Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛКООПСОЮЗ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

"БЕЛОРУССКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ"

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по менеджменту

на тему "Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности" (на материалах ОАО "Табаквинторг")

Выполнила

студентка группы ПС-32

Бирюкова Н.В.

Научный руководитель :

доцент: Коржов В.С.

Гомель 2011

Содержание

Введение

1. Управленческие решения, их роль и значение в эффективности деятельности организации

1.1 Сущность управленческих решений, требования предъявляемые к ним

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Зарубежный опыт участия менеджеров в процессе принятия управленческих решений

2. Анализ управленческих решений принимаемых в организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Порядок разработки и принятия управленческих решений в организации, контроль за их выполнением

2.3 Анализ качества управленческих решений, принимаемых в организации

3. Основные направления повышения эффективности принимаемых управленческих решений

3.1 Оценка эффективности принимаемых управленческих решений

3.2 Резервы и пути повышения эффективности процесса принятия управленческих решений в организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стремительный рост деловой активности белорусского общества, принятие и реализация ряда национальных программ, призванных обеспечить дальнейший рост экономики, повышение уровня жизни, создание условий для полноценной жизнедеятельности всех слоев населения, требуют соответствующего уровня эффективности управления от государственных, органов местного самоуправления, организаций всех видов собственности, сфер и масштабов производства.

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Эффективность управленческой деятельности зависит от многих факторов, и в частности от:

- качества и полноты определения управленческого решения на всех этапах его жизненного цикла: выработки и принятия решения, организации выполнения, контроля выполнения;

- адекватного перевода управленческого решения на "язык" документа, посредством которого решение в большинстве случаев передается объекту управления;

- уровня исполнительской деятельности персонала организации, направленной на реализацию управленческого решения.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что от правильно подобранного управленческого решения зависит развитие организации и эффективность результатов ее деятельности.

Объектом исследования в курсовой работе является ОАО "Табаквинторг", предметом исследования - принятие управленческих решений в организации.

Цель курсовой работы - выработка направлений повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к ним;

- рассмотреть классификацию управленческих решений;

- рассмотреть зарубежный опыт участия менеджеров в процессе принятия управленческих решений;

- дать характеристику анализируемой организации;

- рассмотреть порядок разработки и принятия управленческих решений в организации;

- проанализировать качество управленческих решений, принимаемых в организации.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений и хозяйственной деятельностью организации посвящены работы многих видных ученых, занимающихся вопросами системного анализа, теории управления, теории принятия решений, менеджмента, экономики и смежных с ними наук, в числе которых относятся: Гончаров В.И, Лукичева Л.И, Пизенгольц В.М, Фатхутдинов Р. А., Стоянова Е.С. и другие.

В процессе выполнения работы использованы учебные пособия вышеперечисленных авторов, а также статьи по исследуемой в работе проблеме. Перечень используемой литературы состоит из 18 наименований источников.

В качестве источников информации для проведения анализа деятельности ОАО "Табаквинторг" использовались статистическая бухгалтерская отчетность и данные внутреннего учета организации.

При написании работы были использованы методы сравнения, горизонтальный и вертикальный анализ.

Курсовая работа состоит из 3 глав, введения, заключения и приложений.

Объем работы 44 страницы, 6 таблиц, 2 рисунка и 18 приложений

1. Управленческие решения, их роль и значение в эффективности деятельности организации

1.1 Сущность управленческих решений, требования предъявляемые к ним

Управленческое решение как основная форма управленческой деятельности занимает основное место в системе менеджмента в организации, Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на подготовку, принятие и реализацию решения [12, с.5].

В более широком смысле управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач [12, с.6].

