Реструктуризация управления организацией на примере ОАО "Молоко Бурятии"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления

Институт экономики и права

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Курсовая работа

по дисциплине: «Реструктуризация управления»

на тему:

Реструктуризация управления организацией на примере ОАО «Молоко Бурятии»

Выполнил: Алаев С.К.

студент 4 курса ЗО МО

Проверил: Маринчак С.Е.

Улан-Удэ,2013



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы понятия реструктуризации

1.1 Реструктуризация предприятий и компаний

1.2 Этапы реструктуризации

1.3 Стратегия и цели реструктуризации

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ОАО "Молоко Бурятия"

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "Молоко Бурятия"

2.2 Основные технико-экономические показатели и сравнительный анализ

2.3 Анализ организационный структуры

Глава 3. Совершенствование структуры управления ОАО "Молоко Бурятия"

3.1 Разработка стратегии предприятия

3.2 Изменение структуры предприятия

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии и реструктуризации систем управления стремительно возрастает.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему реструктуризации систем управления предприятия.

Целью исследования является реструктуризация систем управления предприятия на примере ОАО «Молоко Бурятии».

Объект исследования - ОАО «Молоко Бурятии».

Предмет исследования - экономические отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации.

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

1. изучить теоретические основы понятия реструктуризации;

2. дать характеристику особенностям процесса реструктуризации, методов и этапов;

3. Проанализировать хозяйственную деятельность, организационную структуру, внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Молоко Бурятии»;

4. Определить основные направления разработки стратегии развития ОАО «Молоко Бурятии»;

5. Провести реструктуризацию, разработать усовершенствованную организационную структуру.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения списка литературы. В первой главе рассмотрены теоретические основы реструктуризации предприятия, дано понятие «реструктуризация» и ее виды, процесс проведения реструктуризации, рассмотрены стратегии компании и цели реструктуризации. Во второй главе проведены анализ деятельности предприятия, СВОТ- и ПЕСТ-анализы, определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ОАО «Молоко Бурятии». В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молоко Бурятии» и на основе нее изменение организационной структуры.



Глава 1. Теоретические основы понятия реструктуризации

1.1 Реструктуризация предприятий и компаний

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.2 Этапы реструктуризации

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рисунок 1).

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Рис. 1. Схема реструктуризации компании

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.3 Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

Таблица 1.1

Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

В условиях российской экономики грамотный анализ с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость.

Таким образом, реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.



Глава 2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Молоко Бурятии»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Молоко Бурятии»

Открытое Акционерное Общество «Молоко Бурятии» зарегистрировано Постановлением Главы Администрации г. Улан-Удэ 12 ноября 1996 г.

Местонахождение Общества: Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Боевая, 6.

Предметом деятельности общества является производственно-хозяйственная, торгово-закупочная деятельность, направленная на получение прибыли и удовлетворение общественных и частных интересов в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления: разработке и внедрении новых технологий; практическая реализация научно-технических достижений в области переработки отходов; разработка и внедрение в производство малоотходных, экологически чистых и ресурсосберегающих технологий; выполнение иных работ и оказание услуг. В соответствии с предметом деятельности и основными задачами Общество осуществляет следующие виды деятельности: заготовка, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства; запуск цельномолочной продукции, сыра, творога; выпечка хлебобулочных изделий; внешнеэкономическая деятельность; производство мороженого.

ОАО «Молоко Бурятии» - одно из старейших предприятий в Бурятии, работает оно с 1955 года. Завод компании по производству молока и молочной продукции является главной составляющей качественного и сбалансированного питания для жителей города Улан-Удэ и республики. Как и пол века назад продукция завода отличается высоким качеством и пользуется доверием покупателей.

Стараясь не только сохранить, но и приумножить 58 летний опыт работы в молочной промышленности, завод модернизируется как в техническом, так и в технологическом плане.

Например, помимо классических продуктов (кефир, творог, сметана, сливочное масло) предприятие активно осваивает новинки: биойогурт со злаками и фруктами, бифивит, бифилайф и выпускает уникальные продукты, например, «Творог от Мохно». Для удобства горожан пополняется не только ассортимент, но и меняется упаковка на более современную, удобную и экологичную.

