Методы управления персоналом организации

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Процесс повышения квалификации, а также переквалификация работника в литейном производстве проводится, исходя не только из интересов производства, но и с потребностей личностного роста работника.

Руководство производства старается создать благоприятные условия для профессионального роста работников. Подготовка кадров идет в таком режиме, что каждый работник (и уже давно работающий в производстве, и вновь принятый) имеет возможность на базе учебного центра ОАО «Алтайвагон» или на производстве освоить новую профессию, повысить квалификацию по своей профессии

Производство заинтересовано в высокопрофессиональных кадрах, быстрой замене кадров, которое обоюдовыгодно и работнику и работодателю.

Стимулируя работников к повышению своего образования работодатель предоставляет работнику ученический отпуск продолжительностью до 50 дней в течение календарного года при совмещении обучения и работы.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация на ОАО «Алтайвагон» проходит ежегодно в три этапа: подготовка; аттестация; подведение итогов.

Подготовка осуществляется кадровой службой. Издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации, подготавливаются бланки.

При проведении аттестации аттестуемые и руководители самостоятельно по разработанной кадровой службой структуре готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники, и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

На этапе подведения итогов аттестации проводят анализ кадровой информации; подготовку рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Оценка труда включает: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала включает: диагностику уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы; выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценку перспектив эффективной деятельности; оценку роста; ротацию.

Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска; выделяются группы роста; готовятся рекомендации по использованию данных аттестации; принимается решение о зачислении работника в резерв СС, то есть работник имеет перспективу занять освободившуюся вышестоящую должность, получить повышение разряда, категории и пр., в некоторых случаях по итогам аттестации принимается решение о повышении оплаты труда работнику.

Каждый работодатель обязан обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие принятым в данной отрасли правилам по охране труда, а также санитарным правилам и нормам.

При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасных условий труда, работодатель самостоятельно принимает все необходимые меры, обеспечивающие безопасные условия труда.

В частности, на работодателя возлагается обязанность, связанная с проведением инструктажа работников по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

Различают следующие виды инструктажа: вводный; первичный - на рабочем месте; повторный; внеплановый.

На опасных видах работ предъявляются повышенные требования по технике безопасности, поэтому к работе допускается только тот, кто прошел обучение на специальных курсах, сдал все экзамены и получил специальное удостоверение.

Все работники обязаны строго соблюдать инструкции по охране труда, а также установленные требования обращения с машинами и механизмами, пользоваться выдаваемыми им средствами индивидуальной защиты.

Руководство обязано постоянно контролировать соблюдение персоналом требований инструкций по охране труда.

Очень важно не ограничиваться проведением инструктажа работников по технике безопасности и обеспечением их средствами индивидуальной защиты. Необходимо постоянно контролировать соблюдение Вашим персоналом требований инструкций по охране труда и действительное использование во время работы средств индивидуальной защиты. Это позволит предотвратить производственный травматизм и профессиональные заболевания.

Психологические методы воздействия. Данные методы управления, так же как и социологические методы, играют важную роль при работе с персоналом и направлены на конкретную личность рабочего и служащего, персонифицированы и индивидуальны.

Психологическое планирование и регулирование в производстве могла бы осуществлять профессиональная психологическая служба. Основными направлениями ее деятельности могло бы быть: создание комфортного психологического микроклимата в коллективах производства; минимизация психологических конфликтов; разработка персонифицированной служебной карьеры и перспектив роста сотрудников производства; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов «идеальных» сотрудников.

У психологической службы может быть целый арсенал форм для непрямого морального воздействия на работника, среди них: убеждение, внушение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, намек, комплемент, просьба, совет.

Психологическая служба может также проводить тестирования работников, организовывать семинары и тренинги для руководителей всех уровней управления.

Положительно на формирование микроклимата внутри производства влияет активное участие во всех мероприятиях, организуемых ОАО «Алтайвагон».

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Как правило, результатом соревнования являются новые рекорды и достижения в производстве, росту производительности труда.

Таким образом, проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях литейного производства ОАО «Алтайвагон» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство производства чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, так как сильное влияние на процедуры управления оказывают субъективные факторы.

Именно здесь кроется слабость системы управления в Кузнечном производстве. Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Особенный упор делается на экономические методы, а как мы увидели они используются довольно слабо и ограничено. Что, возможно, связано с отсутствием экономической подготовки руководителей производства.

Но еще более слабо проработанными в практике управления литейным производством являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются. Данное положение является ключевым, на которое мы хотим обратить внимание в третьем разделе дипломной работы.

3.5 Применение целевой комплексной программы в совершенствовании методов управления

Основной проблемой при проведении изменений методов управления, которые неизбежно должны произойти в ОАО «Алтайвагон», на наш взгляд, является нежелание или боязнь изменений. Причем такая боязнь наблюдается как у руководителей, так и у работников. Особенно ярко это отразилось при внедрении новой производственной системы, которая «буксовала» только вследствие субъективных причин. Поэтому следует выделить препятствия, которые затрудняют широкое использование нововведений: множественность объектов, режим которых может быть нарушен в результате вносимых изменений; не всегда определен в полной мере объем результатов реализации тех или иных управленческих новшеств; психологический барьер неприятия нововведения, который может быть вызван отсутствием авторства на него, т.е. местной, подчас неаргументированной критике подвергается новшество; необходимость решения множества вопросов с органами управления, от которых зависит сам инновационный процесс и его результативность.

Рассмотрим ОАО «Алтайвагон» в меняющемся обществе, прослеживая социальные сдвиги, необходимо заметить, что задачей руководителя является спроектировать и поддерживать такую внешнюю среду, в которой люди, работающие совместно, побуждаются действовать производительно и эффективно в направлении достижения общей цели. В книгах по менеджменту и маркетингу традиционно даются описания не только внутренней, но и внешней среды организации, их социального и природного окружения. Предприятие - это открытая социально-экономическая система, которая: призвана выполнять социально задаваемые функции и цели; не может существовать без «приходящих из общества»; не может работать без выделяемых обществом ресурсов - финансовых, материальных и т.д.; не может полностью абстрагироваться от социальной ситуации.

Развитие любой организации невозможно представить себе без личностного и профессионального развития персонала, прежде всего руководителем. Развивающими возможности руководителей могут стать и участие в исследовательской, экспериментальной работе, и проведение аттестации, и индивидуальная работа с конкретными работниками. В рамках кадровой политики ОАО «Алтайвагон» могут быть выработаны требования к принимаемым на работу руководителям. В этом ряду должна стоять и аттестация персонала.

Переход организации в новое качественное состояние не может быть осуществлено иначе, чем через освоение новшеств, через инновационный процесс. Всякий процесс представляет собой сложное динамическое образование - систему. Руководителю необходимо обладать системным мышлением, при этом он может видеть множество реально существующих структур инновационного процесса в своем развивающемся подразделении.

Деятельностная структура представляет собой совокупность следующих компонентов: мотивы - цель - задачи - содержание - формы - методы - результаты. Все начинается с мотивов субъектов, определения целей нововведения, декомпозиции цели и «веер» задач. Все названные компоненты деятельности реализуются в определенных условиях - материальных, финансовых, морально-психологических.

Управленческая структура предполагает взаимодействие четырех видов управленческих действий: планирование - организация - руководство - контроль. Каждый компонент этой структуры имеет свое строение. Планирование сводится к подготовке программы совершенствования методов управления и развития литейного производства, включает проблемно-ориентированный анализ его деятельности, формирования концепции нового управления и стратегии ее реализации.

Подходы к управлению развитием. Как и любая другая деятельность, управление развитием может осуществляться на основе разных подходов. К сожалению, мы часто сталкивались с ситуациями, когда те, кто осуществляет реальное управление, не осознавали оснований своих действий и не могли ответить на вопрос: почему они делают именно так. Но, чтобы совершенствовать свой способ действий, нужно уметь отличать его от других способов, понимать его достоинства и недостатки в сравнении с ними.

Первый признак различения - по субъекту управления развитием. Выступает ли в качестве субъекта только администрация литейного производства или в разработке планов, обсуждении хода работ, выработке решений широко участвует коллектив.

Второй признак различения подходов к управлению - по его ориентации: на процесс или на результат. При управлении, ориентированном на процесс, субъект, обеспечивая освоение каких-то новшеств, не представляет себе четко ожидаемого конечного результата.

При целевом управлении сначала определяется желаемый результат, а затем уже ищется или разрабатывается то нововведение, которое позволяет его получить. Каждое новшество оценивается прежде всего с точки зрения того, какой полезный эффект оно может дать.

Общие и частные цели развития определяются в виде проекта будущего литейного производства в виде целостной системы. В разработку и оценку этого проекта руководство должно стараться включить как можно больше членов коллектива, создавая временные творческие группы по проблемам и организуя широкое обсуждение. Разрабатываются детальные планы реализации проекта и формируется комплект промежуточных целей, позволяющих своевременно выявлять угрозы достижения конечных результатов.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению развитием не является самым лучшим. В зависимости от условий эффективными могут быть разные подходы. Так партисипативное управление далеко не всегда приводит к лучшим результатам чем административное. Кроме того, когда по каким-то причинам существует жесткий лимит времени но планирование развития организации, административный подход - единственно возможный системный подход требует высокой квалификации руководителей. Если ситуация относительно стабильная, то реактивное управление может давать те же результаты, что и опережающее. Выбор того или иного подхода должно базироваться на учете реальных условий. Но если ближе управление к системно - целевому, тем большими потенциальными возможностями оно обладает для обеспечения своей эффективности.

Понятие эффективности, хотя и очень часто используется, но оно одно из наименее разработанных в теории управления. Не существует общей теории эффективности, и все попытки создать ее пока не привели к желаемому результату. В разных сферах деятельности используются свои частные показатели эффективности.

Управление по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование возможностей для получения полезного результата. Чем лучше оно справляется с решением этой задачи, тем более эффективно. Показатель эффективности управления развитием - заинтересованность коллектива. Этот показатель отражает наличие важнейшего условия реализации планов развития - мотивированность исполнителей.

Все большее внимание в управленческой деятельности уделяется психологической службе как одному из механизмов эффективного управления. Это определяется основными направлениями деятельности психолога, результаты которой могут существенно повлиять на принятие управленческого решения. Проводимые в современных условиях разного рода социологические исследования усиливают роль психологической службы в управлении, это касается и Кузнечного производства. Изучение микроклимата в коллективе связано не только с подготовкой рекомендаций разного рода, но и с квалифицированным их анализом.

Рассмотрение роли психологической службы именно с позиции механизма управления позволяет ставить вопрос о взаимосвязи качества управления и нетрадиционных подходов к определению механизмов управления. Вместе с тем следует выделить аспекты, решение которых будет определять эффективность использования психологической службы как механизма управления. К ним можно отнести четкое определение прав и обязанностей психолога в системе управления; планирование работы на основе целей и задач подразделения, соблюдение единства психолого-педагогической и исследовательской деятельности в конкретных условиях, связь теоретических знаний с анализом фактов повседневной жизни, подготовка практических рекомендаций, влияющих на качество управления.

Основными направлениями профессиональной психологической службы могло бы быть: создание комфортного психологического микроклимата в коллективах производства; минимизация психологических конфликтов; разработка персонифицированной служебной карьеры и перспектив роста сотрудников производства; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов «идеальных» сотрудников.

У психологической службы может быть целый арсенал форм для непрямого морального воздействия на работника, среди них: убеждение, внушение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, намек, комплемент, просьба, совет.

Психологическая служба может также проводить тестирования работников, организовывать семинары и тренинги для руководителей всех уровней управления.

Расширение функциональных обязанностей руководителя, повышение ответственности за их реализацию становится использование научного консультирования как механизма эффективного управления. Управленческое консультирование - деятельность, содержанием которой является помощь руководителю в решении управленческих проблем.

Специфика управленческого консультирования заключается в разновидности экспертной помощи, распространении современных научных достижений и передового опыта, повышении управленческой квалификации руководителя.

Консультирование через рефлексию, например подготовка и проведение «фотографии или самофотографии» деятельности руководителей с анализом всех отрицательных и положительных моментов; проведение учебного консультирования - чтение лекций, семинары; консультирование через взаимообучение - обмен достижениями и навыками.

В современной теории управления особое место занимает системный подход, который предполагает сознательное и планомерное управление. Устанавливаются связи между сферами управления, выдвигается главная цель, затем в соответствии с ней формируются частные промежуточные цели, ставятся задачи, продумываются средства, осуществляется контроль.

Системный подход открывает возможность для более полного учета информации, обобщения опыта, коллективного обсуждения, широкого привлечения актива к управлению, целенаправленного планомерного управления с использованием всех звеньев сложного трудового коллектива.

Вот несколько рекомендаций, которых должны придерживаться в работе руководители ОАО «Алтайвагон»: 1. Четкое разграничение функций между начальником и его заместителями. Для этого на основе учета должностных инструкций составляется перечень обязанностей членов администрации. Данный перечень закрепляется приказом. 2. Проведение всех собраний, совещаний, планерок с одинаковой периодичностью в одно и то же время и в одном и том же месте. При этом до минимума сократить проведение различных внеплановых совещаний. 3. Ввести ежедневный регламент работы, предусматривающий: отсутствие в первой половине рабочего дня разборов различных конфликтных ситуаций, сложных хозяйственных дел, длительных бесед и разговоров «по душам» с подчиненными. Все попытки отвлечь от решения текущих, заранее запланированных задач пресекать вежливо, но решительно; отказ от решения вопросов, входящих и компетенцию заместителей, в их отсутствие. Иначе впоследствии приходилось затрачивать дополнительное время на перепоручение дел заместителям, передачу им нужной информации, их убеждение и т.п. Кроме того, принятие решений по вопросам, входящим в компетенцию заместителей, могло отрицательно сказаться на их самостоятельности, инициативе, задеть их самолюбие; максимальное использование в повседневной работе телефона и различных приставок к нему, персональной ЭВМ и т.п.; обязательная фиксация информации о ходе учебно-воспитательного процесса. Необходимо также фиксировать все замечания и предложения подчиненных. 4. Разработка и регулярное совершенствование наиболее рациональной системы анализа и оценки труда работников.

Работа с административной группой. Целью работы является улучшение взаимодействия членов административной группы путем раскрытия их личного потенциала.

Основными задачами исследования является: связь подготовки и повышения квалификации персонала с целями и проблемами литейного производства; разработка содержания, методологии и организации программы подготовки административной группы; мотивирование и стимулирование членов административной группы на повышение квалификации и непрерывное самообразование.

Исследование предполагает проведение видеотренинга делового общения с административной группой для выработки навыков принятия коллективных решений и улучшения социально-психологического климата. В результате тестирования необходимо выявить индивидуальные особенности.

Таким образом, мы получим подготовленную целенаправленную систему управленческих кадров, способных осуществлять руководство литейным производством, с использованием самых современных методов управления персоналом.

Как известно, управление только тогда эффективно, когда объект управления трансформируется в субъект самоуправления. Процессы регуляции и саморегуляции в целенаправленной системе могут быть обеспечены интеграцией управленческих процессов. Интеграция - важнейший стержень ускорения, показатель набирающего темпы научно-технического процесса. Процессы интеграции происходят в производственных коллективах, в профессиональной деятельности людей, науке, образовании.

Согласно теории управления, изменения, которые претерпевает объект управления, происходят под воздействием его субъекта. При этом преобразования охватывают как управляемую систему, так и управляющую. Поэтому вышеназванные процессы интеграции происходят не сами по себе, они управляемы в соответствии с определенными закономерностями.

Разработка конкретной программы управления для определенного производства должна представлять собой оптимальное соединение базисной программы и ее вариативной части, учитывающей индивидуальные особенности развития данного коллектива. В этом случае такая программа превращается в определенную методику решения комплексных задач управления, специально рассчитанную на достижение высоких результатов за отведенное для каждой задачи время.

В новых условиях развития производства одним из вопросов совершенствования социально-психологических методов управления персоналом является использования программно-целевого метода.

В производстве ОАО «Алтайвагон» остро стоит проблема с пониманием руководства современных подходов к управлению персоналом и возможностью их применения. Кроме того, очень слабые позиции кадровой службы, чья деятельность сводится, в основном, к осуществлению кадрового делопроизводства.

Поэтому для совершенствования методов управления коллективом необходимо разработать целевую комплексную программу по внедрению современных методов управления.

Целевая программа является плановой разработкой путей и средств решения наиболее важных проблем, имеющих перспективное и приоритетное значение. Реализация целевых комплексных программ свидетельствует об их высокой эффективности.

Программно-целевое планирование включает систему частных, общих и единичных целей развития потенциала руководства с четкими качественными и количественными характеристиками. Цели отражают конечные и промежуточные результаты функционирования производства.

Целями программы является:

1. Осознание руководством ОАО «Алтайвагон» необходимости изменения методов управления персоналом.

2. Овладение руководством ОАО «Алтайвагон» современными методами управления персоналом.

3. Апробация и внедрение новых методов управления персоналом в деятельность руководящей системы ОАО «Алтайвагон».

4. Мониторинг эффективности использования методов управления персоналом.

Для выполнения поставленных целей целевой программы необходимо сформировать комплекс программных мероприятий. Программные мероприятия - это совокупность действий по достижению целей программы.

Проверка соответствия целей - ресурсы. Данный пункт программы достаточно легко пройти, так как ресурсы на обучение руководителей литейного производства уже заложены в рамках курсов повышения квалификации руководящих кадров.

Составлением, реализацией и контролем за выполнением программы должны заниматься специально подготовленные тренера по управлению персоналом. Это должны быть работники фирмы уже зарекомендовавшей себя на рынке управленческого консультирования. Возможно, это будет московская фирма, имеющая опыт международной деятельности.

Тренерский состав должен быть в количестве 3 человек. Это руководитель программы, специалист-экономист и специалист-психолог. Соответственно анализ деятельности руководителей Кузнечного производства и тренинг пойдут по двум направлениям - это экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Целевая программа предусматривает участие руководителей высшего уровня ОАО «Алтайвагон», которые осуществляют контроль за ее выполнением и коллектива, так же включает материальное стимулирование исполнителей программы, поставленное в зависимость от результата разработки и реализации программы.

3.6 Мероприятия по внедрению современных методов управления

Недостаточное использование социально-психологических методов управления персоналом не приводит к желаемым результатам. Безграмотное отношение к этим методам ведет к многочисленным конфликтам в коллективе к текучести кадров.

Эффективность от качественного применения этих методов позволит держать в поле внимания культурно-бытовое обеспечение членов коллектива, заботиться о его бодром, деловом настроении. Существует ряд объективных причин, определяющих усиление внимания руководителя к косвенным методам управления. К числу их следует отнести: рост общего социально-культурного уровня трудящихся; рост требований к подготовке и переподготовке кадров управления; усиление требований к подбору и расстановке кадров; усиление моральных и материальных притязаний работников.

Мы предлагаем следующие социально-психологические методы управления персоналом в ОАО «Алтайвагон»: 1. Психологические методы: методы подготовки персонала ОАО «Алтайвагон» к нововведениям. 2. Социальные методы: социальные программы; поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; проведение комплекса оздоровительных мероприятий.

Диагностические методы мы подразделили на две группы: методы, позволяющие оперативно получать информацию об отношении к нововведениям; методы комплексного исследования ситуации, сопровождающей нововведение.

К методам комплексного исследования ситуации нововведения мы отнесли многофакторные опросы, сложные наблюдения, формирующий эксперимент. Они должны вскрыть причинно-следственные связи процесса осуществления нововведения, прежде всего связи в отношениях между членами коллектива, в отношениях к труду, стимулам, условиям труда.

К оперативным методам мы отнесли беседу, дающую наиболее значимые результаты при построении ее в форме интервью. К этим же методам можно отнести короткую анкету, включающую до десяти вопросов, выборочное наблюдение со строго дозированными целями на ограниченном числе объектов, выступления на собраниях, деловых совещаниях, в газетах, по радио.

Информация из этих источников наиболее интересна для анализа отношений к нововведениям. Интересна она, прежде всего тем, что имеет сугубо деловую направленность, содержит в себе не только критику, но и положительный опыт освоения нововведений и, следовательно, может быть положена в основу коррекции мероприятий по внедрению новшеств.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений, с нашей точки зрения, обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действительно помогали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть, образно говоря представленности нововведений в поведении людей.

Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Конечно, на них нельзя возлагать большие надежды. Они могут дать эффект в течение непродолжительного времени, однако в стрессовых ситуациях, которые так часто сопровождают нововведения, способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью нами подразумевается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

К социальным методам мы предлагаем отнести: 1. Социальные программы - роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций.

2. Поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, за образцовое выполнение своих обязанностей и активное участие в общественной жизни коллектива работников производства: объявлением благодарности, вручением ценных памятных подарков, выплатой премии, награждением Почетными грамотами ОАО «Алтайвагон» и Профсоюзного комитета ОАО «Алтайвагон», занесением имени на Доску почета и в Книгу почета ОАО «Алтайвагон», присвоением почетных званий.

3. Проведение комплекса оздоровительных мероприятий, что связано с повышенной заболеваемостью и нездоровым образом жизни рабочих.

Мы предлагаем провести в ОАО «Алтайвагон» комплекс оздоровительных мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. К числу таких мероприятий можно отнести: проведение вакцинации работникам производства; увеличение витаминов в рационе питания работников производства; проведение комплексных профилактических осмотров; создание «комнат отдыха», где работники могли бы отдыхать в перерывах; и др.

Все эти мероприятия помогут существенно увеличить производительность труда работников ОАО «Алтайвагон», за счет снижения количества времени нетрудоспособности работников.

3.7 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий

Итак, среди всех указанных мероприятий предлагаемых к внедрению в ОАО «Алтайвагон» в третьей главе курсовой работы одним из основных, на наш взгляд, является внедрение комплекса оздоровительных мероприятий, которое позволит сократить потери рабочего времени по болезни, а также снижения работоспособности работников вследствие плохого самочувствия.

Напомним данные мероприятия, для того чтобы произвести расчет затрат, связанных с ними: проведение вакцинации работникам производства; увеличение витаминов в рационе питания работников производства; проведение комплексных профилактических осмотров; создание «комнат отдыха», где работники могли бы отдыхать в перерывах.

Указанные мероприятия являются оправданными и необходимыми для ОАО «Алтайвагон» и соответственно могут окупить себя.

Прежде всего необходимо произвести расчет затрат связанных с данными мероприятиями. Для этого произведем расчеты в следующей таблице (табл. 10). Приведенные расчеты основаны на средних затратах на подобные мероприятия в 2013 году, которые производились в других производствах ОАО «ГАЗ».

Таблица 10. Расчет затрат, связанных с оздоровительными мероприятиями

	Наименование	Расчет	Результат
1.	Проведение вакцинации (прививок) работникам производства	1700 чел. * 70 руб. (стоимость 1 прививки)	119000 руб.
2.	Увеличение витаминов в рационе питания работников производства	1700 чел. * 30 руб. (стоимость российского поливитаминного препарата)*6 мес. (с октября по апрель)	306000 руб.
3.	Проведение комплексных профилактических осмотров	1700 чел. * 45 руб. (стоимость одного профосмотра)	76500 руб.
4.	Создание «комнат отдыха»	12000 руб. * 6 (количество цехов)	72000 руб.
5.	Прочие мероприятия		50000 руб.
6.	Всего		623500 руб.

Если полученную сумму пересчитать на одного работника, то получится: 623500 руб./1700 чел. = 366 руб.

На следующем этапе нам необходимо посчитать возможную экономическую эффективность, которая, прежде всего, должна выразиться в повышении производительности труда, а, следовательно, и в увеличении годового объема производства (табл. 11).

Таблица 11. Данные для расчета

№ п/п	Наименование	Единицы измерения	Количество
1.	Годовые потери рабочего времени по болезни: до внедрения мероприятий; после внедрения мероприятий	% %	5,8 3,7
2.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	1700
3.	Годовой объем производства проектируемого периода	руб.	312000000
4.	Годовая выработка одного работника в базисном периоде	руб.	163540

Сначала рассчитаем среднесписочную численность работников, исчисленную на объем производства проектируемого периода по выработке базисного (Чср), чел.:

Чср = 312000000: 163540 = 1907

Затем рассчитаем относительную экономию численности, чел. (формула 1):

Эч = [(Б1 - Б2): (100 - Б2)] • Ч1, (1)

где: Б1 и Б2 - потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %;

Ч1 - численность работающих до внедрения мероприятия, чел.

Эч = [(Б1 - Б2): (100 - Б2)] • Ч1 = (5,8 - 3,7): (100 - 3,7) • 1700 = 37 чел.

Наконец рассчитаем прирост производительности труда, % (формула 2):

П = Эч • 100: (Чср - Эч), (2)

где: Эч - относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Чср - расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

П = Эч • 100: (Чср - Эч) = 37 • 100: (1907 - 37) = 1,978%.

Таким образом, за счет внедренных мероприятий будет получен прирост производительности труда в ОАО «Алтайвагон» на 1,978%.

То есть, выработка на одного работника производства увеличится на 3234 руб.

Напомним, что на одного работника при проведении всех указанных мероприятий мы затратили только 366 руб.

Следовательно, экономическая выгода налицо - выработка, рассчитанная на общее количество работников ОАО «Алтайвагон» за вычетом средств потраченных на оздоровительные мероприятия увеличится на ? 2800 рублей.

Заключение

В заключение стоит отметить, что для достижения высоких показателей организации труда и высокой производительности труда применять методы управления персоналом нужно в комплексе, так как их действие по отдельности может быть недостаточно эффективным.

Проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях ОАО «Алтайвагон» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство производства чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, потому что не происходит комплексного использования методов.

Именно здесь кроется слабость системы управления в производстве. Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Упор делается на экономические методы, а как мы увидели они используются довольно слабо и ограничено. Например, заработная плата постоянно растет, но существенно отстает от роста уровня цен. Но еще более слабо проработанными в практике управления литейным производством являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются. А между тем именно использование социально-психологических методов, как показывает опыт современных развитых корпораций, дает наибольший эффект, при малых затратах на него.

На наш взгляд основной проблемой является непонимание или недостаточное осознание важности руководством проблем связанных с применением методов управления персоналом в ОАО «Алтайвагон».

Поэтому среди наших предложений одним из центральных, мы считаем, стратегию изменения отношения руководителей производства к методам управления персоналом.

Основной проблемой при проведении изменений методов управления, которые неизбежно должны произойти в ОАО «Алтайвагон», на наш взгляд, является нежелание или боязнь изменений. Причем такая боязнь наблюдается как у руководителей, так и у работников. Особенно ярко это отразилось при внедрении новой производственной системы. Которая «буксовала» только вследствие субъективных причин. Кроме того, очень слабые позиции кадровой службы Кузнечного производства, чья деятельность сводится, в основном, к осуществлению кадрового делопроизводства.

Поэтому для совершенствования методов управления коллективом необходимо разработать целевую комплексную программу по внедрению современных методов управления.

Целями программы является: Осознание руководством ОАО «Алтайвагон» необходимости изменения методов управления персоналом. Овладение руководством ОАО «Алтайвагон» современными методами управления персоналом. Апробация и внедрение новых методов управления персоналом в деятельность руководящей системы ОАО «Алтайвагон». Мониторинг эффективности использования методов управления персоналом.

Составлением, реализацией и контролем за выполнением программы должны заниматься специально подготовленные тренера по управлению персоналом. Это должны быть работники фирмы уже зарекомендовавшей себя на рынке управленческого консультирования. Тренерский состав должен быть в количестве 3 человек. Это руководитель программы, специалист-экономист и специалист-психолог. Соответственно анализ деятельности руководителей литейного производства и тренинг пойдут по двум направлениям - это экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Целевая программа предусматривает участие руководителей высшего уровня ОАО «Алтайвагон», которые осуществляют контроль за ее выполнением и коллектива, так же включает материальное стимулирование исполнителей программы, поставленное в зависимость от результата разработки и реализации программы.

Кроме того, в качестве рекомендации мы предлагаем внедрение психологической службы, основными направлениями ее деятельности могло бы быть: создание комфортного психологического микроклимата в коллективе; минимизация психологических конфликтов; разработка персонифицированной служебной карьеры; формирование корпоративной культуры.

В качестве одного из самых главных предложений мы выдвигаем проведение комплекса оздоровительных мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. К числу таких мероприятий можно отнести: проведение вакцинации работникам производства; увеличение витаминов в рационе питания работников производства; проведение комплексных профилактических осмотров (в особенности на ряд профессиональных заболеваний; создание «комнат отдыха», где работники могли бы отдыхать в перерывах; и др.

Все эти мероприятия помогут существенно увеличить производительность труда работников ОАО «Алтайвагон», за счет снижения количества времени нетрудоспособности работников.

Произведенные экономические расчеты показали, что за счет внедренных мероприятий будет получен прирост производительности труда в ОАО «Алтайвагон» на 1,978%.

То есть, выработка на одного работника производства увеличится на 3234 руб. При этом на одного работника при проведении всех указанных мероприятий мы затратили только 366 руб.

Следовательно, экономическая выгода налицо - выработка, рассчитанная на общее количество работников ОАО «Алтайвагон» за вычетом средств потраченных на оздоровительные мероприятия увеличится на ? 2800 рублей.

Список использованных источников и литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2012 г. - 261 с.

2. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика. 2010. №5.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: Гелан, 2011 - 411 с.

4. Богданов Ю.Н. Опыт совершенствования подсистемы мотивации персонала в системе качества // Сертификация. 2010. №3.

5. Большаков А.С. Менеджмент /Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Питер, 2010 год - 160 с.

6. Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Журнал «Консультант директора. 2011. №4.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2009 год - 480 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009 год - 496 с.

9. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. 2011. №4.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 624 с.

11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов и специальности «Менеджмент»: - М.: Норма - Инфра-М, 2009 год - 528 с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011 - 426 с.

13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом - М.: Финстатинформ, 2010. - 534.

14. Остапенко В.В. Финансы предприятия: учеб. пособие-М.:Омега-Л, 2011. - 303 с.

15. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2010. - 484 с.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2009 - 216 с.

17. Радько Г. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. 2011. №1.

18. Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. - Пенза: ПГАСА, 2011. - 594 с.

19. Релиуов К.С. Управления кадрами предприятия в условиях рынка // Вестник МГУ, сер. Экономика. 2012. №4.

20. Рогожин, М.Ю. Организация управления персоналом предприятия Учеб.-практ. пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2011. - 222 с.

21. Роджер М. Эффективное управление. М.: Финпресс, 2008. - 244 с.

22. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие. М.: Инфра - М, 2009. - 227 с.

23. Самыгин С.И., др. Управление персоналом. Ростов - на Дону: «Феникс», 2009.-465с

24. Сергиенко С.К., Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2009. - 206 с.

25. Сеферян А.Г. Бизнес-образование - как способ достижения успеха // Искусство управления. 2012. №3 (15).

26. Смагин С.И. Менеджмент персонала. - Ростов - на Дону, «Феникс», 2009.-367с

27. Софиенко А. «Тайная покупка» метод оценки персонала продаж // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №5. - С. 42-47.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Изд-во Питер, 2012 год. - 416 с.

29. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - 465с

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: «Интел-Синтез», 2011. - 268 с.

31. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 2005. - 310 с.

32. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент процесс отбора персонала // Социс. 2010. №4.

33. Управление персоналом. Учебное пособие /Под. ред. Н.П. Беляцкого, С.Е. Велесько, П. Ройш. - М.: ИП Экоперспектива, 2010 год - 320 с.

34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.

35. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2009 год - VIII, 453 с.

36. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2010 - 396 с.

37. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / пер. с нем. - М. Альпина Бизнес Буке. 2011. - 209 с.

38. Цветаев В.М. Управление персоналом - СПб: Питер 2010. - 192 с

39. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2011. - 334 с.

40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. - 467 с.

Размещено на Allbest.ru

...