Стратегия развития системного интегратора

География поставок по-прежнему не меняется - все поставки осуществляются через Москву.

3.6.5 Мировой финансовый кризис

Интеграция России в мировую экономику имело следствием и то, что произошедший в 2008 году мировой финансовый кризис оказал свое отрицательное действие и на российскую экономику.По данным Интернет-портала Newsru.com, на сегодняшний день Россия остается лидером среди стран G8 по темпам падения ВВП и роста инфляции. Падение ВВП во 2-м квартале 2009 года (по отношению ко 2-му кварталу 2008 года) в России, по данным Росстата составило 10,9%.

В остальных странах "большой восьмерки" также было зафиксировано падение экономики. Так, во 2-м квартале ВВП Японии упало на 6,5%, Италии - на 6%, Германии - на 5,9%. Великобритании - 5,6%, США - 3,9%, Канады - 3,5% (май 2009 года к маю 2008), Франции - 2,6%.

Кризис оказал свое негативное влияние и на потребительский спрос, вызвав, в частности, падение рынка бытовой техники.

На рис. 3.6 приведены диаграммы падения рынка бытовой техники в России и Испании за 9 месяцев 2009 года. Источник информации - портал «Деловые новости и блоги» (http://slon.ru).

Кризисные характер экономики имеет и будет продолжать оказывать негативное влияние на среду ведения бизнеса в ближайшей временномй перспективе, воздействовать на IT отрасль.

Из сказанного можно сделать следующий вывод:

в России информационные технологии еще не стали кровеносной системой экономики и системы государственного управления, а остались только одной из многих вспомогательных систем, которой вполне можно пожертвовать в случае кризиса. Что и произошло. Многие проекты были закрыты, довольно большое число IT-компаний прекратили свое существование, а крупные компании сократили персонал. В то же время в развитых странах, где проникновение IT намного глубже, падение было намного меньше, причем дальнейшее развитие современных технологий рассматривается как одна из моделей преодоления кризиса.

Гл. IV. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ

4.1 Видение

Сектор B2B.

Инженерно-технический центр является фактическим лидером отрасли IT по Комсомольску-на-Амуре.

Компания постоянно повышает свои компетенции в качестве провайдера инфокоммуникационных услуг для корпоративных клиентов. Компания обслуживает как малый и средний, так и крупный бизнес в части поставки широкого ассортимента готовых товаров и решений. Специалисты компании, имеющие высокий профессиональный уровень, подтвержденный дипломами и сертификатами, решают клиентские задачи по внедрению IT услуг и оборудования до момента получения им пользы от инвестиций в информационные технологии.

Инженерно-технический центр предлагает самый большой ассортимент услуг по проектированию, поставкам и внедрению решений, совершенствующих инфокоммуникационные системы клиента. Компания осуществляет постоянный мониторинг рынка и изучает потребности клиентов, быстро реагирует предложением на спрос, а также продвигает новые услуги и сервисы, потенциально интересные клиенту. Менеджеры выстраивают отношения с клиентами на принципах порядочности и открытости.

Компания развивает свой супермаркет инженерных услуг, наши технологии, продукты, услуги и отношение ко всем клиентам соответствуют самым высоким стандартам в отрасли, на территории Хабаровского края.

Сектор B2C.

Инженерно-технический центр предлагает клиентам индивидуальное обслуживание в торговых точках сети, для чего помимо прочего формируется и используется база данных клиентов, помогающая формировать персональные предложения.

Персонал торговых точек компании подбирается и обучается таким образом, чтобы в максимальной степени соответствовать ожиданиям клиента. Техническая грамотность и вежливость продавцов, таким образом, находится в числе главных критериев оценки качества их работы.

Магазины ИТЦ могут оказывать сопутствующие технические услуги: консультации, обучение, подключение, настройку, ремонт, модернизацию оборудования и т.п., постпродажное обслуживание не заканчивается истечением гарантийного срока эксплуатации оборудования.

Приняты меры для налаживания «обратной связи» с клиентами не только непосредственно в торговых точках, но и посредством собственного Call-центра и сервисов сети Интернет. Сервисное обслуживание оборудования предусматривается не только в условиях стационарного сервисного центра, но и непосредственно в месте установки этого оборудования.

Достигнутые показатели работы ИТЦ за последние годы позволяют сделать вывод о том, что и в секторе B2C предприятие является лидирующим на IT рынке Комсомольска-на-Амуре.

4.2 Ценности компании ИТЦ

Табл. 4.3

Ценности компании ИТЦ

Есть	Видение	Развить
Надежность Профессионализм Порядочность Универсальность Многопрофильность Создавать комфортные условия для клиентов Ответственность причастность к бренду и современной отрасли Компания это организация.	Креативность Проактивность Открытость Предприимчивость Увлеченность работой Клиентоориентированность Амбициозность Желание служить людям Профессионализм Компания это коллеги	Обязательность Компетентность Исполнительность Мобильность Коммуникативность Инвариантность Понимать клиента и его желания Корпоративная культура Понимание того, что мы - сервисная компания Нам интересно то, что интересно клиенту и наоборот. Креативность Работа в команде

4.3 Миссия компании

Стратегические ориентиры компании формулируются Миссией компании, то есть сводом четко сформулированных стратегических направлений ее деятельности, исключающим различное понимание смысла деятельности компании ее сотрудниками.