Наибольшая гордость ОАО «Молоко Бурятии» - это современная шведская линия «ECOLean», запущенная в работу 20 июня. Эта линия позволяет разливать до 2900 литров молока в час в экологически чистую упаковку объемом 0,5 и 1 литр. Разработанная в Швеции упаковка состоит на 40% из карбоната кальция - натурального мела - и полимеров в качестве связующих элементов. Подобное сочетание позволяет получить прочную и гибкую упаковку с исключительными экологическими свойствами. При переработке материала (сжигание), карбонат кальция возвращается в природу, а связующие элементы разлагаются и превращаются в водяной пар и углекислый газ. Помимо прочего эта линия дает огромное преимущество покупателям - упаковка легкая и удобная, в 2 раза легче Тетрапака и позволяет в течение длительного времени сохранять свежесть продуктов, их качество и вкус.

Отдельного слова заслуживает качество продукции. В производстве поставка сырья самое важное. Именно от сырья, то есть молока, зависит, то каким продукт окажется на прилавке магазинов. Поэтому работа с районами республики, с фермерскими хозяйствами, частными подворьями - проводится ежедневно. Сырье завод закупает на территории республики - в 13 «молочных» районах Бурятии. Сбор молока осуществляется как у фермерских хозяйств, так и у населения.

Контроль качества осуществляется на всех этапах производства: от сбора молока в районах до распространения готовых продуктов. Для этого имеется лицензированная лаборатория. Продукцию можно купить практически в любом магазине города: в торговой сети Титан, Николаевский, Либерти, Стам, Семья, Барис, магазинах у дома.

В 2010 году Компания «Молоко Бурятии» наладила контакты со всеми молочными заводами России, вступив в Российский Молочный Союз. Благодаря этому сегодня между российскими предприятиями идет активный обмен информацией по новейшим технологиям и разработкам в области молочной промышленности, а так же применяемым в производстве закваскам и ингредиентам, и современной упаковке.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия (таблица 2).

В 2012 году произошел рост спроса на продукцию ОАО “Молоко Бурятии”. Это связано с высоким качеством продукции и сравнительно не высокой ценой, было реализовано на 12,76%, что на 4042 тыс. руб. больше, чем в 2011 году. Также немаловажную роль в росте реализованной продукции сыграли проведение различных маркетинговых мероприятий по продвижению товара. Однако, объем реализованной продукции был сравнительно меньше объема товарной продукции, это связано с освоением дополнительных рынков сбыта.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2010	2011	2012	Отклонения 2012 г. к 2011 г.
				(+,-)	%
1. Товарная продукция	31859	33700	41050	7350	121,81
2. Реализованная продукция, тыс. руб.	29748	31658	35700	4042	112,76
3. Стоимость основных фондов	15999	16982	19200	2218	113,06
4. Фондоотдача основных фондов	1,99	1,98	2,13	0,15	107,57
5. Среднеспис. численность всего в т.ч.	195	200	210	10	105
- работающих	45	49	55	6	112,24
- рабочих	150	153	160	7	104,57
6. Среднегодовая выработка в т.ч. - на одного работающего - на одного рабочего	18,28	19,34	20,28	0,94	104,86
	9,15	8,97	11,15	2,18	124,30
	15,44	16,87	18,44	1,57	109,30
7. Фонд оплаты труда в .т.ч.: - работающих - рабочих	28616	29984	32616	2632	110,13
	635,91	730,29	935,91	205,63	128,15
	190,77	193,71	205,77	12,06	106,22
8. Среднегодовой уровень оплаты труда - на одного работающего - на одного рабочего	34587	35479	38587	3108	108,76
	315	343	320	-23	93,29
	1050	1055	1064	9	100,85
9. Себестоимость продукции (работ, услуг)	21894	22516	24894	1378	110,56
10. Материалоемкость продукции (работ, услуг)	13,54	14,47	16,54	2,07	114,43
11. Затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг)	0,69	0,52	0,71	0,19	136,53
12. Прибыль от реализации продукции	9965	10934	15965	5031	201,97
13. Балансовая прибыль	3321,67	1644,67	3321,67	1677	201,97
14. Рентабельность продукции	15	21	28	7	133,33

Себестоимость производимой продукции на ОАО «Молоко Бурятии» в 2010 году возросла на 10,56%. По всем элементам калькуляции наблюдается увеличение затрат. Это связано со значительным увеличением объемов производства кисломолочной продукции.

Таким образом, если сравнить затраты на рубль товарной продукции в 2010 году по сравнению с 2011 годом сократились на 17 коп. Это связано с увеличением количества использования основного сырья из-за роста объема производства и цен на основные виды сырья и материалов, а также из-за роста тарифов на электроэнергию и топливо.

