Современные проблемы мотивации работников в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

мотивация работник труд сотрудник

Введение

1. Теоретические основы мотивации работников в России

1.1 Понятие мотивация труда

1.2 Правила мотивации и виды мотивов к труду

1.3 Интересы людей в системе мотивации

2. Анализ и совершенствование мотивации сотрудников в ООО «Дятьковский хрустальный завод»

2.1 Краткая характеристика ООО « Дятьковский хрустальный завод»

2.2 Анализ мотивации персонала

2.3 Предложение по совершенствованию мотивации в ООО «Дятьковский хрустальный завод»

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Современный словарь по психологии определяет мотивацию как «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие её направленность». Термин «мотивация» используется во всех отраслях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных.

Понятие «мотивация» нельзя связывать только с психологией, хотя оно именно с ней, прежде всего, связано. Оно более полно раскрывает себя в междисциплинарной области, на стыке различных областей знания. Управление персоналом и является такой областью знания, где находят своё применение достижения различных наук.

Применительно к менеджменту «мотивация» определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации».

Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента - заставить людей эффективно трудиться.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Точнее сориентироваться в характеристике мотивационного процесса и увидеть его цикличность и многоступенчатость помогает также схема взаимосвязи потребностей, мотивов и целей.

Целью контрольной работы является исследование современных проблем мотивации работников в России.

Объект исследования: ООО «Дятьковский хрустальный завод».

Задачи работы:

- рассмотреть понятие «мотивация труда»;

- исследовать правила мотивации и виды мотивов к труду;

- изучить интересы людей в системе мотивации.



1. Теоретические основы мотивации работников в России

1.1 Понятие «мотивация труда»

Мотивация, как процесс, нашедший широкое применение в менеджменте, относительно молода. Различные теории мотивации и разработанные по ним рекомендации существуют всего лишь третье десятилетие. По большей части они противоречивы, спорны, хотя и содержа основы, полезные практике.

Советский исследователь А.И.Волков в своё время отмечал: «Чем сложнее производство, тем настойчивее оно требует неформального, все более заинтересованного отношения работника к делу. Рабочего современного производства трудно заставить хорошо трудиться, так как порой его трудно или невозможно контролировать, он должен сам хотеть хорошо трудиться».

Цели, преследуемые менеджерами в практике мотивации, вполне конкретны. Они направлены на то, чтобы связать интересы работников организации с целью ее деятельности. Интересы работников выражаются в наличии у них определенных потребностей и в стремлении удовлетворить эти потребности.

В демократическом обществе законодательство не предусматривает обязательного, и тем более принудительного трудоустройства. Если у человека есть средства для жизни, он может не работать вообще или организовать собственную предпринимательскую деятельность. Если же человек выбирает работу по найму, значит, он преследует конкретные цели, продиктованные потребностями.

Важно учитывать, что у любого наемного труда есть особенность. Она состоит в том, что условия труда предопределяются менеджерами организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные ему условия труда не совпадают, то труд будет порождать разное отношение у работников.

Идеальной ситуацию с мотивацией в организации можно иметь тогда, когда у каждого работающего в ней будет в душе свой «храм», который будет определять характер отношения работающего к своему труду. Создать такой храм в душе во многом призван руководитель.

Исследователи, которые ищут пути и средства мотивации труда, пришли к выводу, что отправной точкой мотивации конкретного работника является знание и учет его потребностей. Таким образом, приемлемые, стимулирующие работника условия труда могут быть созданы при условии, если менеджер хорошо знает потребности работника, и с их учетом строит стимулы труда, добивается того, чтобы по мере эффективного труда потребности работника последовательно удовлетворялись.

Использование потребностей в мотивации труда не совсем простое дело. Во-первых, потребности у каждого человека свои, особенные. Во-вторых, со временем они меняются, так же как и меняются люди. В-третьих, потребности изменяются в историческом плане. Одно дело-потребности людей средневековья, другое-потребности людей в современном информационном обществе. В-четвертых, потребности людей различаются в национальном и географическом аспектах. И все же ориентация управляющих на потребности людей существует издавна. Например, в странах Запада в конце 19 века условия жизни в сельской местности в Англии, например, были так тяжелы, что «фермеры наводняли города и буквально выпрашивали, как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало выжить.

Примеры сходных во многом условий мотивации труда есть и в современной России. С занятостью населения дело не везде обстоит благополучно. Люди нередко вынуждены жить там, где у них есть хоть какое-то жилье, но нет работы на сторнирующих градообразующих предприятиях. Средств для перемещения в места, где есть работа, у них также нет. Поэтому мотивация сводится к тому, чтобы просто выжить, не умереть от голода. Они вынуждены мириться с неполной занятостью, с нищенской оплатой труда. Даже частичная занятость представляется в таких условиях чем-то вроде пряника, а увольнение-кнутом.

Исторически общественное производство становилось все более производительным. Этот процесс протекал и протекает объективно. Он не зависит от желаний менеджеров и наемных работников организаций. Он привел к тому, что во многих экономически развитых странах мира, в числе которых и Россия, был достигнут высокий уровень благосостояния людей. Конечно, это относится не ко всем проживающим в этих странах. Доля состоятельных и благополучных людей в каждой стране разная. Ее размеры со временем меняются, как и уровни благосостояния конкретных людей и групп населения. В таких условиях процесс мотивации труда становится не только сложным, но и вероятностным.

Жизнь, таким образом, поставила перед менеджерами массу вопросов, связанных с мотивацией труда. И не случайно были предприняты попытки успешного их разрешения.

Большой заслугой основоположников «школы научного управления» в начале 20 века было осознание того, что труд человека на грани голода пришел в противоречие с техническим прогрессом, позволившим на основе применения техники, стандартов и специализации резко увеличить выпуск продукции. Они, прежде всего, Г.Форд, поняли, что полуголодные люди, доведенные до бедственного положения, не смогут пользоваться плодами своего труда, так как им не на что будет покупать все то, что поставляют на рынок организации.

Рост масштабов массового производства потребовал массового потребления и соответственно массового покупателя. Основоположники школы научного управления сделали мотивацию по типу «кнута» и «пряника» более эффективной, так как стали оплачивать труд тех, кто производил больше, пропорционально выработке. Однако, по мере улучшения жизни людей, и этот метод перестал «работать». И тогда возникла потребность в научных разработках по мотивации труда, во внедрении психологии в управление производством.

Элтон Мэйо был одним из первых, кто осуществил ряд практических экспериментов и исследований в организациях. Он преследовал цель решения конкретных управленческих проблем. Результаты труда Мэйо были впечатляющими. Ему удалось выявить взаимосвязь между результатами труда работников и особенностями их группового поведения, характером взаимодействия их друг с другом. Это происходило в конце 20гг., когда мир не знал ни теорий мотивации труда, ни моделей.

Теории мотивации, разработанные позже, позволили, с одной стороны, систематизировать и классифицировать потребности работников организации. С другой стороны, использовать результаты для создания моделей мотивации. Теории мотивации также позволили объяснить поведения людей в процессе труда, указать работникам управления пути обеспечения эффективного труда в организациях.

Согласно теориям мотивации, существование потребностей, как правило, обнаруживается в поведении людей. Они поведением демонстрируют недостаток чего-либо, когда в нее физиологически или психологически нуждаются.

Потребности свойственны всем людям, но это не значит, что они всегда, и в одинаковой степени остро, их ощущают. Бывает и так, что потребности приводят человека в состояние, называемое побуждением, которое означает стремление к достижению определенной цели. Достижение такой цели обычно означает удовлетворение потребности в той или иной степени.

Если человеку удалось определенным образом удовлетворить ту или иную потребность, то он будет стремиться и в будущем, в подобных обстоятельствах, решать проблему удовлетворения потребностей тем же способом. Задача менеджеров, с одной стороны, создавать в организациях такие условия труда, которые бы позволяли людям удовлетворять потребности. С другой стороны-обеспечивать достижение целей организации.

Чтобы менеджерам было удобнее решать эту сложную задачу, при разработке теории мотивации ученые предприняли попытки классификации потребностей человека. Они не смогли создать единую, всеми разделяемую систему классификации потребностей, однако их труды в этом направлении все же позволили глубже представить потребности людей.

Большинство ученых согласны с тем, что целесообразно делить потребности людей на 2 большие группы: первичные потребности (физиологические) и вторичные (психологические).

К первой группе относят потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальные потребности.

Ко второй группе - потребности в успешной деятельности, в признании, во власти, в привязанности, в самовыражении.

Ученые установили, что первичные потребности закладываются в человеке природным, генетическим путем. Вторичные потребности осознаются и формируются в процессе развития человека, накопления жизненного опыта. Их глубина, масштаб и число находятся в связи со знаниями, которыми располагает человек, со степенью его интеллектуального развития. Ученые также выяснили, что различия между людьми, в связи с обретенными ими высшими (вторичными) способностями, на практике всегда более значительны, чем различия в связи с присущими им первичными потребностями.

Когда менеджеры ориентируются на удовлетворение потребностей людей в организациях, они сталкиваются со многими сложностями. Во-первых, они узнают, что совокупность потребностей каждого отдельного работника организации всегда индивидуальна. Во-вторых, люди, добившиеся удовлетворения потребностей, ведут себя по-разному. В-третьих, у менеджеров возникают обычно трудности с созданием для каждого индивидуальных условий труда. Порой их просто невозможно создать.

Таким образом, менеджеры приходят к выводу о том, что мотивация труда является непростым и трудоемким делом. Она требует от них немалых усилий и индивидуального подхода, как к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней.

Различия между людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних сотрудников, оказываются неподходящими для других. Формы мотивации, рассчитанные на одни условия труда, перестают «работать» в других условиях.

Есть и другие препятствия на пути мотивации труда. Нередко они возникают в связи с реорганизациями структур, перераспределением обязанностей внутри них и в связи с другими причинами. В число последних можно отнести различную ценностную ориентацию людей. Для одних людей в силу разных обстоятельств большее значение имеют материальные стимулы труда, для других-важнее моральное удовлетворение, возможность самореализации.

Своеобразным ответом на возникающие у менеджеров в связи с мотивацией проблемы были попытки ученых найти закономерности в удовлетворении потребностей. Усилия в этом направлении были предприняты в 40-е гг. Абрахамом Маслоу и психологом Мурреем.

Согласно теории Маслоу, все потребности можно представить в виде иерархической структуры, в которой располагается 5 уровней потребностей.

Иерархия потребностей по А.Маслоу: самовыражение, уважение, социальные, безопасность и защищенность, физиологические.

Исследования, проведенные Маслоу, привели его к выводу о наличии определенных закономерностей в удовлетворении потребностей людей. Он установил, что даже если в определенный промежуток времени у людей доминирует какая-либо одна потребность, они не только ей руководствуются, стимулируя собственную деятельность. Маслоу писал: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая» как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Критики Маслоу отмечали, что иерархии потребностей в реальной жизни не существует. Они объясняли это тем, что иерархия не в состоянии учесть индивидуальные различия людей и их предпочтения, связанные с удовлетворением потребностей.

Наряду с теорией потребностей Маслоу, были разработаны и другие теории. В частности, теория Дэвида Маклелланда, он делал упор на такие потребности высшего уровня, как потребность власти, успеха и причастности. Его теория была направлена на разработку средств мотивации труда работников высшего уровня управления. Он писал: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность в проявлении своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях своего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в своих силах и компетентности, что позволит им эффективно работать. Приведенные выше теории мотивации, а также другие, разработанные учеными Запада, стали приемлемыми ориентирами для менеджеров в деле мотивации труда персонала. С их помощью менеджеры получили представление о том, какие проблемы и противоречия могут возникать на пути организации мотивации труда.