Окончательная формулировка Миссии компании выглядит следующим образом:

Компания «Инженерно-технический центр» стремится максимально удовлетворять потребности клиентов, предлагая более широкий, по сравнению с конкурентами, ассортимент товаров, технологий и услуг. Компания считает своей обязанностью быстро и профессионально реагировать на запросы своих клиентов, предлагая индивидуальные решения. Работа считается выполненной тогда, когда предложенный компанией продукт начал приносить пользу клиенту.

Компания разделяет принципы коллективной работы, создает условия, мотивирующие рост и развитие сотрудников. Мы получаем прибыль, опираясь на постоянно создаваемые конкурентные преимущества, и поддерживаем дух проактивности.

Параметры миссии во внешней среде и внутри компании, ранжированные по степени значимости для компании, представлены в Табл. 4.4.

В графе сейчас приведена оценка текущего состояния параметра.

В графе возможность отмечен потенциал компании к реализации данного параметра без существенных изменений «корней», эволюционным путем. Сопоставление оценок настоящего и возможностей компании демонстрирует разрыв, и может служить основанием для формирования целей.

Исходя из сформулированных миссией компании стратегических задач, детализируются цели, достижение которых является текущим содержанием деятельности компании.

Стратегические цели компании сведены в Табл. 4.4.

Миссия это один из инструментов управления компанией, в настоящее время эффективность этого инструмента не высока. Задача на среднесрочную перспективу для НR отдела довести суть и значение миссии до работников, следить за соответствием в повседневной деятельности всего без исключения персонала компании положениям, прописанным в миссии.

Табл. 4.4

Стратегические цели компании

Наименования направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания
		Содержание возможных целей	Степень значимости
Цели внешние	Клиенты	Удовлетворение максимального количества своих потребностей за справедливую цену в нашей компании.	10
	Поставщики	Взаимовыгодные партнерские отношения	6
	Рынок В2В	Контролировать 40-45%	9
	Рынок В2С	Контролировать 20-25%	9
	Менеджеры	Личный рост, развитие организации.	7
	Организация	Системный интегратор. Бренд, имидж	8
Цели внутренние	Организация как система	Управление портфелем. Финансовый менеджмент. Эффективная организация и интеграция подразделений и систем.	9
	Маркетинг	Эффективность, креативность Реализуемость	9
	HR	Мотивированность, профессионализм персонала	8
	Финансы	Прибыльность	9
	Менеджмент	Использование возможностей многопрофильной компании Реализация сильных сторон организации Развитие (проактивность)	10

4.4 Позиционирование на рынке

Сектор В2В

«Инженерно-технический центр» - надежная компания, более 17 лет работающая с крупными и средними предприятиями города Комсомольска-на-Амуре и Хабаровского края.

ИТЦ - это устоявшиеся бизнес-процессы подбора оборудования, бухгалтерского оформления, поставки, внедрения и послегарантийного обслуживания оборудования и технологий. Компания предлагает самый большой ассортимент IT услуг среди конкурентов в этой сфере, стремится организовать технологию «одно окно», которую предполагается реализовать в полном объеме после завершения строительством нового общего офиса.

Компания добросовестно, компетентно и ответственно подходит к реализации процесса обслуживания предприятий и создает самые комфортные условия для клиентов.

С персоналом предприятия просто найти общий язык. Компания ведет себя на рынке активно, оказывает консультационные услуги по развитию информационных систем.

«Инженерно-технический центр» имеет соответствующие сертификаты и лицензии на виды деятельности, которые предлагаются клиентам. Для значительной части клиентов оказываются кредитные услуги либо отсрочки платежа.

Клиенты предприятия «Инженерно-технический центр» (сегмент) :

- Малый и средний бизнес;

- Отделы снабжения и отделы IT;

- Крупные предприятия;

- Муниципальные образования;

- Воинские части.

Сектор В2С .

Компания предлагает товары и услуги всем слоям населения, но приоритетными являются клиенты среднего достатка и выше.

Основной потребитель компании (ниша):

- Возраст варьируется от 18 до 35 лет, образованный, имеющий хороший материальный достаток, владеет автомашиной, сотовым телефоном, пользующийся Интернет;

- Ученики средних школ, дети родителей с хорошим достатком;

- Инженерный состав предприятий ВПК;

- Семьи, имеющие детей;

- Студенты.

4.6 Диаграмма жизненного цикла компании

рождение	формирование	расширение	переход	расцвет
Фазы развития
Фаза ЖЦ/составляющая	расширение	стратегия
Сотрудники Орг.структура, задачи Менеджмент Цели Вознаграждения Рынок/клиенты Продукты/технологии Информация	Очень заняты Строится под функции Функционально-рецептурный. Амбициозные От выручки Агрессивная приверженность рынку. Меняются внутри департамента	Предпринимательство Развитие рынка Развитие портфеля. Диверсификация продукта Развитие новых направлений Развитие сервиса

ВЫВОД: при выборе стратегий учитывать фазу жизненного цикла компании и соответствующие этому положению обстоятельства.

4.5 Заинтересованные стороны

Учредители - развитие бизнеса ,увеличение прибыли ,социальный статус.