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

- формирует управляющее воздействие, связывая, таким образом, субъект и объект управления;

- становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

- определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте, и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

экономический:

- эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала;

- обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;

социальный:

- неформальная структура рабочих групп;

- качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении;

- внепроизводственная деятельность неформальных групп;

организационный:

- делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда;

- структуризация функций управления;

правовой:

- соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

- придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

- соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

- распределение ответственности за выполнение принятого решения

психологический:

- учет инновационной готовности персонала;

- оценка социально-психологического климата;

- профессиональные качества руководителя;

- деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

педагогический:

- воспитательный характер управленческих решений;

- квалификационный рост персонала;

- формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер - об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [9, с.133].

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования, (рис. 1.1). Информационная подготовка. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Рис. 1.1 - Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Разработка вариантов управленческих решений. При разработке управленческих решений желательно выявить альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оце нить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Внешнее и внутреннее согласование вариантов с необходимыми специалистами. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п.

Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Главная цель контроля - не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и направить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмыслить ход работы, своевременно предупредить и устранить возможные просчеты, диспропорции, а также оперативно реагировать на изменяющуюся обстановку [12, с. 27].

Таким образом, в процессе контроля устанавливается диагноз дел "что есть на самом деле" (диагностические функции контроля).

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса принятия решения	Интуитивные Решения, основанные на суждениях Рациональные
Количество альтернатив	Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование); Разовые (о премировании)
Частота принятия решений	Единовременные Циклические Частые
Форма	Письменные Устные
Содержание	Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность автоматизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация -- в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Признак классификации	Виды управленческих решений
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления	Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы
Прогнозная эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета изменения условий реализации решения	Гибкие Жесткие

На основании информации представленной в таблице 1.1, более подробно остановимся на классификационных признаках управленческих решений

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей в организации.

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

- стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

- многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

- инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

- единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

- циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

- перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

- оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

- стабилизационные решения -- решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

- определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

- конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

- адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

- организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

- незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

- компромиссы -- это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

- ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

- неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные -- позволяющие решить проблему;

- оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

- синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

- асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

- решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

- процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

- алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

- размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

1.3 Зарубежный опыт участия менеджеров в процессе принятия управленческих решений

В настоящее время все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтителен в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную альтернативу.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы:

- первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы;

- изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений;

- далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется "рингисей".

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэй" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система "рингисей" имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "рингисэй" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система принятия решений намного медленнее американской системы. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода "рингисэй". Это связано с рядом причин, и в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы "рингисэй".

В настоящее время вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

При сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

Таким образом, на основании изучения сущности и классификации управленческих решений, зарубежного опыта участия менеджеров в процессе принятия управленческих решений в следующих главах курсовой работы будет проведен анализ управленческих решений принимаемых в анализируемой организации и оценка их эффективности.

2. Анализ управленческих решений принимаемых в организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество "Табаквинторг" создано решением Гомельского областного исполнительного комитета от 29 декабря 2000 года № 910 путем разгосударствления и приватизации коммунального торгового унитарного предприятия "Табаквинторг" и реорганизовано в 2005 году путем присоединения ОАОТ "Родник".

Уставный фонд организации составляет 2951604000 рублей. Доля государства в уставном фонде составляет 75,4 %. Организация имеет в Головном филиале по Гомельской области ОАО "Белинвестбанк" расчетный счет и другие счета, необходимые организации для осуществления своей хозяйственной деятельности, в том числе инвестиционной и внешнеэкономической.

Основным видом деятельности организации является торговля (оптовая и розничная) продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе алкогольной продукцией и табачными изделиями. В небольших объемах также осуществляется:

- организация общественного питания (ресторан, кафе);

- выпуск продукции собственного производства (мини цеха в магазинах по изготовлению салатов и местных полуфабрикактов);

- перевозка грузов автомобильным транспортом;

- сдача площадей в аренду;

- сбор стеклотары у населении;

- импорт товаров;

- экспорт товаров.

В состав организации входят:

- 2 оптовых склада общей площадью 4901 кв.м.;

- магазин-склад общей площадью 1504 кв.м. в том числе торговой - 1087 кв. м.

