Контроль як функція менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Об'єктом дослідження було обрана контроль та регулювання в управлінській діяльності; метою роботи було дослідити важливість контролю в управлінській діяльності підприємства, а також регулювання діяльності; методом дослідження було виділення основних етапів контролю, види контролю та процес управління, структуру управління; до основних характеристик об'єкта дослідження можна віднести стратегічну спрямованість контролю, орієнтацію на результат, своєчасність контролю, гнучкість контролю, простоту контролю та економічність контролю;



ВСТУП

З розвитком ринкової економіки, зокрема в нашій країні, терміни "менеджмент" і "менеджер", швидко і міцно увійшли в наше життя і в наш словниковий ужиток, замінивши такі терміни, як "управління", "управлінська діяльність", "керівник" , "директор". Хоча всі ці слова є синонімами по відношенню один до одного, термін "управління" має більш широкий зміст. Взагалі, "управління" це вплив керуючої системи (суб'єкта управління) на керовану систему (об'єкт управління) з метою переведення керованої системи в потрібне стан. Зокрема, в ролі суб'єкта управління виступає менеджер.

Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців, які, використовуючи різні методи і тактику керування, сприяють досягненню організацією або підприємством певних цілей. Методи досягнення цілей можуть бути різні. Зараз за кордоном отримали широку підтримку представники "школи людських відносин", які досліджують проблеми мотивації поведінки людей, керівництва. Такі дослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційних змін і дають рекомендації по удосконалюванню управлінських процедур, політики, по створенню такого організаційного клімату і такої структури, що стимулюють спільні зусилля працівників. Взагалі кажучи, координація діяльності людей не може бути ефективною, якщо вони не бажають співробітничати, а така кооперація не виникає автоматично, її необхідно створити.

На жаль, далеко не всі в нашій країні усвідомлюють те, що економічні цілі можуть досягатися не тільки шляхом нарощування капіталовкладень безпосередньо у виробництво, а й за рахунок вкладень у соціальну інфраструктуру, створення в трудовому колективі сприятливої ??духовної атмосфери, Що сприяє високопродуктивній праці. Як свідчать результати одного із соціологічних обстежень, 65% експертів рахували, що керівникам бракує уміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. У результаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаються незатребуваними.

Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогої виявився дефіцит особистості. Що б там не казали, на ділі людина з його нестатками виявився обділеною увагою і центральними органами управління, і керівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чим упорне прагнули переконувати людей у пріоритетності суспільних інтересів, зневажаючи при цьому інтересами конкретної людини, тим очевидніше ставало його психологічне відчуження і самоусуненість від суспільних цілей, ослаблення в нього почуття особистої причетності до того, Що робиться в рідному колективі, в економіці країни.

В даний час можливості людини реалізуються по безлічі причин далеко не цілком: по деяким даної, не більше ніж на 30-40%. У минулому ми багато чого втрачали оттого, що не могли повною мірою розкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьому зараз і укладена найбільша і важка задача. Але як цього досягти? Як зацікавити людини в роботі з повною віддачею? Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість в ефективній діяльності своєї організації.

Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей, прагнення до суспільного визнання природним образом спонукує людини до поповнення своїх знань і умінь, нагромадженню досвіду, що дає можливість працювати з більшою віддачею, нарощувати свій внесок у спільну справу. Люди повинні знову навчитися говорити один з одним, розуміти і визнавати один одного, співробітничати. Такий розвиток організації - основна умова гуманізації праці. Ергономічні і кліматичні поліпшення на робочому місці, як би вони не були важливі і бажані, усе-таки другорядні. Досить прикладів, коли в прекрасно обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками, відносини зовсім негуманні.

Отож, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто. керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені задачі найбільш гуманним і економічним шляхом.

Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою задачу удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що наноситься при цьому збиток вимірюється мільйонами. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, керування процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого керівника.

Неможливо прагнути керувати людьми, якщо і керівникам, і підлеглим мети зовсім не ясні. Управляти - значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.

Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однак потім настає етап планування, тобто дослідження і визначення шляху досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як можна домогтися результату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді, коли планують, і можна організувати процес і визначити, хто за що відповідає (структура керування процесом), що і в якій послідовності варто починати (хід процесу), які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т. д.

Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту-відділення менеджера від "виробничника", що якнайбільше роботи прагне зробити сам, не довіряючи своїм підлеглим. Отже, підтверджується ще один принцип В. Зигерта і Л. Ланга: хто робить-не керує, хто керує-не виробляє. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесу керування: "Робити що-небудь руками інших". Таким чином, менеджер делегує частину своїх функцій на відміну від "виробничника", що усі прагне зробити сам навіть на шкоду здоров'ю.

"Виробничники" є самими кращими службовцями для самих себе. Але одні ці люди не вміють робити: вони не створюють умов росту інших. Тут і виникає поняття "мотивація". Одна з основних задач менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у нього виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. "Виробничник" же не вміє керувати тому, що він нікому не дає можливості показати, на що той здатний. Він привласнює успіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає ще один принцип західного менеджменту: керувати - значить приводити до успіхів інших.

Об'єкт курсової роботи - функції контролю в управлінській діяльності.

Мета курсової роботи - прослідити важливість контролю в управлінській діяльності.

Методи дослідження: аналіз, зіставлення, узагальнення, порівняння.

Практичне значення роботи полягає в тому, що вона може бути використана в діяльності менеджера для управління організацією.



РОЗДІЛ 1. КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТА. НЕОБХІДНІСТЬ І ЦІЛІ КОНТРОЛЮ

1.1 Контроль як функція менеджменту. Необхідність і цілі контролю

На діяльність організації впливають численні фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, дія яких передбачити з достатньою мірою ймовірності не завжди вдається. Плани не завжди виконуються так, як було задумано. Люди не завжди приймають делеговані їм права і обов'язки. Керівництву не завжди вдається належним чином мотивувати людей на досягнення поставлених цілей. Змінюються умови навколишнього середовища і організація повинна до них адаптуватися.

У керівництва з'являється можливість виявити власні помилки і помилки персоналу, а також визначити, чи досягнуто поставлені цілі завдяки виконанню ще однієї функції менеджменту - функції контролю.

Контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких не завжди правильно розуміється людьми. Слово "контроль" як і слово "влада" викликає найчастіше негативні емоції, тому що сприймається, перш за все, як обмеження, примус. І, дійсно, контроль як функція, яку виконує менеджер, полягає в забезпеченні підпорядкування комусь чи чомусь. За допомогою контролю установлюються обмеження, завдяки яким виключається можливість дій, що завдають шкоди організації. Однак, це лише один з аспектів контролю.

Основне завдання контролю полягає в установці стандартів, якими слід керуватися при виконанні завдань, вимірі фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Виконання менеджерами функції контролю починається одночасно з виконанням функції планування в процесі вироблення цілей і завдань організації. Контроль є невід'ємною частиною процесу управління в будь якій організації.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності [15;c.67].

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, для того щоб організація функціонувала успішно.

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатність, вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.

Так само важлива і позитивна сторона контролю, що перебуває у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найбільш ефективні. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми отримуємо можливість, досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища.

Добре продумані плани та організаційні структури не завжди можуть забезпечити досягнення поставлених цілей через зміну законів, технологій, умов конкуренції та інших факторів зовнішнього середовища. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організаціям потрібен ефективний механізм своєчасної оцінки впливу на них цих чинників змін. Такий механізм може бути створений на основі контролю.

Серед численних факторів внутрішнього середовища особливо відрізняються високим ступенем невизначеності такий фактор як люди, працюючі в організації. Їх не можна запрограмувати на виконання якого-будь завдання з абсолютною точністю. Пізнати механізм поведінки людей в процесі трудової діяльності не завжди вдається повністю.

Ще важче прогнозувати реакцію людей на введення нових інструкцій та команд, покладання додаткових прав і обов'язків у зв'язку із змінами в організаційній структурі управління.

За допомогою контролю менеджер може вчасно відреагувати на зміну в поведінці людей у ??процесі їх роботи.

Використання механізмів контролю дозволяє виявити помилки і проблеми, що виникають в процесі виконання робіт і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу.

Яскравим прикладом необхідності контролю можуть служити незліченні банкрутства дрібних фірм, причиною яких, як правило, є нерозуміння підприємцями важливості виконання функції контролю.