Менеджеры - развитие бизнеса, увеличение выручки, расширение сферы влияния, профессиональный рост, мотивирующая заработная плата, самореализация.

Работники - стабильная заработная плата, уверенность в завтрашнем дне

социальный пакет, причастность к серьезной компании.

Государство - источник пополнения бюджета, рабочие места .

Клиенты - получение разнообразных IT товаров и услуг, удобство.

Банки - увеличение оборота , предоставление кредитов.

Поставщики - расширение бизнеса, снижение дебиторской задолженности.

Стратегия организационного развития компании не вступает в непреодолимое противоречие ни с одной из сторон, поэтому может быть принята к реализации.

4.6 Стратегический анализ маркетинговой среды

В настоящее время компания придерживается стратегии:

Сектор В2С:

- Удержание существующего объема рынка, повышение прибыльности. Это достигается благодаря внедрению системы мотивации персонала, а также развитию сервиса в торговых точках. Кроме того маркетинговый отдел проводит более эффективный комплекс мероприятий по продвижению продукции собственного производства.

Сектор В2В:

- Стратегия развития за счет предложения новых товаров и решений, а также за счет развития новых направлений деятельности в основной или смежных отраслях. В принципе эта стратегия дает положительные результаты и имеет следствием расширение круга клиентов, но эта стратегия не дает пока качественного скачка за счет несбалансированного портфеля товаров и решений. Многие продукты находятся в «стадии собаки» (состояние нестабильных продаж) и это приводит к росту издержек.

Двумя группами экспертов ИТЦ проведен SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности компании, объединенный результат которого приведен в Табл. 4.9.

Табл. 4.9.1

Стратегические действия в секторе B2C

	Сильные стороны	Слабые стороны
Угрозы	Стратегические действия
Демпинг со стороны конкурентов Товары- заменители Торговые сети «Челноки» Снижение дохода населения	Разработка маркетинговой программы Дифференциация продукта Поиск более дешевых поставщиков. Развитие бренда.	Индивидуальный подход. Поиск поставщиков с большим сроком кредитования Управление ассортиментом Мотивационные схемы для торгового персонала.
Возможности	Стратегические действия
Рост благосостояния Развитие IT отрасли и рынка Значимость товаров и технологий для качества жизни	Развитие сервисных услуг Расширение ассортимента товаров и услуг Увеличение доли рынка	Развитие сервисных услуг Программа усиления лояльности клиентов. Внедрение системы CRM Оптимизация бюджета

Несмотря на неослабевающую конкуренцию на местном рынке в В2С и продолжающийся кризис, за базовую выбираем активную стратегию.

Мы рассчитываем за счет сильных сторон и возможностей увеличить долю рынка и увеличить прибыль. Конкуренты ведут себя аккуратно, заняли выжидательную позицию, в основном, все предлагают один и тот же «ликвидный» товар. Крупные и средние предприятия стабильно выплачивают заработную плату и годовые премии. Многие мелкие предприятия перешли на закупки расходных материалов и сопутствующего офисного оснащения за наличный расчет.

Мы планируем выбросить на рынок продукцию собственного производства. Увеличить линейку персональных компьютеров и средств подключения к интернет. Кроме того планируем запустить маркетинговую программу для отстройки от конкурентов по товару.

Планируем специализировать наши торговые точки под определенные товары и услуги.

Критерии применения активной стратегии

- увеличение выручки не меньше 25-30% в месяц.

- увеличение доходности не менее 15-20%

- увеличение прибыли не менее 5-7%

- сохранение оборачиваемости по основным товарным группам 0.3\0.5

- увеличение клиентской базы на 25-35%

Базовую стратегию дополним следующими мерами:

Развитие товара. Заключить договоры на реализацию нашей продукции в магазинах двух региональных сетей.

Внедрять систему индивидуального обслуживания CRM.

Ели за два квартала мы не вписываемся в заданные критерии при реализации выбранной стратегии, то переходим на конкурентную.

Табл. 4.9.2

Стратегические действия в секторе B2B

	Сильные стороны	Слабые стороны
Угрозы	Стратегические действия
Возможность демпинга конкурентов. Централизация поставок В2В. Усиление требований к сертификации Сложная логистика. Кризисный характер экономики. Нестабильное финансовое положение предприятий и населения	Разработка маркетинговой программы Мобильность по срокам поставок и гибкость цен. Поиск поставщиков в центральной части России и на Востоке Поиск более дешевых поставщиков. Усиление бренда. Собственное кредитование, лизинг.	Развитие мотивационных систем для сейлзов Поиск маржинальных продуктов и технологий. Поиск стратегического партнера для слияния или создание альянса. Концентрация на ключевых клиентах Поиск свободных ниш, фрагментов. Персональные отношения с клиентом. Разработать маркетинговую программу усиления позиции компании на рынке.

Базовая стратегия В2В - активная, концентрическая дифференциация. Благодаря особенностям отрасли и нашим компетенциям надеемся расширить количество наших клиентов и ассортимент продуктов.

Создание сильного, мотивированного подразделения с развитыми бизнес- процессами.

Критерии:

- увеличение среднего чека предприятий - малый и средний бизнес на 25-35%, крупный на 5%;

- увеличение количества покупателей не менее чем на 20%;

- повторные покупки до 60%;

- рост прибыли на 3-5%.