- 10 магазинов;

- 2 ресторана на 100 посадочных мест.

Деятельность организации осуществляется в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом организации, на основании лицензий полученных в установленном порядке.

Органами управления организации является:

- общее собрание;

- наблюдательный совет;

- дирекция и директор.

Основным источником финансирования организации является прибыль, полученная в результате ее хозяйственной деятельности.

Организация поставляет товар 740 розничным покупателям всех форм собственности, расположенным на территории Гомельской области, а импортированный товар еще и областным предприятиям Гродненской и Брестской областей.

В целях снабжения сети организации товарами, значительное внимание уделяется внешнеэкономической деятельности. Через ОАО "Табаквинторг" импортируются в Гомельскую область виноградные вина, вина игристые, коньяк.

ОАО "Табаквинторг", как оптовая организация, занимает на потребительском Гомельской области доминирующее положение. Через склады организации осуществляется 63 % всех поставок в Гомельскую область шампанского Минского завода, 43,9 % табачных изделий Гродненской табачной фабрики "Неман", до 30 % продукции СП "Табакинвест".

Основными поставщиками товаров для организации являются:

- Гродненская табачная фабрика "Неман";

- СП "Табакинвест";

- импортеры табачных изделий и алкогольных напитков;

- РУП "Гомельский ликероводочный завод";

- ОАО "Минский завод игристых вин";

- винодельческие заводы Гомельской области;

- производитель пива, минеральной воды, безалкогольных напитков;

- отечественные производители муки, крупы, консервов плодоовощных, макаронных изделий;

Основными направлениями роста товарооборота для организации являются:

- увеличение импорта алкогольной продукции;

- импорт товара, не производимого в Республике Беларусь и востребованного на рынке (фрукты, соки, масло растительное);

- укрепление коммерческой службы организации, маркетинговые исследования, организация труда на более высоком уровне, целью которых является 100 % охват всех розничных предприятий региона;

- увеличение поставок по договорам поставки с предоставлением оптовой скидки оптовым предприятиям других регионов.

Основные финансовые показатели деятельности ОАО "Табаквинторг" представим в таблице 2.1.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1 выручка от реализации товаров, работ и услуг в 2009 году составила 160879 млн р., и возросла к 2008 году на 11,8 %, в 2010 году составила 1493736 млн р., темп роста к 2009 году - 120,4 %, к 2008 году - 134,6 %.

Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг в 2009 году составила 143330 млн р. и возросла к 2008 году на 14768 млн р., темп роста - 111,5 %, в 2010 году составила 171905 млн р., возросла к 2009 году на 19,9 %.

Прибыль от реализации в 2008-2010 гг. составила соответственно - 2916 млн р., 1974 млн р. и 3470 млн р. При снижении прибыли от реализации товаров в 2009 году по отношению к 2008 году на 942 млн р., в 2010 году прибыль от реализации возросла к 2009 году на 1496 млн р.

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели деятельности ОАО "Табаквинторг"

В 2009 году снизилась к 2008 году, как рентабельность продукции, так и рентабельность продаж соответственно на 0,9 % и 0,8 %, в 2010 году возросла к 2009 году на 0,6 %.

Положительное влияние на прибыль отчетного периода оказала прибыль от операционных доходов и расходов в 2008-2010 гг. и прибыль от внереализационных доходов и расходов в 2010 году, убытки от внереализационных доходов и расходов в 2008-2009 гг. оказали отрицательное влияние на формирование прибыль отчетного периода.

Чистая прибыль ОАО "Табаквинторг" в 2009 году снизилась к 2008 году на 498 млн р. и составили 1621 млн р., в 2010 году чистая прибыль составила 1952 млн р.. возросла к 2009 году на 331 млн р.

Из прибыли отчетного периода ОАО "Табаквинтор" уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении организации, часть которой выделяется на развитие торговли и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между работниками организации.

Динамику изменения результатов финансовой деятельности организации представим на рис. 2.1.

управленческий решение маркетинговый кадровый

Рис. 2.1 - Динамика показателей прибыли ОАО "Табаквинторг" в 2008 - 2010 гг.

На доходность ОАО "Табаквинторг" влияет внешняя и внутренняя среда. К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации, относятся те, на которые ОАО "Табаквинторг" не может воздействовать, которыми организация не управляет. Эти компоненты влияют на ОАО "Табаквинторг" напрямую (налоговая система, политика потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы республики).

К факторам внутренней среды относятся факторы, отражающие состояние экономики организации. Они включают качество и конкурентоспособность товаров, эффективность использования производственных ресурсов, инновационную и инвестиционную политику, политику распределения доходов и формирования запасов и затрат, собственное платежное поведение организации.

Конкурентами ОАО "Табаквинторг" являются торговые организации, а также рынки города. ОАО "Табаквинторг" выдвигает очень высокие требования к качеству товара, который приобретает у поставщиков.

Основными показателями, характеризующими финансовое состояние организации, согласно Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, утвержденной постановлением Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь 14 мая 2004 г. с последними изменениями от 8 мая 2008 г., №79/99/50 [6, с.31], является ее платежеспособность (ликвидность) и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

В таблице 2.2 проведен расчет показателей финансового состояния, которые раскрывают реальную и прогнозную платежеспособность предприятия, используя данные бухгалтерской отчетности формы № 1 "Бухгалтерский баланс" (Приложения А, Г, Ж ).

Таблица 2.2 - Показатели финансового состояния ОАО "Табаквинторг" за 2008-2010 гг.

Показатели	На конец года	Отклонение (+;-) или темп изменения
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
1.Оборотные активы, млн р.	14656	20140	25314	137,4	125,7
2. Краткосрочные обязательства, млн р.	15722	23582	28443	150,0	120,6
3. Долгосрочные кредиты и займы, млн р.	2441	1322	3023	54,2	228,7
4. Капитал и резервы, млн р.	11938	13534	19426	113,4	143,5
5. Внеоборотные активы, млн р.	15445	18298	25578	118,5	139,8
6. Коэффициент текущей ликвидности (норматив не менее 1,0)	0,932	0,854	0,890	-0,078	0,036
7. Собственные оборотные средства, млн р.	-3507	-4764	-6152	135,8	129,1
8. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (норматив более 0,10)	-0,239	-0,237	-0,243	-0,002	-0,006
9. Валюта бухгалтерского баланса, млн р.	30101	38438	50892	127,7	132,4
9. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (норматив не более 0,85)	0,603	0,648	0,618	0,045	-0,030

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации. Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,0 (в соответствии с Инструкцией для организаций торговли), то организация считается платежеспособной. В нашем случае (таблица 2.2) коэффициенты на конец 2008-2010 гг. значительно меньше нормативных.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для обеспечения ее финансовой устойчивости. Нормативное значение показателя обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,1. Из таблицы 2.2 видно, что в течение исследуемого периода данный показатель имел отрицательные значения и, следовательно, организация на отчетную дату в 2008-2010 гг. испытывала дефицит собственных оборотных средств.

Таким образом, анализ показателей финансового состояния позволяет сделать вывод, что в течение 2008-2010 гг. ОАО "Табаквинторг" было неплатежеспособным в соответствии с законодательными актами, действующими в настоящее время в Республике Беларусь.

Кроме того, необходимо отметить, что в ОАО "Табаквинторг" сложилась ситуация, когда при высокой финансовой зависимости дальнейшее наращивание заемных средств является нецелесообразным, поскольку ведет к снижению эффективности использования собственных источников организации и ее финансовой устойчивости. Данный факт не может свидетельствовать об эффективном ведении хозяйственной деятельности ОАО "Табаквинторг" в 2010 году и устойчивом финансовом состоянии организации.

...