У малих фірмах відносини будуються, в основному, на довірі один до одного і механізми контролю за ходом робіт відсутні, тому що допускаються помилки, накладаючись і наростаючи, в більшості випадків призводять до серйозних фінансових втрат. Попередження виникнення кризових ситуацій є однією з основних цілей контролю.

Контроль допомагає також визначити, які саме з застосовуваних способів досягнення цілей виявилися найбільш ефективними і які - невдалими і, таким чином, фірми визначають, в яких галузях їм слід розширюватися, а в яких слід згорнути свою діяльність.

1.2 Основні види контролю. Поетапні процеси контролю

Виділяють три види контролю: попередній, поточний і заключний.

За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримані були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.



Рис. 1 - Взаємозв'язки між попереднім, поточним та заключним видами контролю

Попередній контроль - здійснюється в області людських ресурсів. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і, представлені найманими [17; c.29].

Очевидно, що зробити високооплачувану продукцію з поганої сировини неможливо. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів ній якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять цим вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення запасів у організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути їх дефіциту.

Найважливішим методом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який одночасно виконує і функцію планування.

Бюджет є механізмом попереднього контролю і в тому смислі, що дає впевненість керівникам: коли організації потрібні будуть готівкові кошти, то ці кошти в неї будуть. Бюджет встановлює граничні значення витрат і не дозволяє тим самим якому-небудь відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні засоби до кінця.

Поточний контроль - здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Для здійснення поточного контролю необхідна зворотній зв'язок, тобто, інформація про хід виконання робіт, що отримується від виконавців. Зворотній зв'язок дозволяє виявити безліч проблем і скоригувати відхилення від намічених шляхів досягнення поставлених цілей [17; c.29].

Заключний контроль - здійснюється шляхом порівняння фактично отриманих результатів з необхідними після того, як робота виконана[17; c.30].

І ще одна важлива мета досягається завдяки заключного контролю: Оцінка результатів дозволяє встановлювати відповідну винагороду за виконану роботу, що в свою чергу сприяє мотивації працівників.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: Вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі виконується комплекс спеціалізованих робіт.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки тісно взаємопов'язані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з багатьох цілей, встановлених в процесі планування.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, за допомогою якого можна оцінити результат виконаної роботи. Конкретний критерій і певний період часу (наприклад, один рік) називаються показниками результативності. Поки-показники результативності точно визначають те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Легко встановити поки-показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів, т.e. для таких, які піддаються кількісному виміру.

Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі керівництво визначає, наскільки досягнуті результати відповідають запланованим. У разі виявлення відхилень від стандартів приймається рішення про те, наскільки вони допустимі. Тому хороший стандарт системи контролю передбачає масштаб допустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб - то проблеми можуть придбати грізні обриси. Але якщо взяти занадто маленький масштаб, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу.

Для того, щоб бути ефективним, контроль має бути економним.

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, при якому процес управління організацією дійсно змушує її функціонувати відповідно до плану.

Після оцінки отриманих результатів процес контролю переходить на третій етап

Третій етап, на якому менеджер повинен прийняти будь-яке рішення: усунути відхилення, переглянути стандарт або нічого не робити.

Ні всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього і іноді вони можуть виявитися нереальними. При перегляді планів повинні переглядаються і стандарти. Крім того, іноді виявляється, що плани важчими. Тому стандарти необхідно переглянути в бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення працівників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію.

І, нарешті, можливий випадок, коли зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються і, таким чином, можна продовжувати вимірювати результати, не змінюючи стандарти і повторюючи цикл контролю.

При розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей, тому що контроль сильно діє на психологічний стан працівників. Часто має сенс зробити процес контролю навмисне дивись, наочним, т.к. мета контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх і, в кінцевому рахунку, досягти поставлених цілей.

Але наочність контролю може викликати негативний результат. Якщо співробітники знають встановлені стандарти і всю процедуру контролю, то вони, як правило, прагнуть зафіксувати вимірювання результатів роботи на рівні, який гарантує найвищу винагороду і в тих тільки областях, де проводяться вимірювання. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням побічних ефектів, інакше вона буде орієнтувати співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірів, а не на те, щоб досягти цілей організації.

1.3 Поведінкові аспекти та характеристика управлінського контролю

Контроль здійснюють люди і спрямований він на діяльність людей. Тому без урахування їх психології та особливостей поведінки будувати його систему не можна. Існує два види контролю: зовнішній і внутрішній. Ідея зовнішнього контролю полягає в тому, що люди краще виконують свої обов'язки тоді, коли їх діяльність знаходиться під постійним контролем, і при цьому точно знають, яке заохочення отримає за добре виконану роботу і яке покарання понесе за погану роботу. Психологи відзначають кілька причин поліпшення роботи при зовнішньому контролі: Керівництво використовує інформацію отриману після проведення робіт для оцінки діяльності співробітників; підвищену увагу контролю може означати, що дана сфера діяльності увійшла в розділ важливих; більшість людей люблять бачити результат своєї праці на власні очі, а контроль робить їх суспільно відомими.

По іншому виглядає система внутрішнього контролю, грунтуючись на колективному визначення мети організації та її підрозділів. Цей контроль служить не для того, щоб зафіксувати помилки, а для того щоб запобігти їх, підказати людям, як краще працювати. Самоконтроль можливий тільки в умовах переважання здорового морально-психологічного клімату в колективі. За цим найчастіше внутрішній і зовнішній контроль використовують разом, хоча наголос робиться або на одне, або на інше.

Щоб знайти підходящу дозування кожного необхідно враховувати ряд обставин:

Наскільки сумісна стратегія контролю та стиль управління організацією.

Зовнішній контроль слід використовувати в тому випадки, коли є можливість отримати оцінку виконаної роботи співробітників і на підставі цього спитати з них за доручену справу.

При проведенні контролю необхідно враховувати характер підлеглих і мікроклімат колективу, в якому вони працюють.

Незалежно від того, який контроль переважатиме потрібно, зробити все, щоб усунути його можливі негативні наслідки.

Необхідно:

встановити осмислені стандарти сприймаються співробітниками організації;

встановити двостороннє спілкування;

уникати надмірного контролю;

встановлювати жорсткі, але досяжні стандарти (хороший менеджер завжди відчуває різницю в потребах і можливостях підлеглих. І встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей); винагороджувати за досягнення стандартів.

Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

Контроль - це безперервний процес, співпадаючий у своєму розвитку з виробничим циклом.

Характеристики ефективного контролю:

1. Стратегічна спрямованість контролю, тобто відображення загальних пріоритетів організації та підтримання їх.

2.Оріентація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і може сформулювати нові цілі, які забезпечують її виживання в майбутньому.

3.Соответствует справі. Для того щоб бути ефективним контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо.

4.Своевременность контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного тимчасового інтервалу такого роду визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.

5.Гібкость контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін.

6.Простота контролю. Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Надлишкова складність веде до безладу. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

7.Економічность контролю. Будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.

8. До контролю необхідно залучати весь персонал, бо найкращий контроль - це самоконтроль. Для того щоб підвищити надійність контролю, необхідно розширювати межі повноважень персоналу [4; c.36].

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності.

Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керуючих відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.

1.4 Структура управління підприємством

Виробничо-господарська діяльність кожного підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність.

Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Управління підприємством здійснюється на базі певної організаційної структури.

Структура підприємства та його підрозділів визначається підприємством самостійно. При розробці організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання наступних умов: Рішення одних і тих же питань не повинно знаходитися у відання різних підрозділів, всі функції управління повинні входити в обов'язки керівників підрозділів. На даний підрозділ не повинно покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому.

Структура управління може змінюватися в часі відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій управління. Між окремими підрозділами можуть бути вертикальні і горизонтальні зв'язки.

Вертикаль зв'язку - це зв'язки керівництва і підпорядкування, наприклад зв'язок між директором підприємства і начальником цеху.

Горизонталь зв'язку - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів, наприклад зв'язку між начальниками цехів. В основу структури управління покладена певна система. Відомо три основні системи управління виробництвом:

лінійна,

функціональна,

змішана.

Лінійна - являє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста і може бути ефективною, якщо не велике число розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах.

Функціональна - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, які вирішують окремі питання управління - технічні, планові, фінансові і т.і. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як узгодити отримані вказівки, в якій черговості їх виконувати. У чистому вигляді ця система використовується дуже рідко.

Найбільш поширені змішані система, в якій поєднується лінійна і функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх підлеглим підрозділам [3; c.69].

При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення з певних питань функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управління визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцеховая, цехова, корпусні чи змішана структури управління.

Найбільш простий структурою є безцеховая, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстру, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на дрібних і середніх промислових підприємствах.

Основною виробничою ланкою великого промислового підприємства є цех. При цехової структурі управління керівнику підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстри, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстри, яким в свою чергу підпорядковуються майстра.

На особливо великих підприємствах може використовуватися корпусні структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цехи - на дільниці.

На підприємствах можуть застосовуватися і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах з структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах з цеховою структурою - ділянки, підпорядковані безпосередньо керівництву підприємства.

Експертним шляхом встановлено, що можливо три варіанти кількісного складу співробітників, підпорядковані одному керівнику:

п'ять - сім осіб, якщо підлеглі виконують різні функції;

вісім - двадцять чоловік, якщо підлеглі виконують подібні функції;

двадцять один - п'ятдесят чоловік, якщо підлеглі виконують однакові функції.

Управління підприємством в сучасних умовах має здійснюватися на основі поєднання принципів самоврядування трудового колективу і прав власника на використання свого майна.

Власник може реалізувати свої права щодо управління підприємством безпосередньо або через уповноважений ним орган. Таким органом відповідно до Статуту підприємства може служити рада або правління підприємства.

Рада підприємства складається з рівної кількості представників, призначаються власником майна підприємства і обираються трудовим колективом. Чисельність ради підприємства і термін його повноважень визначаються статутом підприємства. Засідання ради проводить голова, який обирається з числа членів ради відкритим або таємним голосуванням.

Рада підприємства виробляє загальний напрямок економічного і соціального розвитку підприємства, встановлює порядок розподілу чистого прибутку, приймає рішення про випуск цінних паперів за поданням керівника підприємства, про купівлю цінних паперів інших підприємств. Вирішує питання створення і припинення діяльності філій, дочірніх підприємств та інших відокремлених підрозділів.

На раді підприємства вирішуються питання входу і виходу в асоціації та об'єднання, встановлюється напрямок зовнішньоекономічної діяльності, розглядаються і вирішуються конфліктні ситуації, що виникають між адміністрацією та трудовим колективом підприємства, а також інші господарсько-економічні питання. Передбачені статутом підприємства.

Рада підприємства на своїх засіданнях розглядає і вирішує питання, віднесені до його компетенції, однак в оперативно-розпорядчу діяльність адміністрації діяльність ради не допускається. Всі питання оперативної діяльності підприємства вирішують керівник підприємства і призначені ним заступники, керівники підрозділів апарату управління, цехів, відділів, ділянок і т.д., а також майстри.

Призначення керівника підприємства є правом власника майна підприємства і реалізується їм або безпосередньо, або через раду підприємства. При призначенні керівника на посаду з ним укладається контракт, в якому визначаються права, обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення та можливого звільнення з посади з урахуванням певних гарантій.

Рішення з соціально-економічних питань діяльності підприємства виробляються і приймаються органами управління з участю трудового колективу на загальних зборах чи конференції.

На загальних зборах трудового колективу розглядаються питання про необхідність укладення колективного договору з адміністрацією і його змісту, питання про викуп майна підприємства, надаються повноваження профспілковому комітету чи іншому органу діяти від імені трудового колективу. Колективним договором регулюються виробничі і трудові відносини на підприємстві, питання охорони праці, соціального розвитку колективу, здоров'я його членів. На загальних зборах трудового колективу обираються (або відгукуються) представники в раду підприємства, заслуховуються звіти про їх діяльність.

За рішенням загальних зборів може бути утворений рада трудового колективу і визначені його функції.

Там, де власником є трудовий колектив, як, наприклад, на орендному підприємстві, можна було б обмежиться одним радою, який поєднував би функції як ради підприємства, так і ради трудового колективу.

Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином, що б забезпечити в технічному, економічному та організаційному відношеннях взаємозалежне єдність усіх частин підприємства, найкращим чином використовувати трудові та матеріальні ресурси.

Примірна структура апарату управління великого підприємства, що має розвинене енергетичне господарство.

Підприємство очолює директор, який організує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стану і діяльність прерії державою і трудовим колективом. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства. Відкриває в банках рахунки підприємства.

Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. Головний інженер очолює виробничо-технічна рада підприємства, що є дорадчим органом. Йому підкоряються відділи:

технічний,

головного механіка,

головного енергетика,

виробничо-диспетчерський,

технічного контролю,

техніки безпеки.

До завдань технічного відділу входять питання вдосконалення продукції, що випускається, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки. Механізації і автоматизації виробничих процесів, дотримання встановленої технології та ін.

Відділ Головного механіка разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує контроль за роботою і налагодження технологічного обладнання, проводити всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого обладнання.

Відділ Головного енергетика разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, стисненим повітрям, водою, киснем та іншим. Проводить планування та здійснює ремонт енергетичного обладнання, розробляє і здійснює заходи з реконструкції, технічного переозброєння та перспективного розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, теплоти, палива, стисненого повітря та ін. А також заходи щодо їх економії, використання вторинних енергоресурсів, організовує госпрозрахунок в енергетичних цехах, розробляє технічні та організаційні заходи з підвищення надійності та збільшення терміну служби енергетичного обладнання. Проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання в енергетичних і виробничих цехах, розробляє заходи щодо боротьби із забрудненням повітряного басейну і з очищення промислових стічних вод від систем енергопостачання. Проводить роботи з наукової організації праці в енергетичних цехах і вдосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку та подання звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу. Здійснює виробничі зв'язки з іншими підрозділами підприємства і районними енергопостачальними організаціями.

Виробничо-диспетчерський відділ здійснює оперативний контроль за ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи, усуває причини, що порушують нормальний режим виробництва і др.

Відділ технічного контролю здійснює контроль за комплексністю і якістю готової продукції, розробляє пропозицію щодо попередження та зменшення шлюбу, організовує контроль за якістю що надходить на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін. Якість продукції є визначальним у загальній оцінці результатів діяльності трудового колективу.

Головний економіст, який є заступником директора з економічних питань, керує роботою по плануванню й економічному стимулюванню на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці та заробітної плати, організації внутрішньозаводського госпрозрахунку та ін. Йому можуть підкорятися планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює внутрішньозаводське і внутрішньо-цехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання. Веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляє і подає на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи та ін.

Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін.

Фінансовий відділ виробляє фінансові розрахунки з замовниками та постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів і т.д. У завдання цього відділу входить також одержання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок, взаємовідносини з державним бюджетом.

Економічна служба проводить всебічний аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи щодо зниження собівартості і підвищення рентабельності підприємства, поліпшення використання виробничих фондів, виявлення та використання резервів на підприємстві, Здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь в розробці техніко-економічних нормативів і конкретних показників з економічного стимулювання та ін.

Заступник директора з господарських питань керує матеріально-технічним постачанням і збутом продукції, роботою житлово-комунального господарства та інше.

Заступник директора з кадрів керує відділом організацією праці та заробітної плати і відділом кадрів.

Відділ організації праці та заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні, і місячні плани з праці і заробітної плати і здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної плати, Розробляє положення про освіту та витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обґрунтовані норми виробітку і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь у розробці питань наукової організації праці, Сприяє руху за колективну гарантію трудової та громадської дисципліни. Застосування колективної відповідальності призводить до істотного зниження втрат робочого часу, плинності кадрів.



РОЗДІЛ 2. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

Управлінська діяльність передбачає виконання певних функцій. Кожна функція спрямована на вирішення специфічних і складних проблем, які постають перед організацією у її діяльності. На сьогодні в теорії управління наявні досить великі розбіжності у визначенні функцій, їх диференціації та класифікації. Найчастіше в основу класифікації кладеться ступінь прояву тієї чи іншої функції в управлінській діяльності. За цією ознакою вирізняють загальні й часткові (окремі) функції. До загальних належать функції прогнозування, планування, організації, мотивації, контролю і координування (регулювання). Загальні функції визначають тільки вид управлінської діяльності незалежно від місця його виникнення. Вони властиві управлінню будь-якою організацією і будь-яким процесом в організації й у своїй сукупності складають управлінський цикл:

прийняття управлінського рішення;

реалізація прийнятого рішення;

контроль за реалізацією рішення.