Мероприятия: создание склада, организация торгово-выставочной площадки для В2В клиентов. Расширение ассортимента готовых решений. Совершенствование организационной структуры для эффективного предложения различных продуктов и решений в существующей клиентской базе. Внедрение CRM системы. Развитие компетенций.

В случае неэффективности данной стратегии развития

-выход за рамки IT отрасли, новые продукты ,старые клиенты;

-усиленное развитие сервисных услуг;

- поиск вариантов создания альянса с сильной федеральной IT компанией;

- слияние, продажа бизнеса.

Вывод.

Основной стратегической задачей компании «Инженерно-технический центр» на сегодняшний день можно считать организацию выделенного В2В подразделения со своим помещением, складом, бюджетом, структурой и прочими атрибутами полноценной бизнес единицы.

В настоящее время клиенты, продукты, стандарты обслуживания, а также ожидания клиентов секторов В2В и В2С заметно различаются, поэтому совмещение ресурсов, связанных с соответствующими секторами в пропорции большей, чем 80/20, можно считать неэффективным.

Перспективным форматом для работы в секторе В2С считаем «IT-кафе»: в торговой точке выделяется достаточно комфортного места для зоны индивидуального обслуживания клиента. Условия общения с клиентом позволят уделить проблеме клиента больше времени и предложить именно ему подходящий продукт. Это способно создать существенное конкурентное преимущество, позволяющее «отстроиться» от конкурентов.

В сегменте В2В осуществляется строительство «супермаркета инженерных услуг» по типу Икея. В одном месте клиент сможет получить комплекс предложений по решению своей проблемы, наглядно увидеть пример реализации, сравнить с альтернативой. На одной площадке планируется разместить весь комплекс услуг от проектирования до внедрения. Кроме того, клиент может получить представление о перспективе развития и о возможности получения того или иного решения.

На своей «площадке» планируется предоставление торговых мест предприятиям-конкурентам. Мера отчасти вынужденная, связанная с невозможностью охвата собственными силами всего многообразия задач, возникающих в сфере IT, однако позволяющая эффективно использовать дополнительные возможности для получения информации о состоянии рынка и выработки своевременных и адекватных мер реагирования.

4.7 Конкуренция

Для анализа были выбраны близкие прямые конкуренты, локальные и федеральные компании .

Сектор B2C

Табл. 4.10

Экспертная оценка положения ИТЦ относительно конкурентов в секторе B2C

В2С	«ИТЦ»	«Нау»	«ДНС»	«ДВ комп.»	«Технодизайн»	Место
Местоположение	6,78	10,00	9,78	7,33	8,33	5
Ассортимент	6,22	8,89	9,78	5,11	3,22	3
Цена	6,00	7,33	10,33	7,67	5,78	4
Сервис	Демонстрация предпрод.	8,11	6,56	7,22	5,22	4,78	1
	Доставка	8,56	7,11	3,89	5,78	5,67	1
	Кредит	5,78	7,89	8,89	5,00	3,33	3
Дополнительные услуги	7,67	4,67	2,67	2,89	2,67	1
Качество обслуживания	7,44	7,67	6,00	5,11	3,56	2
Известность. Бренд	9,67	8,78	8,22	5,00	8,33	1
Надежность наших компьютеров	8,67	7,11	5,22	4,89	7,22	1
Надежность компании	9,00	7,44	7,44	4,89	6,89	1
Профессионализм	7,89	7,33	6,78	6,22	6,33	1
Удобство для клиента	7,78	8,11	8,11	5,89	6,33	2
Продажи с подключением. Настройки	8,22	5,67	3,78	4,67	4,89	1
Культура обслуживания	7,56	7,67	6,44	4,78	4,22	2
	ИТОГО	115,33	112,22	104,56	80,44	81,56

Выводы:

Компания, по мнению экспертов, в сегменте В2С находится в группе лидеров, однако имеет серьезные отставания по важным критериям от конкурентов.

Для усиления позиции компании на рынке необходимо перенести торговые точки в более популярные у населения места, изучить ожидание своей группы потребителей в каждой точке и предложить соответствующий ассортимент, дать торговым точкам большую свободу в ценообразовании и связать с мотивационной схемой вознаграждения, повысить позиции в сервисе и обслуживании.

Сектор B2B

В табл. 4.10.1. приведены средние оценки положения компании «ИТЦ» на рынке относительно существующих предприятий-конкурентов, сделанные экспертами компании «Инженерно-технический центр».

в таблице представлены близкие конкуренты, а так же компании потенциально способные в ближайшее время серьезно работать в секторе В2В.