Из таблицы видно, что происходит увеличение объемов реализации молочной продукции на 12,76% в 2012 гг. При этом рост себестоимости составил 10,56% из-за чего чистая прибыль увеличилась в 2012 году.

Численность персонала увеличилась незначительно, при этом фонд оплаты труда увеличился на 10,13% в 2012 году. Рентабельность продаж и рентабельность основной деятельности за 2012 год значительно возросли, и фондоотдача в 2012 году повысилась на 7,57%.

Проанализировав финансовые результаты предприятия, можно сделать вывод, что за анализируемый период произошло увеличение размера чистой прибыли. На это повлияло увеличение прибыли от продаж. Рост прибыли от продаж было вызвано уменьшением коммерческих и управленческих расходов, снижением доли себестоимости проданных товаров относительно объемов реализации.

2.2 Стратегический анализ предприятия

Для изучения факторов макроокружения разработана модель «PEST -анализ». Рассмотрим проявление основных факторов макроокружения на ОАО «Молоко Бурятии» (таблица 3).

Таблица 3

Факторы макроокружения ОАО «Молоко Бурятии»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры организации
1. Экономические	1.1 Угроза высоких темпов инфляции	· Обесценивание денежных средств предприятия · Трудности с получением долгосрочных кредитов · Получение выручки от курсовых разниц	· Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств · Сокращение вложения в основные средства · Покупка и продажа валюты
	1.2 Угроза последствий финансового кризиса	· Сокращение спроса · Вынужденное сокращение объёмов производства	· Проведение маркетинговых исследований · Расширение рынков сбыта
	1.3 Рост безработицы	· Удешевление рабочей силы · Высвобождение работников	· Формирование рациональной кадровой структуры. · Интенсивная работа профсоюза
	1.4 Ужесточение налогового режима	· Сокращение чистой прибыли	· Снижение себестоимости · Изыскание путей минимизации налогов
2. Политические	2.1 Внесение изменений в законодательство 2.2 Ориентация на рыночное регулирование экономики 2.3 Снижение стабильности в обществе 2.4 Усиление международного сотрудничества	· Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности · Увеличение вероятности социальных потрясений · Возможность выхода на внешний рынок · Приток зарубежных товаров-конкурентов	· Постоянный мониторинг законодательства · Поиск новых, прибыльных сфер деятельности · Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков · Получение международного сертификата на продукцию · Использование ценового преимущества, снижение издержек
3. Социальные	3.1 Рост мобильности населения	Высокая текучесть кадров	· Совершенствование системы стимулирования · Улучшение условий труда и быта работников организации
	3.2 Снижение уровня образования	· Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов Проблемы освоения новых технологий	Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
4. Технологические	4.1 Появление новых материалов, технологий, оборудования	· Моральное старение действующих технологий · Снижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования	· Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий · Приобретение нового оборудования и современных материалов

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО «Молоко Бурятии», относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы макроокружения, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Задача SWOT-анализа заключается в выявлении сильных и слабых сторон, возможности функционирования на рынке и угроз (со стороны появления новых товаров, поставщиков, конкурентов, государства, внутренней угрозы).

К сильным сторонам предприятия можно отнести, что «Молоко Бурятии - одно из лидирующих предприятий пищевой перерабатывающей промышленности в Республике Бурятия, занимающееся производством молока и всех видов молочной продукции (более 50 наименований), а также предприятие объединяет два завода - молокозавод в г. Улан-Удэ и маслосыродельный завод в п. Кижинга, продуманная логистика от точек сбора сырья до дистрибуции.

Компания плотно сотрудничает более чем с 4500 поставщиками сырого молока - это частные подворья и коллективные хозяйства

В ассортиментный портфель компании входят все виды молочной продукции - молоко, кисломолочные продукты, творог и продукты из творога, масло сливочное, твердые сыры. Также завод производит уникальные запатентованные молочные продукты - это «Творог от Мохно» в различных упаковках.

Географическое положение: Улан-Удэ является центром всех районов Бурятии, где потребление молочных продуктов довольно высокое, а предприятий, производящих молочную продукцию нет. Сырьевая база молочного комбината состоит из 11 районов республики, в числе которых крупные поставщики - Кабанский и Тарбагатайский районы.

Удобная упаковка. На предприятии продукция должна быть не только свежей и вкусной, но и в удобной упаковке.

Сравнительно невысокие цены на производимую продукцию благодаря низкой себестоимости за счет постоянного снижения издержек производства.

Высокое качество продукции - предприятие выпускает продукцию только из натурального молока, без добавления химических ингредиентов. У продукции ОАО «Молоко Бурятии» не очень большой срок хранения. Но это еще раз подтверждает ее качество. Поскольку, говорит о том, что ОАО «Молоко Бурятии» не добавляет консервантов. Также высокое качество подтверждают многочисленные золотые и серебряные медали и все возрастающее количество партнеров не только в регионе, но и на международном рынке продуктов питания.

Устойчивые связи с потребителями - предприятие обеспечивает молочной продукцией бюджетную сферу республики - больницы, детские сады, школы, интернаты и родильные дома.

Высокая скорость отгрузки покупателю;

Продукцию ОАО "Молоко" можно встретить на прилавках практически всех магазинов города и республики. К тому же в городе открыто несколько оптовых центров: фирменный магазин N64 на улице Столбовой,54; киоск на оптовых базах "Буркоопсоюз", "Новая", оптовый склад ООО "Розничная сеть "Молоко" в здании фабрики "Туяна"; торговая точка на продовольственном рынке "Сагаан-морин"; фирменный магазин в Гусиноозерске.

Слабые стороны предприятия - это:

Небольшие объемы выпуска - на сегодняшний момент на предприятии перерабатывается 60-70 тонн молока в сутки.

Нестабильность показателей рентабельности. Сильная зависимость от сырья (молоко) в условиях динамичного возрастания сырьевых цен может оказывать негативное влияние на показатели рентабельности.

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (табл. 4):



Таблица 4

SWOT-анализ для предприятия ОАО «Молоко Бурятии»

	Возможности: 1.Рост уровня спроса на продукцию 2.Совершенствование технологий производства 3.Снижение цен 4.Завоевание доли рынка у конкурентов (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, ухода с рынка конкурента) 5. Поддержка государства 6. Объединение с малыми предприятиями отрасли	Угрозы: 1.Потеря доли рынка (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, появлением новых конкурентов, появление у конкурентов инноваций) 2.Болеее низкие цены конкурентов 3.Быстро развивающиеся конкуренты 4.Сбои в поставках товара на рынок 5. Усиление дефицита ресурсов 6. Низкий уровень научно-технического прогресса
Сильные стороны: 1.Достоверный анализ рынка 2.Стабильное благоприятное финансовое положение 3.Компания - один из лидеров рынка молочной продукции 4.Разработка и внедрение новинок 5.Постоянный контроль качества, высокое качество предлагаемой продукции 6.Активное продвижение продукции 7. Постоянный спрос на молочно-мясную продукцию 8.Разнообразие предлагаемой продукции 9.Опытный квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной области 10. Относительно средние цены на предлагаемую продукцию 11. Организация и развитие системы закупок через создание и расширения сети региональных поставщиков	Поле СИВ 1.1. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного, постоянно обновляемого ассортимента 1.2. Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала 1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства. 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт, высокого качества продукции, расширенного ассортимента, активного продвижения продукции, доверия потребителей, высокого имиджа компании	Поле СИУ 1.1.Потеря доли рынка может быть исключена активным продвижением продукции, доверием потребителей, внедрением новинок, качеством продукции 1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции 1.3. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента 1.4 Сбои в поставках товара на рынок можно компенсировать известностью, а достоверный анализ рынка поможет вовремя сориентироваться при изменении ситуации на рынке
Слабые стороны: 1.Узкий охват рынка 2. Отсутствие производственной базы. 3. Средние цены 4. Сильное давление конкурентов 5. Недостаточные сроки хранения продукции 6. Небольшие объемы выпуска 7. Недостатки в рекламной политике 8. Ограниченные инвестиционные возможности 9. Удаленность от сырьевых источников	Поле СЛВ 1.1 Рост уровня спроса на продукцию позволит приобрести собственную производственную базу 1.2 Совершенствование технологий производства поможет снизить цены на продукцию. 1.3 Поддержка государства поможет предприятию поддерживать ограниченные инвестиционные возможности 1.4Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей во многом может компенсировать недостаточные сроки хранения продукции	Поле СЛУ 1.1 Относительно средние цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании 1.2Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия собственной производственной базы. 1.3 Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Таким образом, после позиционирования угроз было выявлено, что критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей. Для компании ОАО "Молоко Бурятии" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Молоко Бурятии» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

организационный реструктуризация управление



2.3 Анализ организационной структуры

Организационную структуры предприятия ОАО «Молоко Бурятии» можно представить виде таблицы (Рис. 2).