Взаємозв'язок загальних функцій управління та їхня взаємодія в процесі здійснення управлінського циклу може бути зображена у вигляді схеми, наведеної на рис. 2.

Окремими функціями менеджменту визначаються види діяльності, що зумовлені горизонтальним розподілом управлінської праці в організаціях і відображають їхні специфічні особливості. До таких функцій належать управління інноваціями, виробництвом, фінансами, маркетинговою діяльністю, персоналом та ін.



Рис. 2 - Складові управлінського циклу

Поділ функцій на загальні і конкретні є умовним, оскільки в дійсності вони не відокремлені, а тісно переплітаються, взаємно проникаючи й доповнюючи одна одну. При цьому загальні функції наявні в кожній конкретній функції.

Зокрема, завдання пристосування виробництва до вимог і попиту ринку потребує виконання функції маркетингу, в межах якої вирішується завдання визначення основних напрямів і пропорцій розвитку виробництва (функція планування); завдання налагоджування організаційних стосунків між різними підрозділами для реалізації управлінських рішень і досягнення запланованих результатів (функція організації); завдання визначення ходу реалізації управлінських рішень (функції контролю і регулювання). Зміст кожної загальної функції визначається специфікою завдань, які вирішуються в рамках відповідної конкретної функції.

У процесі виконання функцій менеджерам доводиться приймати велику кількість рішень, здійснюючи планування, організовуючи роботу, мотивуючи працівників, яким доручається виконання роботи, контролюючи та координуючи їхні дії. Так, плануючи майбутню діяльність, менеджери визначають її цілі, способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт серед виконавців та забезпечення їх виконання необхідними засобами тощо. Контроль передбачає прийняття рішень щодо вибору системи контролю (масштабів, періодичності, форм контролю), аналізу отриманої інформації та здійснення коригувальних дій. Отже, в основу процесу управління покладено прийняття управлінських рішень. Початковий імпульс для прийняття рішення дає інформація про стан параметрів об'єкту управління. Інформація надходить завдяки налагодженим комунікаційним процесам. Загалом зміст процесу управління організацією можна зобразити схемою, наведеною на рис. 3.

Процес прийняття управлінських рішень відбувається циклічно. Він починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням і закінчується прийняттям і реалізацією рішень, завдяки яким можна ці відхилення ліквідувати.

Управлінський процес - це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються в певній послідовності і спрямовані на розв'язання конкретних проблем та досягнення поставлених цілей.



Рис. 3 - Зміст процесу управління організацією

Центр цієї діяльності налічує три елементи процесу управління: проблема, її вирішення та люди, що беруть участь у процесі на всіх його етапах. Розглянемо їх детальніше.

Проблема - це розрив між бажаним станом (насамперед цілями) об'єкта управління і Його фактичним станом. Вирішення проблеми - засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох напрямів дій, що дають змогу перейти від фактичного стану до бажаного.

Найважливіше питання управлінської практики полягає в тому, як організація може виявляти свої проблеми і як вона їх може вирішувати. Кожне господарське рішення має спрямовуватися на певну проблему, а правильне її рішення - це таке, що дає максимум вигід для організації.

Отже, проблеми виникають, коли в організації складається ситуація, яка відрізняється від запланованої. Ситуація описується сукупністю чинників і умов як внутрішнього, так і зовнішнього характеру.

До внутрішніх чинників, які залежать від самої організації, належать її цілі та стратегія, технологія та ресурси, структура виробництва та управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них зумовить необхідність вживання заходів, які б зберегли організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть викликати проблеми, є і відхилення в запланованих темпах та обсягах робіт, які виникають через неправильні дії персоналу, відсутність у працівників виконавської дисципліни або нечітке розмежування між ними повноважень. Ці проблеми зумовлені недоліками самої системи управління і їх необхідно своєчасно виявляти, усувати й унеможливлювати їх появу в майбутньому.

Дія зовнішніх чинників детально розглядалась раніше. Вони є складовими середовища, в якому функціонує організація і можуть бути як прямими, так і опосередкованими, як загрозливими для неї, так і створювати нові можливості. Зокрема, зміна смаків і пріоритетів споживачів може породити суттєві проблеми зі збутом і організація вирішуватиме їх, не просто відмовляючись від випуску звичної продукції, але й думаючи про можливість її модифікації чи про перехід на інші ринки.

Дуже часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства, податкової системи тощо. Виявлення проблем тепер забезпечує можливість прогнозувати проблеми в майбутньому, а отже, попереджати несподівану їх появу і збільшувати час для підготовки відповідних рішень.

Рішення - це творчий процес вибору однієї або кількох альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Рішення визначають такі чинники:

хто і що має здійснити;

в які строки;

з якими затратами праці і коштів;

в якому порядку;

з яким розподілом обов'язків, прав і відповідальності;

за якої організації контролю;

яких результатів слід очікувати.

Важливим елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця в системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним у цій організації. Причому, чим вищим є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності наявні функції стратегічного планування, а чим нижчим - тим більше управлінські функції стосуються безпосереднього виконання роботи рис. 4. Зокрема, керівники вищого рівня визначають загальні напрями діяльності підприємства, приймають ключові рішення щодо поточних справ, розробляють стратегію, формують політику організації.

Вищий менеджмент	Стратегічні рішення Оперативні
Середній менеджмент	Розпорядження рішення
Нижчий менеджмент	Виконавчі роботи

Рис. 4 - Розподіл видів управлінських рішень за рівнями управління

Керівники середньої ланки розробляють плани для здійснення загальних завдань, встановлених вищим керівництвом, вносять пропозиції щодо поліпшення роботи очолюваного ними підрозділу та організації в цілому, координують роботу керівників нижчої ланки. У їхній роботі переважає вирішення тактичних завдань. Керівники низової ланки (менеджери-контролери) відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців, реалізують плани, розроблені на вищих рівнях управління. Вони вирішують переважно оперативні завдання.

Особи, що приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень. Відповідно розрізняють індивідуальні та групові методи прийняття рішень, у кожного з яких є свої недоліки та переваги. Зокрема, індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості, вони приймаються швидше, оскільки не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризиковими, що пов'язане зі складністю та непередбачуваністю середовища, в якому діють сучасні організації. Саме тому сьогодні віддається перевага груповим рішенням. До груп залучаються фахівці в тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різнобічне дослідження проблеми, посилює мотивацію та відповідальність кожного її члена, зменшує відсоток помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються членами організації порівняно з індивідуальними рішеннями, оскільки вважаються такими, що відображають думку колективу. Водночас групові рішення мають і свої недоліки - більші витрати часу внаслідок необхідності узгодження різних поглядів на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.



РОЗДІЛ 3. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ

У менеджменті контроль можна визначити як процес спостереження за тим, як підприємство рухається до наміченої мети, та корегування відхилень від прийнятого курсу в разі необхідності.

Управління фірмою взагалі неможливе без контролю. Надання повної свободи дій не робить людину керівником. При здійснені управління особливого значення набуває принцип управління за відхиленням. Якщо все йде відповідно до поставлених завдань та відповідно до вимог стандартів, ніякого втручання не потрібно.

Мета контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для вчасного виявлення цих відхилень необхідно мати чітке уявлення про основну мету фірми, її завдання, методи стандартизації та підготовку кадрів. Без чіткого визначення їх і без наявності достовірних стандартів неможливо сказати, що є відхиленням від плану, а що ні. Зв'язок між плануванням та контролем - критичний, оскільки він сприяє визначенню продуктивності відносно встановлених у процесі планування стандартів.

Функція контролю включає облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої мети.

Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати від справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи.

Менеджер оцінюють стан справ на підприємстві на основі звітів, які одержують від інших працівників організації, а також із зовнішніх джерел. Вони визначають орієнтири відповідно до наміченої на етапі планування мети й завдань. Потім, у міру необхідності, вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. Таким чином,у процесі контролю виявляється, наскільки узгодженими є всі функції управління, оскільки виявляються недоліки, допущені при їх виконанні.

Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам впевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійно здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити і вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем.

Контроль дає змогу бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасно виконання їх.

На першому етапі циклу контролю менеджери вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінювання роботи організації в цілому. Стандарти, що використовуються для контролю, мають бути тісно пов'язані зі стратегічною метою, тому що може виникнути ситуація, коли підприємство буде суворо контролювати виконання неправильного завдання.

...