Табл. 4.10.1

Средняя экспертная оценка положения ИТЦ относительно конкурентов в секторе B2B (пятибалльная шкала)

B2B	«ИТЦ»	«ТД»	«ДНС»	«Все для принтера»	«Алгис»
Персонал
квалификация. управленческий персонал	3,8	3,8	3,3	3,3	1,3
квалификация сотрудников	4,5	3,8	3,2	3,3	1,0
использование стимулов, мотивации	2,8	3,3	3,5	2,5	0,3
текучесть кадров	4,0	3,2	3,0	3,0	0,7
опыт работы в данной отрасли	4,7	4,3	3,3	3,7	1,3
Организация
организационная структура	3,2	3,5	3,3	3,2	0,8
организационный климат (культура)	4,0	3,3	3,3	3,3	0,8
система стратегического планирования	2,8	3,0	3,2	3,0	1,2
Производство
доступность сырья	3,0	4,0	4,7	3,7	1,0
отношения с поставщиками	4,0	4,2	4,3	4,0	1,2
экономия от масштаба производства (низкие издержки)	3,0	3,3	3,5	2,8	0,8
контроль качества	3,8	3,2	2,8	2,8	0,7
качество технологии	3,8	3,5	2,8	2,7	1,0
склонность к инновациям	4,2	3,3	3,2	3,0	1,3
патенты, торговые марки, ноу-хау	3,8	3,8	3,5	2,7	1,0
Персонал
квалификация. управленческий персонал	3,8	3,8	3,3	3,3	1,3
квалификация сотрудников	4,5	3,8	3,2	3,3	1,0
использование стимулов, мотивации	2,8	3,3	3,5	2,5	0,3
текучесть кадров	4,0	3,2	3,0	3,0	0,7
опыт работы в данной отрасли	4,7	4,3	3,3	3,7	1,3
Организация
организационная структура	3,2	3,5	3,3	3,2	0,8
организационный климат (куьтура)	4,0	3,3	3,3	3,3	0,8
система стратегического планирования	2,8	3,0	3,2	3,0	1,2
Производство
доступность сырья	3,0	4,0	4,7	3,7	1,0
отношения с поставщиками	4,0	4,2	4,3	4,0	1,2
экономия от масштаба производства (низкие издержки)	3,0	3,3	3,5	2,8	0,8
контроль качества	3,8	3,2	2,8	2,8	0,7
качество технологии	3,8	3,5	2,8	2,7	1,0
склонность к инновациям	4,2	3,3	3,2	3,0	1,3
патенты, торговые марки, ноу-хау	3,8	3,8	3,5	2,7	1,0

Компания по оценкам внутренних экспертов в целом занимает лидирующую позицию в сегменте В2В, хотя от идеального конкурента (зеленый сектор), условное отставание значительное.

При рассмотрении результатов необходимо учесть влияние «патриотической» составляющей и возможно не точные данные о конкуренте - как правило, они занижаются, поэтому если скорректировать общий балл компании на 3-5 пунктов, то суммарная оценка не очень отличается от трех близких по уровню развития компаний-конкурентов. Это говорит о том, что конкуренция плотная, и ни одна из отмеченных компаний не имеет явного преимущества, в том числе и мы.

Необходимо:

- показатели красного сектора срочно «вытягивать», включить их разрешение в будущую стратегию развития;

- обращать внимание в операционной деятельности на параметры желтого сектора;

- усиливать лидирующие показатели;

- особое внимание обратить на плохой показатель материальной мотивации.

4.8 Уровень конкурентоспособности компании в В2В секторе

В Табл. 4.11. выделены показатели компании ИТЦ, относящиеся к внутренней и внешней компетенциям, а также к динамическим способностям.

Данные для Табл. 4.11. взяты из таблиц 4.10.

Табл. 4.11

Внутренняя и внешняя компетенция, динамические способности компании ИТЦ

Компетенции	Критерии	Баллы
Внутренние компетенции	Оптимальная организационная структура Отработанные бизнес-процессы Квалифицированный персонал Эффективные системы управления	3.3 3.0 4.1 3.2
		13.6
Внешние компетенции	Отношения с поставщиками Отношения с потребителями Отношения с финансовыми институтами Взаимоотношение с государством	4.0 4.5 4.0 4.0
		16.5
Динамические способности	Способность быстро реагировать на рынок Способность обучаться Способность обмениваться информацией Способность перенимать лучшую практику	3.0 3.4 3.1 2.8
		12.3

Анализ данных Табл. 4.11. показывает несбалансированность суммарных показателей компетенций компании (цифры в выделенных ячейках таблицы) - 13.6/16.5/12.3, что требует коррекции параметров деятельности компании для достижения примерного равенства этих показателей.

Необходимо развивать динамические способности, обратить внимание HR- подразделения на программы обучения ТОП-менеджеров.

Менеджмент должен разобраться в причинах сдерживания динамических способностей, необходимо обратить внимание на организационную структуру и эффективность управления. Наличие разницы в показателях должно найти свою реакцию при выборе стратегии развития.

Конкурентные преимущества:

- дифференцированность продукции (собственное производство, качество, имидж);

- профессионализм персонала;

- знание клиента, умение выстраивать с ним долгосрочные отношения;

- системная интеграция (продукты, услуги, сервисы);

- бренд (репутация, надежность, качество, сервис).

Для нашей компании логично применять стратегию дифференцированного роста. Для успешного развития по этой стратегии есть навыки работы с клиентом, собственное гибкое производство, есть ресурсы для оказания сервисных услуг, навык организации новых направлений бизнеса в IT и смежных отраслях. Учитывая ограниченные размеры нашего рынка и количество потребителей, будет эффективна стратегия концентрической диверсификации: своему кругу потребителей предлагать различные товары, решения и услуги, а также развивать новые.

За принятие этих стратегий говорит и существующая экономическая ситуация, рынок растет медленно и продлится это еще значительное время, в то же время конкуренция на этом рынке достаточно острая.

На Рис. 4.12. изображена модель М.Портера применительно к рыночному окружению и конкурентной среде компании ИТЦ .

4.9 Модель М.Портера применительно к компании ИТЦ

Рис. 4.12. Модель М.Портера применительно к компании ИТЦ

Стрелками на Рис. 4.12. обозначены силы, действующие на компанию. Количество стрелок одного цвета указывает на относительную степень воздействия обозначаемых ими факторов.

Максимальное число - 5 красных стрелок говорит о серьезном уровне конкуренции на нашем рынке среди местных игроков.

Для устранения сложившейся ситуации планируются следующие действия:

- маркетинговая программа отстройки от конкурентов;

- решающее повышение профессионализма;

- специализация;

- товарное дифференцирование;

- расширенный сервис;

- новые направления IT продуктов и смежных отраслей.

4.10 Особенности отрасли IT

Развитие отрасли соответствует шумпетерианской модели - подверженность быстрым инновациям продукта и ускоренному накоплению опыта. Это привносит в отрасль нестабильность, а также возможность получения сверхприбыли. Многообразие продуктов и задач клиента, на данном этапе развития IT , можно сравнить с кустарным производством нежели с индустриальным.

4.11 Привлекательность рынка

Имеет место заметное отставание России от мировых лидеров в сфере IТ. При сохранении и упрочении соответствующих политических и экономических факторов разница «давлений» неизбежно будет приводить к тому, что IT технологии будут двигаться в направлении, где их концентрация при прочих равных условиях отстает от максимально достижимого уровня и потребностей жизни.

Факт такого отставания в России вполне очевиден, и это обстоятельство практически гарантирует устойчивый повышенный спрос на продукцию IT в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Таблица 4.14

Количество IT$ на человека в странах Европы и Азии по сравнению с Россией(2009г.).

Страна	$\ЧЕЛ.
Россия	46
Англия	180
Германия	156
Франция	150
Польша	78
Япония	145
Тайвань	130

4.12 Портфельная матрица компании ИТЦ

На рис. 4.15. изображена портфельная матрица компании ИТЦ.

Размеры кругов соответствуют размеру валовой прибыли, а цветом выделены примерно одинаковые по объему валовой прибыли виды деятельности.

Стратегические действия, соответствующие расположению бизнес-единиц компании на диаграмме(портфельная матрица).

Коровы.

Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие проекты.

Стратегия подразумевает:

- Производство серверов баз данных, Интернет, почтовых и видеонаблюдения;

- На имеющихся производственных площадях продолжать производить продукцию с меньшими переменными затратами, совершенствовать продукт, рационализировать производство;

- Реализацию средств аналоговой и спутниковой связи;

- Ремонт и обслуживание контрольно- кассовых машин;

- Сохранение рынка на прежнем уровне, развитие за счет ухода с рынка конкурентов, поддерживание качества на прежнем уровне, сокращение издержек.

Стратегия подразумевает:

- Оптовую торговлю для В2В;

- Внедрение системы CRM, развитие клиентоориентированности компании, работа над оптимизацией издержек;

- Автоматизацию торговли;

- Предложение новых сервисов и технологий, развитие рыночной доли;

- Производство компьютеров;

- Развитие производства, кастомизацию продукта, развитие каналов реализации;

- Деятельность в области систем видеонаблюдения;

- Развитие производства, инвестиции в ассортимент.

Солидный бизнес.

Приоритетная стратегия - расширение доли рынка:

- Строительство, В2С, программные продукты, ремонт;

- Оптимизация бюджетов на ритейл, развитие службы ремонта, совершенствование строительного направления.

Кандидаты и подростки.

Приоритетная стратегия - расширение доли рынка:

- Проверить готовность рынка, проверить риски, инвестировать в развитие;

- Развивать службу клиентской поддержки, обучение и материально-техническую базу.

Проблемный взрослый.

- Интернет: ограничить инвестиции, контролировать издержки, проработать возможность продажи.

Проблемный ребенок и подростки.

Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация:

- Электронная цифровая подпись, климатическое оборудование, мониторинг GPS;

- Развитие направлений, бизнес-процессы, бюджеты, планы, структура.

Собаки.

- Аналоговое телевидение.

Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций: разработка вариантов внутреннего использования (реклама) или закрытие направления.

Звезды.

- Коммуникационное оборудование и проекты: развивать направление, выходить на новые рынки, поднимать профессионализм персонала, развивать бренд лидера в коммуникациях.

Вывод

Основная масса направлений генерирует поток наличных денег, его можно частично направить на развитие новых направлений из «кандидатов на взлет», «подростков», «проблемных взрослых». До принятия решения об их финансировании необходимо рассмотреть жизненный цикл товара или услуги и проверить правильность определения рынка. Необходимо следить за тем, чтобы «проблемный ребенок» и «подросток» не сместились в зону «собак».

Производство персональных компьютеров и обслуживание ККМ находится на стадии жизненного цикла «зрелость», можно получить прибыль на стратегии «последний всплеск».

Интернет подразделение постепенно перейдет в зону «собак». Целесообразно оставить для обслуживания корпоративных и особо важных клиентов премиум-класса, базу оставшихся клиентов постараться продать другому провайдеру или ликвидировать услугу.

Солидный бизнес развивать, инвестировать, расширять рынок.

Выводы:

- Необходимо собственное производство компьютеров для В2В развивать, а для В2С дифференцировать, предлагать разнообразные модели. Производить конкурентные ноутбукам компьютеры и серверные станции;

- Наращивать количество и качество услуг.

4.13 Ключевые факторы успеха

4.13.1 Необходимые условия успеха

В Табл. 4.17.1. в наглядной форме приведены необходимые условия успеха, которые необходимо осознавать и в соответствии с которыми действовать.

В Табл. 4.17.2. сведены ключевые факторы успеха, ранжированные в соответствии со степенью значимости для компании.

Таблица 4.17.1

Необходимые условия успеха

Необходимые условия успеха
Кто потребители? Что хотят?	Что предложить? Как развиваться?
Потребители В2В 1. Крупные и средние предприятия 2. Мелкий бизнес 3. Государственные структуры 4. Фонды, общества. Что они хотят? Выгода Новизна Удобство Уважение Постоянство Отсутствие проблем Конфиденциальность Потребители В2С 1. Частные лица 2. Покупки за наличный расчет 3. Население со средним достатком 4. Население с высоким достатком 5. Молодежь Что они хотят? Выгода Удобство Универсальность Полезность Выбор Сервис «ОБСЛУЖИВАНИЕ» Скорость обслуживания Персональное обслуживание Близость к дому Парковка Разнообразие Модность Новизна Индивидуальность Осведомленность	Товары и услуги по справедливой цене. Быстрые сроки поставки, Разнообразные формы обслуживания Моральные и материальные стимулы Комфортные условия обслуживания Наличие склада Компетентные сотрудники Надежность партнера Дополнительные услуги Индивидуальное обслуживание Системная интеграция Качественная работа бухгалтерии и документооборот Приемлемые цены Ассортимент Качественное обслуживание Дополнительные сервисы. Консультации инженера Системы стимуляции потребителя Надежность товара Гарантийный, послегарантийный сервис Кастомизированный товар Индивидуальное обслуживание Комфортное обслуживание Комплексный подход Быстрое реагирование на товарное изменение Дифференцированный товар Современный интерьер и технология обслуживания Маркетинговые программы Престиж

Таблица 4.17.2

Ключевые факторы успеха, ранжированные в соответствии со степенью значимости для компании (десятибалльная шкала)

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА	Ранг
- Хорошо организованная собственная распределительная сеть - Гибкость в производстве различных моделей компьютеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей. - Доступный и хорошо организованный сервис - Аккуратное выполнение заказов - Широта ассортимента и возможность выбора товаров - Использование умной, захватывающей рекламы - Наличие эффективных и надежных информационных систем (в том числе CRM) - Быстрая доставка - Знание потребностей клиента - Умение лучше других обслуживать - Компетентность, профессионализм - Справедливые цены - Комплекс (товар ,продукт, услуга) - Имидж, репутация - Материальные и моральные стимулы.	7 8 9 8 9 7 8 6 9 9 8 8 8 9 8 4

Выводы.

Основная стратегия.

В результате проведенного анализа считаю возможным реализацию стратегии организационного развития.

Составляющие стратегии:

-круговая дифференциация(предложение существующему массиву клиентов новых услуг и товаров);

-концентрическая дифференциация (компания предлагает новые продукты и услуги по высоким конкурентным ценам. Компьютеры, серверы, специализированные рабочие места ,интернет станции и т.д.);

-горизонтальная диверсификация ( предложение новых продуктов ИТ и услуг);

-развитие рынка (рынок не насыщен продукцией и услугами ИТ);

-развитие продукта(отрасль ИТ отличается быстрыми технологическими изменениями);

Ресурсы, компетенции, амбиции, существующий уровень конкуренции, сила бренда ,накопленный опыт позволят делать вывод о возможности развития компании по перечисленным стратегиям.

Альтернативные стратегии.

- создание стратегического альянса (поиск федерального партнера) .

Для реализации этой стратегии необходимо увеличивать капитализацию компании.

-слияние(продажа бизнеса компании заинтересованной в развитии в ДФО).

Гл.V. ОТРАСЛЕВЫЕ ПОЛИТИКИ

Подсистемы организации, где в соответствии со стратегиями должны произойти изменения, приведены в Табл. 5.0.1- 5.0.3

Таблица 5.0.1

Подсистемы организации, где в соответствии со стратегиями должны произойти изменения

Цели	Показатели в месяц	В2С	В2В
Укрепить бизнес финансовый менеджмент	Выручка с кв.м. Прибыль на работника. Коэффициент оборачиваемости запасов. Прибыль в процентном выражении к доходу от продаж. Суммарные затраты от валовых продаж. Внедрить информационную систему финансового мониторинга.	3000$ 0.5-0.7-10 25% До 7% До 1.06-10	20000$ 0.3-0.6-10 15% До 5% До 1.06-10

Таблица 5.0.2

Подсистемы организации, где в соответствии со стратегиями должны произойти изменения.

Цели	Показатели	В2С	В2В
Клиенты	Повысить лояльность клиента Маркетинг	Лояльность клиентов Удовлетворенность клиентов Уровень привлечения новых клиентов Количество предложений клиент \месяц Количество продаж (повторных) Количество новых услуг в год Новые направления IT в год Новые каналы распростран...

Подобные документы

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Внешняя среда организации

  Понятие и основные элементы внешней среды и ее прямое воздействие на организацию. Социокультурные факторы и анализ неопределенности организационной среды. Общая характеристика предприятия. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на работу организации.
  
  курсовая работа [45,6 K], добавлен 25.03.2015
  

• Анализ среды предприятия

  Характеристика транспортной отрасли Хабаровского края. Стратегия управления и развития компании, роль внешнего окружения организации. Сущность рыночной ситуации и анализ среды прямого и косвенного воздействия. Особенности структурной реформы отрасли.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 19.07.2010
  

• Разработка и реализация стратегии развития ОАО "Центр Телеком"

  Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 29.05.2010
  

• Технологическая стратегия предприятия

  Теория организации технологической стратегии. Характеристика отрасли и предприятия как объекта управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Направления в стратегии развития предприятия. Выработка технологической стратегии развития.
  
  курсовая работа [158,0 K], добавлен 13.10.2008
  

• Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

  Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.
  
  дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012
  

• Анализ внешней среды организации

  Понятия и основные элементы внешней среды организации. Факторы и субъекты внешней среды и их влияние на работу предприятия. Общая характеристика деятельности ОГУП "Областной аптечный склад". Анализ конкурентов, поставщиков и потребителей организации.
  
  реферат [43,5 K], добавлен 07.01.2011
  

• Исследование влияния внешней среды на развитие предприятия (на примере ООО "Горизонт")

  Факторы внешней среды, влияющие на предприятие. Оценка внешней среды ООО "Горизонт" на макро- и микроуровне. Пути увеличения объема реализации продукции и услуг предприятия за счет использования СМИ. Стратегия внедрения информационных технологий.
  
  курсовая работа [123,0 K], добавлен 27.06.2011
  

• Развитие организации как средство адаптации к изменениям внешней среды

  Сущность организационного развития, понятие жизненного цикла. Анализ факторов внешней среды организации, условия ее преобразования. Оценка глобального макроокружения отрасли, структуры и стратегии конкуренции. Адаптация организации к внешней среде.
  
  курсовая работа [37,3 K], добавлен 26.05.2015
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации "Лотус"

  Основные виды деятельности мебельной фабрики "Лотус". Организационная структура управления компании, система оплаты труда, основные конкуренты. Анализ внешней среды предприятия, сильные и слабые стороны деятельности, разработка стратегии развития.
  
  курсовая работа [182,8 K], добавлен 24.02.2012
  

• Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса

  Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
  
  дипломная работа [439,6 K], добавлен 16.12.2011
  

• Стратегия развития коммерческой деятельности магазина автозапчастей "Альпина"

  Понятие стратегии и тактики развития предприятия. Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. Анализ конкурентной среды и SWOT-анализ деятельности предприятия. Выбор стратегии развития и ее реализация.
  
  курсовая работа [110,9 K], добавлен 20.02.2012
  

• Типы стратегий развития бизнеса

  Подходы к определению понятия "стратегия предприятия". Особенности развития стратегии современных организаций. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития бизнеса. Анализ финансовой деятельности, внутренней и внешней среды предприятия.
  
  курсовая работа [822,6 K], добавлен 15.12.2017
  

• Анализ системного подхода в менеджменте

  Основные понятия и научные школы системного подхода в управлении. Отличия традиционной и системной стратегий в менеджменте. Характеристика ценовой политики сети ресторанов Макдоналдс, цели и миссия бизнеса. Пути развития системной стратегии бренда.
  
  курсовая работа [116,1 K], добавлен 24.11.2014
  

• Эволюция системного подхода в теории и практике управления

  Зарождение теории систем. Становление системного мышления и развитие системной парадигмы в ХХ веке. Теоретические основы системного подхода к управлению организацией и их применение на практике. Этапы развития системных идей в менеджменте.
  
  курсовая работа [51,7 K], добавлен 16.06.2009
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
  
  дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009
  

• Влияние внешней среды на эффективность деятельности организации

  Основные факторы, влияющие на деятельность организации. Организационно-правовая характеристика ООО "Ирклиевский коопторг". Перспективы развития предприятия с учетом влияния факторов внешней среды. Примеры социально-культурного влияния на деловую практику.
  
  дипломная работа [91,3 K], добавлен 02.05.2015
  

• Выбор стратегии развития организации

  Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
  
  контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012
  

• Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации

  Анализ внешней и внутренней среды ООО "Гера Плюс", эффективность стратегии дифференциации. Рекомендации по реализации комплексной стратегии развития, охватывающие разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями.
  
  дипломная работа [439,7 K], добавлен 20.10.2011
  

• Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО "Сувенир")

  Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Стратегии предприятия в области продвижения. Анализ внешней и внутренней среды. Современное состояние и тенденции развития рынка полиграфических услуг. Оценка конкурентоспособности компании.
  
  дипломная работа [184,7 K], добавлен 09.06.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам