Анализ и планирование рабочего дня менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ»

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Дисциплина: Теория менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

Анализ и планирование рабочего дня менеджера

Студент: Е.В.Голованова

Специальность: 080200 62у «Менеджмент»

Отделение: заочное

курс: 1

Преподаватель:

Гиберт Е.В. ст.пр.

г. Киров

2013г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления временем

1.1 Тайм-менеджмент, методы управления

1.2 Анализ и методы учета и измерения использования времени

1.3 Принципы эффективного использования рабочего времени

2. Анализ и планирование рабочего дня менеджера ООО «Рекострой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Характеристика организационной структуры предприятия

2.3 Методы управления на предприятии

2.4 Анализ рабочего дня главного менеджера по продажам

2.5 Пути повышения эффективности использования рабочего времени менеджера ООО «Рекострой»

3. Анализ предложенной ситуации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Время - это специфический ресурс, который необратим. Оно уходит, поэтому его эффективное использование актуально, особенно при сегодняшнем темпе жизни.

О том, как управлять временем, написаны горы литературы, о проблемах повышения эффективности использования времени радеют руководители. Катастрофически не хватает этого бесценного ресурса почти каждому человеку, активно относящемуся к жизни. Почему же мы не нашли ещё каких - либо простых и удобных способов регулировать свои взаимоотношения с нашим временем? У некоторых людей возникает законный вопрос: а надо ли им вообще управлять?

В современном мире время превращается в основной и в отличие от многих других не восполняемый ресурс. Ограниченные ресурсы, в том числе и время, неизбежно становятся предметом борьбы разных сил. При в наиболее напряжённой форме борьба за время разворачивается среди менеджеров, что вполне объяснимо: их время наиболее дорого стоит, высока цена ошибки, допускаемой в условиях давления времени, и, что, может быть, самое важное, эффективное управление собой и своим временем - непременное условие эффективного управления подчинёнными.

На сегодняшний день существует обширная литература, связанная с вопросами организации времени, семинары, посвящённые тайм - менеджменту, в обязательном порядке присутствуют в перечне услуг консалтинговых организаций.

На мой взгляд, сейчас в крупных, уважающих себя, компаниях, к подбору персонала относятся очень серьёзно, и чтобы стать сотрудником такой фирмы, недостаточно иметь высшее образование, опыт работы, знать иностранный язык и свободно пользоваться компьютером. Людей обладающих этими качествами, сегодня на рынке труда хватает. Но чтобы тебя заметили, предпочли другим, необходимо иметь в запасе нечто, что выделяет тебя из толпы соискателей - это умение управлять временем.

В век информационный все сложнее успевать быть в курсе всего, а это очень важно любому руководителю. Сегодня цена времени становится дороже, чем деньги. Руководить организацией или небольшим отделом, да или просто работать, выполняя поручения, и одновременно полноценно уделять время семье, отдыху - задача любого менеджера.

По мнению специалистов, время в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем. Но, если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются, поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том, что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день - не больше и не меньше.

Если менеджер не планирует и правильно не организовывает свою работу, то это приводит к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Поэтому большое значение имеет научная организация труда менеджера, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления. Таким образом, данная тема является актуальной для развития организаций.

Если вы хотите добиться правильного и эффективного использования вашего времени, то основное внимание лучше уделять перспективным и самым важным для вас делам, одновременно сокращая деятельность во всех остальных направлениях. Но перед нами встаёт ещё одна проблема - эффективного использования свободного от профессиональной деятельности времени. Данную проблему, на мой взгляд, можно разрешить быстрее, так как не придётся затрачивать больших усилий на то, как устроить свой досуг.

Проблемы неэффективного использования времени в нашей стране были актуальны всегда, но в настоящее время с переходом на рыночные отношения, эти проблемы обострились, так как особую ценность приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Если судить по качеству обучения, то мы видим, что в последние годы значительно увеличился процент юристов, экономистов, служащих финансовых подразделений, налоговиков, а также сотрудников PR - служб, желающих приобрести навыки рациональной обработки информации, а именно: овладеть скорочтением, приёмами мнемотехники, расширить возможности памяти. Это позволяет им качественнее выполнять свои профессиональные обязанности, что делает их более конкурентоспособными, а значит, высокооплачиваемыми специалистами на рынке труда.

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что управлять временем - трудная задача, которую должен преодолеть каждый человек. Каждый руководитель сталкивается с этой проблемой. Наука управления временем основана на умелом планировании времени и привычке исполнять запланированное. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений.

Цель работы - анализ и планирование рабочего дня менеджера.

В связи с целью поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность и содержание анализа и планирования рабочего времени сотрудников;

- изучить организацию рабочего места менеджера;

- разработать рекомендации по эффективному использованию времени менеджера.

В процессе написания работы используются следующие методы исследования как: сравнение, обобщение, изучение и анализ литературы по теме исследования, наблюдение, изучение и обобщение опыта.

Исследования в этой области провели следующие авторы: Тейлор Ф., Г. Форд, Александр Горбачев, Глеб Архангельский, Резник С.Д.



1. Теоретические основы управления временем

1.1 Тайм-менеджмент, методы управления

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию[1, с.11].

Видный теоретик управления П. М. Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Время нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно. По данным автора, от 50% до 80% своего времени менеджеры проводят на различных конференциях и совещаниях, что, прежде всего, наносит экономический ущерб предпринимательству.[6, c. 35].

Согласно статье 91 Трудового кодекса РФ, в нашей стране установлено, что продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. По мере создания необходимых экономических условий возможен переход к сокращению этой продолжительности. Когда же был впервые введен восьми часовой рабочий день? Для выяснения этого вопроса был применен исторический подход к изучению использования рабочего времени в России.

На сегодняшний день тайм-менеджмент развивает Глеб Архангельский. В своих трудах он дает рекомендации и правила по управлению временем (Приложение А). ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «Заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «Что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента»[10].

Остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с «материализации» задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на «внешних носителях» (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте «материализация» помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте - практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать», и т.п.

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план - не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может - четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не «привязанных» к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному, или договорились о чем-то с коллегой - насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.
Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию «Внимание к времени и эффективности», описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

· Упорядочение заданий;

· Оценка продолжительности действий;

· Резервирование времени (в соотношении 60:40);

· Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

· Контроль учета выполненного.

Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

· Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

· Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

· Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

· составить список всех будущих задач;

· систематизировать их по важности и установить очередность;

· пронумеровать эти задачи;

· оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;

· задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

· задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;

· задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1. срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2. срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3. менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4. менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

1.2 Анализ и методы учета и измерения использования времени

На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При анализе затрат рабочего времени используются следующие формулы:

Затраты времени по каждому виду затрат:

,

где nij - затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:



,

где N - общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используют формулу:

,

где Sj - количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

Для оценки результативности использования рабочего времени необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности, который рассчитывают по формуле :

,

где П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.

Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывают по формуле :

,

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле

,

где ПО - потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывают по формуле:

,

рабочий время менеджер продажа

где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитывают коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр по формуле:

,

где Уiф - фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

Уiпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр). В данном случае этот показатель рассчитывается по формуле :

.

Существует несколько методов учета и измерения времени, выбор которых зависит от ее задач и масштабов. Рассмотрим их подробнее:

1) Хронометраж - наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление повторяющихся элементов операции или ее в целом. 2) Упрощенные наблюдения, в отличие от хронометража, предполагают применение обычных часов. Если отклонения затрат времени от среднего уровня превышают 10% и нужно выяснять их причины, используется фотохронометраж [7, c. 530].

3) Фотографирование рабочего дня (индивидуальное и групповое; сплошное и выборочное) происходит с помощью фиксации всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении дня или какой-либо его части. Оно проводится два-три раза в год в течение двух-трех недель при участии специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п. [16, c. 149].

4) Моментные наблюдения (являются разновидностью фотографирования) фиксируют не затраты времени, а то, чем работник занимался в определенные случайно выбранные моменты. Такой метод часто применяется руководителем в порядке контроля при обходе рабочих мест подчиненных.

5) Самофотографирование также является разновидностью фотографирования. Оно состоит в том, что работник самостоятельно фиксирует свои действия. Самофотографирование экономично, но не дает точных результатов, а его данные трудно обрабатывать.

6) Дневник рабочего времени руководителя или специалиста представляет собой специфическую форму самофотографирования. Работы (затраты времени на них) фиксируются в нем в той последовательности, в которой выполняются. Существует книжная, реестровая и карточная форма ведения такого дневника.

7) Опросы (предназначены для анализа отдельных видов работ) могут быть устными и анкетными; последние сложнее, но позволяют получить более надежные ответы.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую, которые могут выполнять другие лица, которые отнимают время у других (к ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др.), - называется диагностикой времени.

1.3 Принципы эффективного использования рабочего времени

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить и свое желание (Приложение Б). Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок:

1. Перенос принятия решения проблемы назавтра. Эта ошибка -- самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом;

2. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их;

3. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем -- это самый верный путь к стрессам и неврозам;

4. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя;

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество;

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример -- перекладывание вины на других в случае неудачи;

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг;

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

По этому поводу Зайверт выделяет тридцать самых главных причин потерь времени первые из которых:

Нечеткая постановка цели;

Отсутствие приоритетов в делах;

Попытка слишком много сделать за один раз;

Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;

Плохое планирование трудового дня [13, c. 12].

Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера "Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера", существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем [18, c. 181].

Первая волна характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь -- не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в Приложении Б. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное -- это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом "Сейчас". А какие дела можно назвать важными?

Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши важнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: "Делаем!" Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми "горячими" проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам (квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет -- прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2.

Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка -- все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

Таким образом, резервы времени абсолютно ограничены, поэтому встает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то, что нужно, и делать все как можно быстрее. Первым шагом на этом пути является "инвентаризация" времени, осуществляемая несколькими методами, изложенные в следующем подразделе.

По нашему мнению, выбор метода планирования времени зависит от деятельности организации и менеджера, от его индивидуального графика работы и качеств характера.

Типичные ошибки менеджера при использовании рабочего времени.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать своё время более эффективно, может осуществить это желание. Идея, неявно содержащаяся в термине «вклад времени», крайне полезна. Относитесь к своему времени так же, как удачливый вкладчик капитала обращается со своими акциями. Проблемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь вклады всюду и поэтому выбирает определённые капиталовложения, так распределяя свои инвестиции, чтобы общий эффект был наибольшим. Точно также и менеджер располагает ограниченным количеством времени и должен, вкладывая его, максимизировать свои результаты. Для этого необходимо избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Для того, чтобы этого избежать необходимо, иметь способность управлять собой. Больше всего, на мой взгляд, в способности управлять собой нуждаются руководители, которые работают под постоянным давлением, имеют большую свободу действий в расходовании своего времени, принимают важные решения, не оглядываясь на других, и те, ко времени и ресурсам которых предъявляют порой противоречивые требования. Нужна, способность управлять собой и тем руководителям, которые вынуждены отправляться в путешествия, долго оставаться вне дома или тратить много времени на встречи и общение с новыми людьми. Работа такого рода легко может нанести ущерб семейной жизни и времени, выделяемому на отдых. Но как бы менеджеры не пытались обойти эти ошибки, им это не всегда удаётся.

К самой распространённой типичной ошибки менеджера можно отнести перенос принятия решения проблемы на завтра. Само по себе принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Главной причиной такой ошибки является наша нерешительность, неуверенность. В этом случае проблемы руководителей состоят в том, что:

ь Они зачастую пытаются сразу выполнить слишком большой объём работы;

ь Распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Данную проблему необходимо решать сразу, не откладывая её на потом. В этом случае менеджеру может помочь:

v Письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Этот аспект помогает сформулировать свои мысли более чётко и правильно, а значит отчётливо увидеть, стоящую перед ним задачу;

v Построение целей позволяет выразить в виде чётких намерений и в точных формулировках наши явные и скрытые потребности, интересы, желания, а также сориентировать наши действия и поступки на эти цели, и их выполнение.

Ещё одной составляющей ошибок менеджера является не до конца выполненная работа. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую их часть. Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я каждый день вынужден делать столько разных дел.» Удачливые менеджеры отличаются тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество разных вопросов, в течение определённого времени бывают, заняты только одной единственной задачей. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно и целеустремлённо. Это служит наиболее эффективной производительности и уменьшает риск тратить время, в пустую, так как каждое законченное дело даёт чувство морального удовлетворения и духовной свободы. Из этого следует, что не надо стремиться сделать всё сразу - это ни к чему хорошему не приведёт. Поэтому для того, чтобы стать квалифицированным менеджером необходимо всё делать постепенно, по мере срочности каждого из дел.

Не маловажной является и такая ошибка менеджера, как неправильное делегирование дел между подчинёнными. Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Причинами, неправильного делегирования полномочий, является особенность личности самого руководителя. Потому, что не каждый руководитель имеет достаточно знаний по техники делегирования. Незнание техники может привести к неуверенности подчинённых в своём руководителе, а значит к сопротивлению с их стороны. Это в свою очередь, скажется на руководителе и создаст на какое - то время барьер для делегирования. Для менеджера проблема делегирования состоит в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя тем самым к сотрудникам жёстких требований. К основной ошибки менеджера можно отнести, неумение планировать личную работу. Хотя, планирование работы является основой любой производственной деятельности, не каждый менеджер обладает достаточным знанием в этой области. Для эффективного использования своего времени, он должен планировать не только профессиональные, но и личные цели, что приведёт к высоким производственным показателям.

Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени.

Уровень подготовки управленческих кадров многих организаций не отвечает требованиям не только завтрашнего дня, но и сегодняшнего дня. Поэтому следует обучать руководителей, для повышения их квалификации, а следовательно на эффективность работы всей организации.

Избегая, эти ошибки, менеджеры будут повышать квалификацию сотрудников компании, для более успешной работы и достижения поставленных целей.

Планирование времени, как способ его сохранения.

Эффективное управление предполагает способность руководителя рационально использовать ресурсы всех видов, находящиеся в его распоряжении. При этом человеческие ресурсы играют ключевую роль.

Само по себе планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства.

В рамках общего планирования времени ориентируются на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые менеджер ставит перед собой для достижения более значимых и важных задач. В свою очередь долгосрочные цели он разбивает на среднесрочные и текущие, которые позволяют добиться желаемого результата без ненужных потерь времени. Хорошее планирование призвано обеспечить практичное, выгодное, рациональное использование самого ценного нашего достояния - времени. Систему планирования личного труда руководителя можно представить как закрытую систему. По сути дела, планирование - это то, с чего должен начинать руководитель. Существуют различные техники планирования личного времени. К сожалению, промедление по выполнению поставленных задач этому препятствует. Одной из причин нехватки времени в этом, является склонность или привычка откладывать дела, поступки, действия. Промедление приносит беспокойство по двум причинам. Во-первых, руководитель страдает от внутренних последствий, испытывая различные, негативные чувства: от лёгкой раздражительности и сожаления, до отчаяния.

А. Лакейн описывает множество техник преодоления промедления. Наиболее интересные из них:

1. Метод «швейцарского сыра». Суть метода в том, что лучший способ сдвинуть с места «неподъёмное дело» необходимо проделать в нём «дырки», к которым относятся задания, требующие немедленного исполнения. Поэтому, следует осуществить очень много маленьких заданий, добиться большого успеха в нужной работе.

2. Представление о сложности. Люди, которые пытались добиться успеха, были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялся провалов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с лёгким. То есть можно сказать, что для выполнения трудного дела нет никакого стимула, так как не будет получено никаких результатов, а значит потребность будет неудовлетворённой.

3. Смена темпа. Этот метод помогает в случаях беспокойства и скуки. Хорошо действует короткий отдых, переключение на другое задание или смена метода осуществления задач.

4. Преодоление страха. Здесь проблема решается путём осознания страха; осознания неизбежности выполнения работы и вреда промедления; в случае заполнения времени менее важными делами - это пустая трата времени.

5. Ценность проб и успехов. Когда вы делаете что - нибудь такое, чем никогда не занимались, вне зависимости оттого, что в первый раз у вас получилось плохо, вы на пути к тому, чтобы в следующий раз у вас это получится лучше. Чтобы не произошло с вами, вы уже продвинулись значительно дальше, чем, если бы никогда не начинали это дело.

Для достижения высоких результатов необходимо придерживаться данной методики планирования своего рабочего времени. Но нельзя просто планировать своё время по дням, месяцам, годам. Надо обязательно рассчитывать работу во времени, её продолжительность, сроки её начала и окончания.

Установление определённых периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, даёт чувство уверенности, и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Вывод

ь Время, как ограниченный ресурс, отведённый на выполнение каких - либо задач, помогающих добиваться успехов в профессиональной деятельности.

ь Нерациональное использование времени является причиной потерь времени.

ь «30 причин» потерь рабочего времени Л. Зайверта.

ь Перенос принятия решения на завтра, как самая распространённая ошибка менеджера.

ь Неумение планировать личную работу - основная, типичная ошибка менеджера.

ь Планирование - стадия процесса управления временем и его сохранение.

ь Техники преодоления промедлений по А. Лакейн.



2. Анализ и планирование рабочего дня менеджера ООО «Рекострой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Рекострой».

Местонахождение организации: г. Киров, ул. Энергетиков, 15.

Зарегистрировано предприятие 11.11.2005 года. Также предприятие было внесено в Единый государственный реестр 27.11.2005 года.

ООО «Рекострой» создано впервые, в соответствии и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ.

Учредителями Общества является три физических лица. Высшим органом управления ООО «Рекострой» является общее собрание участников.

Целью деятельности предприятия является реализация на внешнем и внутреннем рынках продукции производимой предприятиями ООО «Стримсервис», «Лесопильное производство «Стримсервис», ООО «Технический участок «Стримсервис» и снабжение сырьем, материалами и комплектующими данных предприятий - юридических лиц, зарегистрированных и расположенных по адресу: г. Киров, ул. Энергетиков, 15.

Поставщиками строительных материалов являются ООО «Стримсервис», «Лесопильное производство «Стримсервис», ООО «Технический участок «Стримсервис».

Для успешной деятельности предприятию необходимо следить за конкурентами выпускающую подобную продукцию и услуги.

Конкурентами организации являются:

ООО «Промсвязьмонтажсервис» ООО «Промтеплоэнергис»

ООО «Профмонтаж-ИС» ООО «Радиотехник»

ООО «Ремкомплект» ООО «Ритм»

ООО «РЛК» ООО «РМЗ КЧХК»

Эти организации выпускают аналогичную продукцию и услуги. Чтобы не потерять постоянных заказчиков фирма следит за качеством продукции и выполнением в срок работ, обеспечивает и снабжает строительные бригады качественными строительными материалами и инвентарем.

Потребителями являются более 50 предприятий со всей области и города Кирова. Основные из них:

ООО «РММ УКС АВИТЕК» ООО «Роникс»

ООО «Рубеж» ООО «Руфинг»

ООО «Сантехмонтаж» ООО «Северстрой»

ООО «СК Ампир» ООО «СК «Вертикаль»

ООО «Смарт-Строй» ООО «СМНУ 31»

ООО «СМУ 1»

Основными видами реализации продукции является пиломатериалы, мебельные щиты, столярные изделия, мебель. Большая часть продукции реализуется предприятием на экспорт.

Анализ наличия и состава трудовых ресурсов предполагает исследование динамики среднесписочной численности в целом по предприятию, по структурным подразделениям, по отдельным группам и категориям персонала, по профессиям, а также анализ структуры численности работающих по подразделениям. Предприятие экономически стабильно, а также зарекомендовало себя с положительной стороны на рынке сбыта товаров и услуг. Показатели, характеризующие размеры предприятия, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Масштабы деятельности предприятия

Наименование показателей	Значение показателя	Отклонение 2012/ 2010 г.
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсол. откл.	Относит., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	176081	352430	418928	242847	237,9
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	671	1467	1517	846	226,0
Среднегодовой размер оборотного капитала, тыс. руб.	20632	61494	93329	72697	452,4
Среднегодовая численность работников, чел.	110	125	123	13	111,8

Данные таблицы 1 свидетельствуют о росте объемов деятельности фирмы. Так, выручка от продаж возросла 2,4 раза, ее увеличение за три года составило 242847 тыс. руб. Увеличение выручки связано с увеличением стоимости основных средств на 126 процентов, то есть предприятие расширяет свое производство. Среднегодовая численность возросла на 13 человек или на 11,8 процента, и составила на конец анализируемого периода 123 человек. Такая динамика связана с расширением спектра оказываемых услуг, а, следовательно, увеличением потребности в рабочей силе.

Таким образом, увеличился среднегодовой размер оборотного капитала в 4 раза, так как масштабы производства увеличились. Среднегодовой размер оборотного капитала увеличился на 72697 тыс. руб. и в 2012 году достиг 93329 тыс. руб. В связи с этим возросла выручка от продаж.

2.2 Характеристика организационной структуры предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. (Приложение В).

Организационная структура ООО «Рекострой» представлена в приложении В. Ее можно отнести к смешанной системе управления, в которой сочетаются признаки линейной и функциональной систем.

Сущность ее заключается в том, что линейные руководители (директор, начальник отделов) имеют в своем подчинении ряд функциональных звеньев, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, которой после утверждения линейного руководителя является обязательным для соответствующего исполнителя. Следовательно, функциональные органы не дают команд исполнителям.

На ООО «Рекострой» различают следующие функции управления: общее руководство осуществляет директор; техническое руководство - заместитель директора; экономическое руководство - главный бухгалтер.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством, осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия.

Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием в целом.

В его обязанности входит менеджмент всех отчетных функций, создание эффективной организационной структуры предприятия, управление договорной и контрактной работой, бюджетное планирование и руководство подотчетным персоналом. Кроме того, он руководит работой по разработке стратегии маркетинга предприятия, определяет приоритеты коммерческой деятельности, ее территорию и сферу, осуществляет непосредственное руководство менеджерами по сбыту продукции, товаров, услуг. В общем, можно сказать, что основная цель работы коммерческого директора -- максимальное извлечение прибыли и ее эффективное распределение.

Главный бухгалтер в основном регулирует финансовые ресурсы предприятия, контролирует и отражает на счетах бухгалтерского учета все осуществляемые финансово-экономические операции, осуществляет ведение бухгалтерского учета и отчетности, а также руководит бухгалтерией.

Отдела кадров

Важнейшие функции отдела кадров является документирование трудовых правоотношений. В состав документации, оформляемой отделом кадров, входят первичные учетные, распорядительные, личные, по социальному обеспечению и другие документы.

Юрисконсульт на предприятии заключает договора, контракты на экспорт. Отслеживает изменения в законодательстве и обеспечивает информирование сотрудников отделов о действующем законодательстве.

Отдел бухгалтерии

В бухгалтерии работают три бухгалтера: бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей, бухгалтер по экономически-внешней деятельности), а также главный бухгалтер, который возглавляет отдел бухгалтерии и составляет отчетность. Распределение обязанностей между работниками бухгалтерии оговорены в должностных инструкциях на каждого работника, утвержденных руководителем ООО «Рекострой», где определены обязанности, права и ответственность.

На бухгалтерию ООО «Рекострой», возложены следующие задачи:

* формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, используемой внутренними и внешними пользователями бухгалтерской информации;

* обеспечение информацией, необходимой для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых результатов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.

Отдел маркетинга и сбыта

В ООО «Рекострой» сбыт продукции происходит как целенаправленный процесс при соответствующей коммерческой работе. Начальник коммерческого отдела, имея в подчинении всего одного специалиста отвечает за снабжение и сбыт продукции.

Основными задачами службы сбыта является изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Изучив структуру управления, важно отметить, что она является достаточно эффективной. Успех работы специалистов и управленцев фиксируется вещественно и достоверно в труде других. Поэтому эффективность их труда обнаруживается в последующих результатах: росте товарной продукции, снижение себестоимости, росте производительности труда, прибыли, рентабельности, иными словами, определяются уровнем воздействия на процесс производства. Положительная динамика вышеуказанных финансовых результатов показывает, что руководители данного предприятия совершенствуют методы и формы управления, обеспечивая деятельность предприятия на условиях коммерческого расчета, самоокупаемости и самофинансирования.



2.3 Методы управления на предприятии

Организационно - административные методы имеют первостепенное значение при управлении. К ним относятся инструкции, приказы, распоряжения, указания в устной и письменной форме, собрания и совещания.

Наиболее распространенным и часто используемым методом организационно - административного управления является для ООО «Рекострой» приказы как устные, так и письменные (чаще). Эти приказы издаются вышестоящими руководителями для проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления, оформления, принятия и назначения и увольнения работников, а также премирования и взыскания штрафов. Приказы отличают конкретность. В них указываются задания, сроки их выполнения, состав исполнителей и их ответственность.

К экономическим методам относят целую группу методов, начиная с коммерческого расчета, заканчивая ценовой политикой и материальным поощрением работников. Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия труда и развития.

ООО «Рекострой» особое внимание уделяет качеству продукции. Цена является самым надежным инструментом завоевания рынка.

На ООО «Рекострой» как экономический метод управления применяется также планирование. Новейшая техника и оборудование, связанные с технологическим процессом, являются лишь способом получения продукции, организация производственного процесса начинается с планирования объема продаж. Для управления работниками используются такие методы как материальное поощрение, то есть премирование за качественное выполнение поставленных задач.

Психологические методы управления коллективом не имение важны, а иногда более важны, чем административные и экономические, например, в случае, когда подчиненный работает ради удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Каждый руководитель на данном предприятии использует, возможно, бессознательно, психологические методы управления. А именно проводит психологическое планирование, то есть работает над созданием здоровой атмосферы в коллективе, формирует личную мотивацию людей, старается минимизировать возможность психологических конфликтов и стрессов, а также работает над увеличением умственного потенциала своих работников. Между всеми сотрудниками дружественные отношения, видна собранность коллектива и его заинтересованность в выполнении поставленных задач и целей организации, в чем не малая заслуга руководства, который вовлекает и побуждает своих подчиненных в трудовой процесс, аппелируя к их положительным качествам и соучастия в достижении предприятием результатов.

Что касается методов руководства, то на ООО «Рекострой» руководители используют в основном демократические методы руководства сотрудниками. Руководители доверяют подчиненным, интересуется их мнением. Отношения на предприятии доброжелательные. Надо отметить, что использование демократического метода руководства целесообразно, так как сотрудники активны, готовы брать на себя ответственность за выполнение поставленных задач.

В настоящее время ООО «Рекострой» - это предприятие, оснащенное современным оборудованием, имеющее опыт и традиции в работе. Высокое качество продаваемой продукции и долговременные отношения с поставщиками - основа успеха ООО «Рекострой».

Положения предприятия в отрасли и четко построенная организационная система управления позволяют предприятию ежегодно наращивать объемы продаж, что является положительной тенденцией в развитии организации. Однако, для более полного исследования деятельности предприятия необходимо изучение более широкого круга показателей, связанных с финансово - хозяйственной деятельностью предприятия. Это предполагает проведение комплексного финансового анализа деятельности предприятия ООО «Рекострой», в результате чего можно получить объективную картину работы предприятия в рассматриваемом периоде.

...