Различие теорий мотивации, подходов, примененных при их разработке, показало сложность проблем мотивации в современном производстве, а также разнообразие путей их решения применительно к условиям конкретных организаций. Проблемы мотивации в организациях имеют большое значение. Их актуальность усиливается по мере того, как в производство все более внедряются научно-технические новшества, изменяются условия и характер труда работающих, становятся более разнообразными потребности людей, появляются новые.

1.2 Правила мотивации и виды мотивов к труду

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

-Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

-Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

-Постоянное внимание к работнику и членам его семьи-важнейший мотиватор.

-Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

-Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

-Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

-Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо».

-Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые-удовлетворяют большинство.

-Разумная внутренняя конкуренция-двигатель процесса.

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1.Стадность-потребность быть в коллективе. Этот мотив характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

2.Мотив личной аффирмации или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3.Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооперативов и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно-самостоятельность.

4.Мотив надежности (стабильности) - мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

5.Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, прежде всего, маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

6.Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

7.Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: «мы работаем в спортзале». При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

1.Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства.

2.Одинаковая система показателей.

3.Определение занятых мест всех соревнующихся.

4.Строго дифференцированное поощрение победителей.

5.При принятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда - оплата труда» заменяется системой «норма труда - соревнование - оплата труда», что существенно мотивирует работников.

1.3 Интересы людей в системе мотивации

мотивация работник труд совершенствование

Наиболее устойчива система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудоохранных и экологических проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность карьерного роста), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене товаров).

Действительность учета каждого из интересов легко определить обычными экономическими показателями, характеризующими трудовой вклад работника и коллектива. Например, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска недорогих и качественным товаров, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест. Таким образом, можно «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером.

Проблема состоит во взаимосвязи этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, стержень которой - оптимальная модель оплаты труда.

Обновляющиеся компании Запада - лидеры мирового производства проблему мотивации относят к числу важнейших. Например, Джордж Бломгрен - президент фирмы «Организейшнл сайколожист» в центре мотивации труда ставит признание заслуг работников. Он утверждает: «Признание является всеобщей потребностью, и большинство людей не представляет себе жизни без этого».

Вот какие формы признания заслуг сотрудников выделяет Дж.Харрингтон в своей книге «Управление качеством в американских корпорациях»:

Материальная компенсация;

Денежное вознаграждение;

Общественное признание отдельной личности;

Общественное признание деятельности группы;

Личное признание начальства.

Международные исследования, проведенные Луисом Харрисом и Амитай Егзиони по проблемам производительности, показали, что 2/3 опрошенных сотрудников хотят видеть свою зарплату во взаимосвязи с высокой производительностью.

Практика менеджмента в обновляющихся передовых фирмах Запада свидетельствует о том, что хорошо продуманные цели также могут быть хорошим средством мотивации. Секрет молодости таких компаний в постоянном обновлении мотивов деятельности. При этом в качестве мотивов выдвигают повышение качества продукции, создание более человечного климата в организациях.

Руководители специально разрабатывают мотивы, предназначенные для организаций. Во многих, успешно работающих компаниях, они исходят из того, чтобы эти мотивы дошли до сердца каждого работающего. Как показала практика, в число таких мотивов входит: внедрение новой технологии, снижение издержек. Однако такого рода мотивы действуют ограниченное время, т.е. до тех пор, пока в каждой из отмеченных областей деятельности существует проблема.

К самым действенным стимулам в обновляющихся компаниях относятся мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работой на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организациях, - последний мотив заставляет поверить каждого в свою индивидуальную ценность. Эти цели действенны, поскольку они в равной степени затрагивают и людей, и организацию. Во всех остальных вопросах организация стоит на первом месте, а люди на втором.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя традиционную зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможности их неуплаты.

Мотивация труда постепенно получает применение и на предприятиях России, перешедших на рыночные условия работы. Однако на пути ее внедрения стоит немало преград, некоторые из которых являются особенностью российской экономики. Вот что по этому поводу отмечает генеральный директор ОАО «КамАЗ» Иван Костин: «Непонимание людьми законов рыночной экономики - это самое серьезное, с чем пришлось бороться. У вроде бы опытных людей не было понимания того, что надо контролировать каждую копейку, каждый подшипник, каждую манжету, надо знать, за что отвечает каждый человек и за что он получает зарплату. Кажется, все это элементарно, но пришлось сменить 3 команды менеджеров. У нас было 860 управленцев, а после 2-х летнего реформирования осталось 180. И работать стало легче».

В нашей стране встречается и такое явление, как стихийная мотивация труда или «самомотивация». Если менеджеры не уделяют мотивации и организации труда достаточно внимания, то осмысленно относящиеся к труду работники «прорабатывают» этот вопрос самостоятельно и по-своему его решают. Нищенская зарплата во многих сферах труда в СССР породила это явление. Нелегальные доходы, связанные с ним, нередко принимали характер постоянных, и даже, бывало, принимались в расчет при устройстве на работу. Казалось бы, времена другие, но уровень оплаты труда во многих сферах так и остался предельно низким. А зарплата не везде выплачивается в срок. Вот и бывает, что продолжают нести с предприятий уже акционеры-собственники, воруя, по сути, у самих себя.

Исключительно к подобным примерам было бы не правильно сводить ситуацию с мотивацией труда в России. Ее можно охарактеризовать скорее как неоднородную, поскольку в разных сферах экономики и на разных предприятиях ситуация с мотивацией неодинакова, неоднородность в решении данной проблемы имеет место и в других странах, она во многом естественна. Но в России ее контрасты более значительны. Опыт применения мотивации труда к рыночным, капиталистическим, условиям наши работники управления пока лишь несмело осваивают.



2. Анализ и совершенствование мотивации сотрудников в ООО «Дятьковский хрустальный завод»

2.1 Краткая характеристика ООО «Дятьковский хрустальный завод»

ООО «Дятьковский хрустальный завод» - жемчужина Российского художественного стеклоделия, старейшее и крупнейшее предприятие, сохранившее традиции искусных мастеров, воплощённые в продукции великолепного качества из чистого, идеально прозрачного, сверкающего гранями хрусталя, обработанного руками российских умельцев.

· Продукция великолепного качества «на любой вкус» из драгоценного, чистейшего хрусталя

· Оригинальный дизайн, разработанный талантливыми художниками стекла

· Ручная работа в лучших традициях Российских мастеров

· Более 220 лет на рынках России и мира

В XXI век мы пришли, сохранив лучшие традиции русского хрусталя, высокий художественный уровень серийной продукции. Мы вкладываем в удивительный материал огромный труд, талант и искусство высокопрофессиональных мастеров - стеклоделов.

Дятьковскую продукцию знают в Австралии, Великобритании, Венгрии, Иордании, Италии, Португалии, США, Франции, Японии и других странах. Огромный опыт художественной культуры, накопленный за два столетия, продолжает развиваться умелыми высококлассными мастерами, талантливыми художниками-дизайнерами в настоящее время.

ООО «Дятьковский хрустальный завод» - современное, динамично развивающееся предприятие, обеспечивающее производство самого широкого спектра продукции из хрусталя, тесно сотрудничающее с потребителями, поставщиками, расширяющее рынки сбыта. Дятьковский хрустальный завод вступает в третье тысячелетие с уверенностью в успешных перспективах.

Эту оптимистическую уверенность в нас вселяют богатые художественные традиции, высокопрофессиональный коллектив заводских мастеров и художников-дизайнеров, сегодняшние темпы развития нашего производства и вся славная, более чем 220-летняя история предприятия. Ручной способ является основным методом выработки и декорирования Дятьковского хрусталя.

Опытные художники создают оригинальные формы. В сочетании с классической огранкой, выполненной руками кудесников своего дела, замечательных мастеров Дятьковского хрустального завода, рождается гармония чистого прозрачного материала и сверкающих рисунков алмазной грани.

Дятьковский хрустальный завод - единственное предприятие - производитель хрусталя и художественного стекла в России и странах СНГ, которое имеет международную премию«Золотой Меркурий», Международную «Золотую Звезду», «Алмазную Звезду», несколько Международных Европейских наград за качество. Постоянное участие в отечественных и международных выставках и ярмарках приносит неизменный успех, признание, многочисленные награды. По итогам программы - конкурса 2002 года продукция ООО "Дятьковский хрустальный завод" включена в«100 лучших товаров России». Наряду с поиском новых средств художественной выразительности, интересных образных и композиционных решений воплощении творческого замысла, используются традиционные методы декорирования: гутная техника, алмазное гранение, гравировка. Именно на Дятьковском хрустальном заводе выполнялись знаменитые призы - «Хрустальная боксерская перчатка» и «Хрустальный конек» - приз газеты «Московские новости» по фигурному катанию. Лучшие учителя России с 1997 года получают награды - «Хрустальных пеликанов». В 2001 году была выполнена награда для лучших врачей РФ - хрустальная «Богиня медицины». Люстры из дятьковского хрусталя украшают сегодня Дворец правительства на Кубе в Гаване и Музей Ковра в Баку, Третьяковскую галерею и зал заседаний «Президент - отель» в Москве.

Современный рынок хрусталя представляет огромный выбор, и разнообразие форм и множество приемов декора. Однако именно Дятьковский хрусталь узнаваем своим неповторимым своеобразием, сочетанием особых качеств, которые вносят выразительную индивидуальность в любой домашний интерьер.

Дятьковское стекло всегда отличали высокие художественные достоинства, строгая гармония форм и декора, чистота, прекрасное качество отделки. Во все времена волшебное искусство дятьковских мастеров - хрустальщиков удостаивалось наград и восторженных отзывов покупателей.

50 лет сервиз "Банкетный" радует своим гармоничным совершенством: изысканным изяществом форм, филигранью сверкающих алмазных граней. А его волшебный звон! Такой хрустальной чистоты и бархатистой мелодичности не удалось извлечь многочисленными экспериментами ни из одного аналога - ни отечественного, ни зарубежного. Сервиз «Банкетный» выпускается ООО «Дятьковский хрустальный завод» и в настоящее время. Идеальное сочетание лучших традиций классического русского хрусталя объясняет удивительный феномен. Сервиз «Банкетный» многие десятилетия пользуется неизменной и устойчивой популярностью.

Впервые в истории отечественного промышленного стеклоделия именно на Дятьковском заводе была практически стёрта грань между доступным функциональным предметом и уникальной авторской разработкой высочайшего художественного уровня. Происходит это благодаря тому, что достаточно традиционный материал настолько преображается талантливой дизайнерской идеей высочайшего класса, что хрустальный предмет становится в нашем доме не только полезной вещью с потребительскими свойствами - графин, стакан, бокал, ваза, - но и художественным образом, драгоценной игрушкой, центром увлекательного действа. В качестве своей серийной продукции «Дятьковский хрустальный завод» действительно предлагает произведения искусства.

Преимущества Дятьковской продукции, которые можно считать неоспоримыми приоритетами:

· Прекрасное качество хрустальной массы - высокий коэффициент светопреломления, чистота и прозрачность материала. Высокое качество полировки.

· Следование исторической традиции - исполнение больших многопредметных сервизов. Наряду с классическими сервизами предлагаем современные сервировочные программы.

· Оригинальные и очень интересные по формам и конструктивным решениям наборы, не имеющие аналогов среди продукции других фирм

· Широкое использование красивых и сложных рисунков алмазной грани, лучше всего выявляющей драгоценные свойства хрусталя - блеск, прозрачность, радужные переливы света внутри материала.

· Доступная цена. Наряду со сложными и дорогими сервизами, наборами ручной работы, деталями архитектурного убранства для храмов и дворцов мы изготавливаем широкий ассортимент недорогой хрустальной посуды.

По своим художественным и качественным показателям дятьковский хрусталь - настоящая жемчужина российского художественного стеклоделия. Он всегда был и остается национальной гордостью страны.

Дятьковскую продукцию знают в Австралии, Великобритании, Венгрии, Иордании, Италии, Португалии, США, Франции, Японии и других странах. Огромный опыт художественной культуры, накопленный за два столетия, продолжает развиваться умелыми высококлассными мастерами, талантливыми художниками-дизайнерами в настоящее время.

На предприятии работает крупнейший в мире Музей Хрусталя, более 12 000 экспонатов которого отражают двухвековую историю завода и огромный творческий потенциал художников-современников. Салон-магазин музея предлагает лучшие образцы продукции предприятия, авторские произведения художников стекла.

Миссия ООО "Дятьковский Хрустальный завод":

Принимая во внимание 220 - летнюю историю старейшего и крупнейшего российского производителя изделий из хрусталя и художественного стекла, ООО "Дятьковский хрустальный завод" своей миссией считает:

· Сохранение и укрепление позиций ведущего российского производителя хрусталя;

· Удовлетворение потребностей покупателей широким ассортиментом изделий высокого качества и безукоризненных эстетических достоинств;

· Дальнейшее развитие конкурентных преимуществ продукции ООО "Дятьковский хрустальный завод", включающих сочетание лучших классических традиций и новых оригинальных дизайнерских разработок, стиля предприятия;

· Сохранение и развитие уникальных навыков приобретенных многолетними поколениями потомственных дятьковских мастеров стеклоделов;

· Обеспечение высоких качественных стандартов: технологических, деловых операций, обучение персонала и подготовка кадров, личного поведения всех членов трудового коллектива;

· Улучшение благосостояния членов трудового коллектива, помощь ветеранам предприятия;

· Учитывая градообразующее значение ООО "Дятьковский хрустальный завод" - активное содействие социальному развитию города Дятьково и Дятьковского района;



2.2 Анализ мотивации персонала

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Показатели удовлетворенности трудом:

1) Удовлетворенность условиями труда (рабочим местом, климатическими условиями и т.д.). Система критериев: комфортная температура в помещении, наличие зоны отдыха, соответствующие размеры гардеробной.

2) Удовлетворенность заработной платой. Система критериев: уровень заработной платы для должности официанта - 10 000 - 12 000 тыс. руб.

3) Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегами и руководителями). Система критериев: доброжелательные отношения с коллегами и руководством, эмоциональная устойчивость среднего управляющего звена, объективная оценка работы.

4) Удовлетворенность возможностью самореализации. Система критериев: возможность использования творческого потенциала, возможность принимать участие в управленческих решениях.

5) Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом. Система критериев: наличие условий для карьерного роста и повышения профессиональной компетентности, возможность принимать участие в формировании управленческого резерва.

Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель - подчиненный", уровнем заработной платы, возможностью развития деловой карьеры.

При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований. Более того, становление корпоративной культуры организации, так или иначе, подводит руководителей предприятия к решению данных вопросов. Реализация представленных ниже предложений по совершенствованию системы мотивации персонала может существенно повысить эффективность работы системы управления кадрами, снизить текучесть кадров на предприятии, повысить уровень обслуживания, что в конечном итоге позволит увеличить прибыль предприятия. В психологии управления рассматриваются пять основных этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиям трудовой жизни относят следующие:

1) Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20 - 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

2) Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет. Мотивационным фактором является самостоятельность.

3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации места - примерно 35 - 45 лет.

4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности собственного выбора - между 50 и 60 годами. В этом периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:

систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;

обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);

систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботу о более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, после 60 лет до выхода на пенсию.

Данная схема отражает некую усредненную схему профессионального становления работника и выполняет функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается так называемый "кризис середины служебной карьеры".

Он приходится на временной отрезок между 35 - 40 годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными достижениями - с другой.

Именно в этот период нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о нем: "Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор". После 40 лет наступает время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного и профессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено реализоваться.

2.3 Предложение по совершенствованию мотивации

В общей психологии направленность личности обозначает совокупность потребностей и мотивов, определяющих главное направление ее поведения.

Для практического изучения направленности мотивационной сферы человека мы использовали основные положения теории Д. Мак-Клелланда, Р. Аткинсона и X. Хекхаузена, в которой рассмотрены две линии поведения, обусловленных различной направленностью личности: ориентация на достижение успеха и ориентация на избегание неудач. Факты, полученные в психологии, свидетельствуют о том, мотивации достижения успехов и избегания неудач являются важными и относительно независимыми видами человеческой мотивации. От них во многом зависит положение человека в обществе и карьерный рост личности. Отмечено, что люди со значительно выраженным стремлением к достижению успехов добиваются в жизни гораздо большего, чем те, у кого эта мотивация отсутствует или выражена слабо. Люди, мотивированные на успех, обычно ставят перед собой в деятельности положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех. У таких людей в когнитивной сфере обычно присутствует ожидание успеха, они рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, связанная с этим работа вызывает положительные эмоции. Кроме того, для них характерна полная мобилизация всех ресурсов и сосредоточенность внимания на поставленной цели.

Вектор поведения индивидов, ориентированных на избегание неудач, имеет противоположную направленность. Цель, которую они ставят в деятельности, заключается в избегании неудачи. При этом человека, изначально мотивированного на неуспех, характеризует неуверенность в себе, боязнь критики, с работой связаны отрицательные эмоциональные состояния. В результате такой установки индивид оказывается не победителем, а побежденным

В процессе изучения мотивационной сферы человека установлено, что возможность профессионального и карьерного роста является одним из сильней их мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач системы управления, дятьковского хрустального завода необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала. В общем смысле под деловой карьерой понимается успешное продвижение области общественной, служебной, научной и других видах деятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешное продвижение в этих областях является общественно значимым явлением.

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченному статусу, обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии ; уровнем его квалификации.

Планирование карьеры заключается в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьеры включает: 1) последовательность должностей, предшествующих целевой, на которых необходимо поработать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие в учебных программах, стажировки и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое в контексте интересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы:

оптимизировать его профессиональный рост, позволяя специалисту, заблаговременно включится в программы переподготовки или повышения квалификации;

удовлетворить эго-мотивацию благодаря вовлеченности работника в планирование собственного профессионального маршрута;

внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные моменты планирования карьеры, связанные с интересами организации, состоят в том, что повышается лояльность и вовлеченность работников; облегчается планирование подготовки и повышения квалификации; при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечивается учет профессиональных интересов работников.

Ключевым моментом в понимании аспектов планирования карьеры является; ее рассмотрение в качестве варианта партнерского взаимодействия, складывающегося у работника и организации как системы, а также ее представителей - непосредственного руководителя и службы человеческих ресурсов.

Для более успешного управления карьерным ростом персонала дятьковского хрустального завода в качестве рекомендации было предложено изменить стратегию организации в отношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании "взращивают" специалистов самостоятельно.

В условиях высоко конкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать сотруднику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт - это дополнительное обучение. Положительным фактором также является возможность развивать трудовой капитал, на основе созданных в организации правил. Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение, позволяет организации в своих интересах использовать его знания, умения и навыки. Кроме того, привлечение специалиста на вакантную должность с использованием внешнего рынка труда необратимо связано с трудностями его адаптации новом месте, установлением отношений с новым коллективом и новым руководством. Этих проблем удается избежать, если специалист "выращен" в организации и соответственно, владеет гораздо большим объемом информации, чем взятый по найму.

Другое предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала дятьковского хрустального завода, касается необходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационных перемещений персонала. Для этого необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, выделить систему ключевых должностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовки резерва на их; замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать в соответствии с планами карьеры их подготовку . Таким образом, работник ресторана в любой должности будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям.

Заключение

Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в их основе - потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и функционирования глубоко и всесторонне исследована. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются), что нелогично. В период экономического спада поведение многих предприятий и организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью ( из-за снижения производственных результатов не только снижаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объем). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей.

Таким образом, поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня экономические стимулы имеют наибольшую ценность для российских работников, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение). Т.е. те, которые еще 10 лет назад были приобретенными для миллионов россиян, и вновь станут такими, как только в стране начнется экономический рост. Организация заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих коллективных показателей работы.

...