) у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и со своей должностью он связывает будущее;

6) он чувствует удовлетворенность от выполняемой работы;

7) удачу в профессиональной деятельности сотрудник связывает с жизненным успехом.

Из всего вышесказанного следует, что служба персонала должна приложить максимум усилий для того, чтобы помочь новому сотруднику пройти очень сложный для него период. И сама организация в этот момент также проходит свое очередное испытание, «привлекательна ли» она для нового представителя рынка труда, конкурентоспособна ли, есть ли в ней потенциал для дальнейшего эффективного развития.

Рассмотрим организацию процесса адаптации на примере компании «М-Квадрат».

Организационная адаптация.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней отделения, в которое устраивается сотрудник, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования и принятия решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют генеральному директору и знакомят с коллегами, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются их должностные полномочия. Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержатся информация об организационной структуре и правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием телефонов.

Социально-психологическая адаптация.

Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников друг с другом. На менеджера по персоналу ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка», создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, помощь в решении возникающих вопросов - все это является прямыми обязанностями менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового работника, достаточно.

Профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формирований некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде. Подробно этот процесс описан в 5 разделе.

Также предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия. Большое внимание уделяется обратной связи.

Обратная связь и контроль.

Адаптация сотрудника - длительный процесс. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия наставником и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу проводит беседы с наставником данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Наставник знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делается вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям.

Данная система адаптации действует в компании «М-Квадрат» на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10 %, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 30 до 100 человек, с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, уметь завоевать доверие работников.

Раздел 7. Система мотивации и стимулирования труда работников.

В ООО АН «М-Квадрат» заработная плата специалистов по недвижимости состоит из оклада и процента от сделок. Оклад зависит от стажа, подтвержденного учетными документами УПН (квалификационными аттестатами УПН либо регистрационным удостоверением УПН), а процент от сделок - от квалификации работника (Таблица 7.1). У администратора и менеджера по персоналу получают фиксированный оклад и доплату компенсационного характера 15 %.

Рис. 7. Факторы внешней и внутренней среды функционирования организации

Таблица 7.1

Заработная плата специалистов по недвижимости в ООО АН «М-Квадрат»

Стаж	Квалификация	Оклад, руб + процент от сделки, %
до 1 года	стажёр	4.000 + 5
от 1 до 4 лет	агент	4.000 + 10
от 4 до 7 лет	брокер	5.000 + 15
от 7 лет	ипотечный консультант	6.000 + 25

В конце каждого календарного года проводится исследование мотивационной структуры: проводится анкетирование по следующим факторам.

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

· отношение к содержанию выполняемой работы;

· отношения в рабочем коллективе, в котором работают сотрудники;

· удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);

· отношение к компании (фирма, предприятие);

· удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

· отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

Ценностные факторы:

· деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

· перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

· ценность общности (хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

· ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

· ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкий рабочий график);

· ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных, на основе которых можно спланировать дальнейшее совершенствование программ мотивации и стимулирования.

Принимая во внимание результаты проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда работников агентства недвижимости «М-Квадрат», для дальнейшего развития организации необходимо дополнительно осуществить мероприятия, указанные ниже в Таблице 7.2.

Таблица 7.2.

Мероприятия по развитию системы мотивации и стимулирования труда работников в ООО АН «М-Квадрат»

Мотивирующие мероприятия	Пояснение
Пересмотреть политику оплаты труда в целом	Обратив особое внимание на неудовлетворенность зарплатой, разработать программу материальных и социальных стимулов, расширить перечень производственных поощрений.
Переподготовка	Разработать программы и мероприятия по развитию, обучению, переподготовки персонала, получение вторых и смежных профессий.
Поощрения инициативы	Обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков.
Увеличить расходы на профилактику здоровья	Рассмотреть возможность увеличить расходы на социальное обеспечение и профилактику заболеваний, в вопросах медицинского обслуживания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Снижение уровня профзаболеваний	Разработать комплекс мероприятий по снижению уровня профзаболеваний, травматизма в организации и организовать их повсеместный контроль.
Контроль	Организовать контроль за, планированием и совершенствованием мотивационной работы с персоналом.
Модернизация рабочих мест	Согласовать с бухгалтерией комплекс мероприятий по обновлению и модернизации рабочих мест.

Раздел 8. Аттестация работников организации

Аттестация риэлторов -- необходимая часть системы добровольной сертификации риэлторской деятельности, разработанной Российской Гильдией Риэлторов и зарегистрированной в Госстандарте Российской Федерации в феврале 2002 года. По стандартам системы сертификации одним из ключевым требованиям к агентству недвижимости является 100% аттестация специалистов, работающих в компании.

Наличие у компании сертификата, а у риэлтора аттестата - это знаки качества, подтверждающие соответствие деятельности компании Росстандартам, и выгодно отличающие компанию в глазах потребителей. Недвижимость - собственность дорогая. Поэтому каждому заказчику риэлторской услуги важно знать, что работающий с ним специалист владеет всеми необходимыми знаниями и сможет выполнить заказ грамотно.

Аттестация является частью общероссийской системы добровольной сертификации риэлторских услуг и проводится с целью определения степени и уровня профессиональной подготовки специалистов агентств недвижимости в сфере оказания брокерских услуг.

Организационную работу по проведению аттестации осуществляет орган по сертификации - Уральская палата недвижимости (далее - «УПН»).

Аттестация является добровольной. Любой сотрудник агентства недвижимости вправе самостоятельно определять необходимость прохождения аттестации. Для проведения процедуры аттестации разработан Порядок аттестации сотрудников риэлторских компаний, который представлен в Приложении 5.

Аттестацию осуществляет Аттестационная комиссия, созданная на основании решения органа по сертификации «УПН». В состав комиссии входят представители органа по сертификации.

Аттестация проводится по утвержденным аттестационной комиссией перечню вопросов для подготовки специалистов в области недвижимости.

Раздел 9. Управление конфликтами в организации

Конфликтология - это наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликтов, а также о принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования.

Конфликт - это отношения между субъектами соц. взаимодействия, которые характеризуются их противоборством на основе противоположно-направленных мотивов или суждений.

Управление конфликтом - целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той соц. системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Медиатор (появилось в психологии) - субъект управления конфликтом, заинтересованный в разрешении конфликта (специалист: психолог, конфликтолог, руководитель, правоохр. органы, суд; лидер группы).

Прогнозирование конфликта - один из важных видов деятельности субъекта управления, направленный на выявление причин конфликта в потенциальном развитии конфликта. Ведёт за собой предупреждение, следовательно профилактику конфликта.

Стимулирование конфликта - вид деятельности субъектов управления, направленный на провокацию, вызов конфликта (одних поощрить, а других наказать).

Средства стимулирования конфликта:

· скандал;

· вынесение проблемного вопроса на всеобщее обсуждение;

· критик

Регулирование конфликта - вид деятельности субъектов управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Разрешение конфликта - вид деятельности субъектов управления, связанный с завершением конфликта.

Содержание управления конфликтом и его динамика:

1) Начальный (возникновение, развитие) - руководитель должен либо предупредить конфликт, либо стимулировать его. Может самостоятельно решить конфликт.

2) первый цикл развития конфликта (открытый) - руководитель должен либо предупредить конфликт, либо стимулировать его. Должен поговорить и разъяснить сотрудникам, что между ними конфликт.

3) второй цикл развития конфликта (агрессивный) - руководитель недолжен вмешиваться, можно только регулировать.

4) третий цикл конфликта (пассивный) - руководитель должен регулировать и разрешать конфликт.

5) разрешение конфликта - легитимизация конфликта (достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия). Должен быть подписан документ о разрешении конфликта.

Этапы урегулирования конфликта:

1. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами (разрешение конфликта на 50%);

2. Легитимизация конфликта - достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

3. Институализация конфликта - повторяющиеся конфликты в разных

Технологии регулирования конфликта:

1. Информационная - ликвидация дефицита информации в конфликте, исключить ложную информацию, исключить искажённую информацию;

2. Коммуникативная - взаимодействие, установление связи, нужно обеспечить эффективное общение (собрание - коллективное, личное - индивидуальное,);

3. Социально-психологические - общение в неформальной обстановке;

4. Организационные - использование методов поощрения, наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников; разрешение кадровых вопросов (вплоть до увольнения).

Медиация - это проведение переговоров с участием медиатора или посредника.

Медиация - это процесс предельно рациональный, рассчитанный на спокойное и разумное обсуждение проблемы.

Цели медиации:

1. урегулирование конфликта.

2. обеспечение конструктивной, перспективной коммуникации между конфликтующими сторонами.

Урегулирование конфликта - поиск согласия и сохранения отношений в будущем конфликтующих сторон.

Задачи медиации:

1. сделать так, чтобы конфликтующие стороны (субъекты конфликта) перестали искать виноватого;

2. с помощью посредника (медиатора) обсудить разные варианты решения конфликта;

3. найти решение конфликта с условием, что обе стороны будут согласны с этим решением;

4. нацеленность на результат выигрыш - выигрыш, т.е. обе стороны должны быть в выигрыше.

Методы медиации:

I. ведение переговоров с помощью метода «задавание вопросов»;

II. «сотрудничество» - метод по концепции К. Томаса - Р. Киллмена;

III. сбор данных по природе и причине конфликта;

IV. внесение конструктивных предложений.

Медиатор - профессионал, помогающий спорящим сторонам прийти к соглашению, не доводя дело до судебной тяжбы (конфликтолог, психолог, судья, юрист, руководитель).

Функции медиатора:

I. аналитическая; пробуждает стороны тщательно проанализировать конфликтную ситуацию и её последствия.

II. функция «активного слушания»; медиатор помогает отличить факты от их интерпритаций и оценок, переводит с языка эмоций и чувств на язык логики и смысла. метод «эхо-повтор»

III. организаторская; медиатор организует процесс переговоров (время, место, условия, следит за регламентом, имеет право прекратить)

IV. «генератор идей»;

· медиатор помогает найти решение проблемы, которое устраивает обе стороны;

· медиатор стимулирует участников разрешить конфликт.

V. посредническая; медиатор - посредник, функцией которого является снабжение участников истинной информацией с опорой на факты и доказательства (документы, свидетели).

VI. контролирующая; медиатор контролирует реалистичность высказываемых идей и выполнение принятых соглашений.

VII. обучающая; медиатор обучает конфликтные стороны процессу проведения переговоров с установкой на сотрудничество, т.е. медиатор даёт образец эффективного, конструктивного способа коммуникации.

Правила поведения в процессе медиации:

1. Процесс медиации является добровольным.

2. Свободный выбор медиатора.

3. В медиации спорщики сами вырабатывают и принимаю решения.

4. Медиатор должен быть независимым, нейтральным, беспристрастным.

5. Ничего не должно решаться без согласия конфликтующих сторон. Принцип равноправия сторон.

6. Добровольно конфликтующие стороны берут на себя обязанность выполнять принятые ими совместно решения.

7. Каждая сторона в любой момент может отказаться от медиации и обратиться в суд.

8. Медиация проходит конфиденциально.

9. Процесс медиации не должен быть продолжительным. Максимум неделя.

Стадии медиации (между стадиями делаются перерывы до 20 мин, телефоны выключены):

I. Вступительное слово (15-20 мин), целью которого является сделать процесс медиации ясным и предсказуемым для участников и создать атмосферу доверия как к самому процессу, так и к медиатору:

1) все представляются друг другу

2) медиатор объясняет что такое медиация, правила поведения участников, время проведения, выясняется мнение присутствующих о согласии с условиями медиатора

3) подписывается соглашение об участии медиации

4) если одна из сторон не желает подписывать и не принимает правила, то процесс медиации прекращается или переносится

II. Представление сторон:

1) медиатор даёт слово той стороне, которая обратилась к нему (5-25 мин)

2) метод «эхо-повтор», т.е. очень кратко и рационально медиатор пересказывает то, что сказала первая сторона

3) предоставление слова второй стороне

4) метод «эхо-повтор», т.е. очень кратко и рационально медиатор пересказывает то, что сказала вторая сторона

5) медиатор задаёт уточняющие вопросы

III. «Вентиляция» эмоций:

1) медиатор просит рассказать чувства, которые участники испытывают находясь в данном конфликте

2) медиатор должен озвучить общее поле между двумя субъектами

3) формирование повестки переговоров

4) медиатор чётко формулирует вопросы, которые должны быть решены (до 7)

5) редакция соглашения (медиатор создаёт соглашение, участники - редактируют)

IV. Формирование самого соглашения, вырабатывается общий свод правил для поведения двух конфликтующих субъектов, оно должно максимально удовлетворять интересы двух сторон.

V. Подписание соглашения: прописываются меры за нарушение этого договора, предложенные конфликтующими сторонами

VI. «Выход» из медиации:

1) медиатор благодарит обе стороны за сотрудничество

2) стороны оценивают и высказывают на сколько они удовлетворены процессом медиации

3) если обе стороны удовлетворены медиацией, то проводится праздник

VII. Этап постконфликта, когда медиатор чрез договорное время (через неделю, месяц, год) приходит к конфликтующим сторонам и проверяет выполнение соглашения.

Цетыре шага, которые ведут к успешным переговорам:

1 шаг: найти время для беседы, которое устроит обе стороны.

2 шаг: подготовить условия для переговоров.

3 шаг: обсудить проблему.

4 шаг: заключение договора.

Раздел 10. Организация управленческого труда руководителя.

Руководитель - это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям - неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают.

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.

Ответственность руководителя носит двоякий характер: с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы; с другой - перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.

Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

5. Принятие решений.

6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

7. Совершенствование деятельности организации в целом.

Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.

Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности - выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

...