Как видно из выше приведенной схемы организационная структура является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Генеральный директор

Коммерческий Директор

Фин. Директор

Директор по производству

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Отдел продаж

Бухгалтерия

Фин. отдел

Отдел Хоз. обеспечения

Инженерно-технический отдел

Лаборатория

Транспортный отдел

Рис. 2. Организационная структура ОАО «Молоко Бурятии»

Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ, в результате которых происходит обеспечение действий бизнес-процессов. Описания функций и организационных звеньев компании ОАО «Молоко Бурятии» (как есть) представлено ниже.

Положение об организационной структуре

1. - Направления деятельности

1.1 - производство

111 - молоко

112 - кефир

113 - пробиотические напитки

114 - сметана

115 - ряженка

116 - продукты для детей

117 - масло сливочное крестьянское

118 - творожные изделия

1.2 - Торговля

2. - Функции обеспечения деятельности

2.1 - организация закупок

211 - поиск поставщиков

212 - заключение контрактов и договоров

2.2 - организация сбыта

221 - заключение договоров реализации

222 - контроль работы магазинов розничной сети

2.3 - организация транспортной службы

231 - диспетчерская служба

232 - контроль за перевозкой сырьевых материалов и готовой продукции

233 - поддержка автотранспорта в техническо-исправном состоянии

2.4 - техническое обеспечение

241 - контроль за - технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования

242 - обеспечение оргтехникой и программным обеспечением

2.5 - административно-хозяйственное обеспечение

251 - коммунальное обслуживание

252 - соблюдение санитарно-гигиенических требований

253 - обеспечение работы склада

2.6 - информационное обеспечение

261 - обновление веб-сайта

262 - оценка финансового состояния компании

263 - проведение внутреннего аудита

3. - Функции менеджмента

3.1 - финансы

311 - управление финансовыми средствами

312 - анализ финансовой деятельности

3.2 - маркетинг

321 - проведение стратегического анализа и анализа рынка

322 - исследование и планирование продукции

323 - ценообразование

324 - продвижение продукции

3.3 - учет

331 - бухгалтерский учет

332 - управление издержками предприятия

333 - анализ производственно-хозяйственной деятельности

3.4 - организация производства

341 - организация и контроль производства

342 - управление системой качества

343 - разработка - новой - или - усовершенствованной - продукции

344 - планирование деятельности предприятия

3.5 - логистика

351 - планирование и контроль отгрузки и поставок

352 - управление заказами и каналами распределения

3.6 - персонал

361 - поиск и прием на предприятие сотрудников

362 - обучение и профессиональный рост

363 - оплата труда и мотивация

364 - управление персоналом (организация труда)

4. - Перечень структурных звеньев

4.1 - руководство

412 - генеральный директор

4.2 - финансовая служба

421 - финансовый директор

422 - главный бухгалтер

4.3 - коммерческая служба

431 - коммерческий директор

432 - маркетолог

433 - менеджер по персоналу

434 - менеджер по продажам

4.4 - производственная служба

441 - директор по производству

442 - главный инженер

443 - начальник лаборатории

444 - руководитель транспортного отдела

445 - администратор хозяйственного обеспечения

Распределение функций за определенными должностями представлена в таблице 5

Таблица 5

Закрепление функций за определенными звеньями ОАО «Молоко Бурятии»

Отдел	Функции обеспечения	Функции менеджмента
411 генеральный директор	212 заключение контрактов и договоров 221 заключение договоров реализации 222 контроль работы магазинов розничной сети	344 планирование деятельности предприятия 363 оплата труда и мотивация 364 управление персоналом
421 финансовый директор	262 оценка финансового состояния компании	311 управление финансовыми средствами 312 анализ финансовой деятельности 323 ценообразование 333 анализ производственно-хозяйственной деятельности 364 управление персоналом
422 главный бухгалтер	263 оплата труда и мотивация	331 бухгалтерский учет 332 управление издержками предприятия 333 анализ производственно-хозяйственной деятельности 363 оплата труда и мотивация
431 коммерческий директор	211 поиск поставщиков 221 заключение договоров реализации 222 контроль работы магазинов розничной сети 232 контроль за перевозкой сырьевых материалов и готовой продукции	344 планирование деятельности предприятия 364 управление персоналом
432 маркетолог	261 обновление веб-сайта	321 проведение стратегического анализа и анализа рынка 322 исследование и планирование продукции 323 ценообразование 324 продвижение продукции 343 разработка новой или усовершенствованной продукции
433 менеджер по персоналу		361 поиск и прием на предприятие сотрудников 362 обучение и профессиональный рост 363 оплата труда и мотивация 364 управление персоналом
434 менеджер по продажам	211 поиск поставщиков 221 заключение договоров реализации 222 контроль работы магазинов розничной сети	321 проведение стратегического анализа и анализа рынка 344 планирование деятельности предприятия 351 планирование и контроль отгрузки и поставок 352 управление заказами и каналами распределения
441 директор по производству	241 контроль за технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования 242 обеспечение оргтехникой и программным обеспечением 252 соблюдение санитарно-гигиенических требований 253 обеспечение работы склада	332 управление издержками предприятия 341 организация и контроль производства 342 управление системой качества 344 планирование деятельности предприятия 364 управление персоналом
442 главный инженер	241 контроль за технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования 242 обеспечение оргтехникой и программным обеспечением 252 соблюдение санитарно-гигиенических требований 253 обеспечение работы склада	341 организация и контроль производства 342 управление системой качества
443 начальник лаборатории	252 соблюдение санитарно-гигиенических требований	322 исследование и планирование продукции 342 управление системой качества 343 разработка новой или усовершенствованной продукции
444 руководитель транспортного отдела	231 диспетчерская служба 232 контроль за перевозкой сырьевых материалов и готовой продукции 233 поддержка автотранспорта в техническо-исправном состоянии	351 планирование и контроль отгрузки и поставок 352 управление заказами и каналами распределения
445 администратор хозяйственного обеспечения	233 поддержка автотранспорта в техническо-исправном состоянии 241 контроль за технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования 242 обеспечение оргтехникой и программным обеспечением 251 коммунальное обслуживание 253 обеспечение работы склада

Большее внимание компания должна уделить составлению дерева работ и, главным образом, распределение ответственности между сотрудниками, для наглядности необходимо составление матрицы соответствия (Таблица 6). Такой подход обеспечит каждому четкое определение своих функций, обязанностей, обеспечив устранение слабостей внутри организации.



Таблица 6

Матрица соответствия ОАО «Молоко Бурятии» «как есть»

	211	212	221	222	231	232	233	241	242	251	252	253	261	262	263	311	312	321	322	323	324	331	332	333	341	342	343	344	351	352	361	362	363	364
411
421
422
431
432
433
434
441
442

Подобные документы

• Реструктуризация организации

  Общее понятие реструктуризации. Изменение структуры компании под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Совершенствование системы управления, маркетинга и сбыта, менеджмента персонала. Этапы реструктуризации и ее отличие от реформирования.
  
  курсовая работа [33,5 K], добавлен 23.12.2010
  

• Реструктуризация системы управления (на примере ООО "Улан-Удэнское Приборостроительное объединение")

  Понятие и принципы построения организационных структур. Сущность и этапы процесса реструктуризации управления. Анализ финансово-экономического состояния организации, оценка его организационной структуры. Методы реструктуризации управления на предприятии.
  
  курсовая работа [48,5 K], добавлен 24.09.2011
  

• Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

  Понятие и направления реструктуризации компаний. Реинжиниринг как способ реструктуризации. Анализ внутренней среды организации ЗАО "Жилищный капитал". Описание проекта размещения облигаций компанией. Разработка программы реструктуризации компании.
  
  дипломная работа [176,5 K], добавлен 05.12.2010
  

• Опыт реструктуризации кадрового потенциала ОАО "Центр Телеком"

  Проведение анализа внешней и внутренней среды, финансового состояния (ликвидность баланса), кадрового потенциала с целью совершенствования деятельности ОАО "Центр Телеком" (оптимизация численности персонала, реструктуризация системы управления).
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 23.05.2010
  

• Реструктуризация системы управления

  Характеристика деятельности и организационной структуры ОАО "Славянка". Анализ его финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, сильных и слабые сторон, внешней среды. Оценка кризисных факторов. План проведения реструктуризации предприятия.
  
  курсовая работа [65,4 K], добавлен 12.02.2012
  

• Анализ системы управления организацией (ОАО "Ростсельмаш")

  Понятие системы управления в организации: субъект и объект управления. Система управления и организационная форма предприятия. Анализ хозяйственной деятельности ОАО "Ростсельмаш" как объекта управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
  
  курсовая работа [333,6 K], добавлен 10.01.2017
  

• Реструктуризация предприятий

  Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.
  
  реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010
  

• Организационная структура системы управления персоналом на примере предприятия ООО "Монтажсервис"

  Понятие и сущность системы управления в организации. Организационная структура как основа данной системы, подходы к ее изучению и оценке. Анализ факторов внешней и внутренней среды исследуемого предприятия, пути совершенствования системы управления.
  
  курсовая работа [1007,6 K], добавлен 22.11.2019
  

• Реструктуризация системы управления хозчасти МЛПУ "Семеновская ЦРБ"

  Анализ системы управления и деятельности МУЗ "Семеновская центральная районная больница". Мероприятия по реструктуризации системы управления: совершенствование организационной структуры управления хозяйственной части и определение социального эффекта.
  
  дипломная работа [101,4 K], добавлен 17.09.2008
  

• ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

  Краткая характеристика организации. Миссия и цели организации. Анализ факторов внутренней и внешней среды. Структура управления организацией. Позиция основных видов продукции на рынке. Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "Газпром".
  
  курсовая работа [58,3 K], добавлен 24.11.2009
  

• Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды

  Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014
  

• Реструктуризация предприятия в условиях неплатежеспособности на примере ОАО "178 Судоремонтный завод"

  Сущность проектов реструктуризации, особенности их осуществления. Перспективы развития судоремонтного комплекса на примере ОАО "178 Судоремонтный завод". Анализ организационной структуры, системы управления и проблемы хозяйственной деятельности.
  
  дипломная работа [210,5 K], добавлен 21.05.2009
  

• Организационная структура управления ОАО "РЖД"

  Характеристика внешней и внутренней среды ОАО "РЖД". Факторы деловой среды: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты. Организационная структура управления. Организационная культура. SWOT-анализ. Определение рыночных возможностей организации.
  
  контрольная работа [484,7 K], добавлен 11.04.2016
  

• Разработка эффективной структуры управления ООО "Лика" в условиях стратегического развития бизнеса

  Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Общая характеристика деятельности ООО "Лика". Реструктуризация организационной структуры управления.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 02.05.2012
  

• Организационная структура управления Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина

  Системный подход в управлении трудовыми ресурсами. Целенаправленность управления, факторы, влияющие на выработку миссии предприятия. Исследование методов анализа внешней и внутренней среды организации. Проектирование организационной структуры управления.
  
  курсовая работа [77,9 K], добавлен 13.12.2014
  

• Система менеджмента предприятия на примере ООО "Флуидор"

  Задачи, цели и направления деятельности ООО "Флуидор", его организационная структура. Анализ внутренней среды предприятия, его сильные и слабые стороны. Особенности управления персоналом. Влияние факторов внешней среды на эффективность деятельности.
  
  курсовая работа [462,0 K], добавлен 08.05.2015
  

• Управленческий анализ деятельности организации

  Оценка внутренней среды учреждения и его организационной структуры. Оценка кадровой политики. Анализ системы методов управления в деятельности государственного ветеринарного учреждения. SWOT-анализ внешней и внутренней среды управления ГОВУ МО СББЖ.
  
  курсовая работа [133,1 K], добавлен 25.01.2014
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации "Лотус"

  Основные виды деятельности мебельной фабрики "Лотус". Организационная структура управления компании, система оплаты труда, основные конкуренты. Анализ внешней среды предприятия, сильные и слабые стороны деятельности, разработка стратегии развития.
  
  курсовая работа [182,8 K], добавлен 24.02.2012
  

• Анализ системы управления предприятия

  Организация как "система управления", общая характеристика и экономическое содержание, а также принципы функционирования его внутренней и внешней среды. Организационная структура управления и факторы, влияющие на ее формирование, пути совершенствования.
  
  дипломная работа [247,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

  Основы управления предприятием в современных рыночных условиях. Оценка эффективности его деятельности в условиях изменения внутренней и внешней среды на примере строительной корпорации "Девелопмент-юг". Направления совершенствования ее деятельности.
  
  дипломная работа [365,0 K], добавлен 27.11.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам