Исследование сильных и слабых сторон организации, на примере ООО СК "Красноярские горизонты"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Красноярский государственный аграрный университет

Институт международного менеджмента и образования

Кафедра международного менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

На тему: Исследование сильных и слабых сторон организации, на примере ООО СК "Красноярские горизонты"

Дисциплина: Основы менеджмента

Выполнил:

Зоркин А.

Красноярск, 2013 год

Введение

При формулировании личной стратегии или разработке стратегии компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития.

При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.

Проще говоря, оценка сильных и слабых сторон позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Актуальность. Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Соответственно для успешной работы и получения максимальной прибыли любая фирма должна оценивать свои возможности и угрозы. Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенная оценка сильных и слабых сторон усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию, полученную за счет проведённого анализа. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия.

Целью данной работы является исследование сильных и слабых сторон предприятия на примере организации ООО СК «Красноярские горизонты».

Задачи курсовой работы:

1. Определить понятие анализа сильных и слабых сторон предприятия;

2. Рассмотреть основные методы анализа сильных и слабых сторон, провести анализ предприятия;

3. Дать характеристику предприятия и выявить её проблемы;

4. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ООО СК «Красноярские горизонты».

1. Теоретические основы анализа сильных и слабых сторон предприятия

1.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Инфopмaция o внyтpeннeй cpeдe фиpмы нeoбxoдимa мeнeджepy, чтoбы oпpeдeлить внyтpeнниe вoзмoжнocти, пoтeнциaл, нa кoтopыe фиpмa мoжeт paccчитывaть в кoнкypeнтнoй бopьбe, для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями. Основные переменные, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами, т. е., теми, кто способен ее выполнить лучше других. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями.

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Внешние переменные - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать:

- изменение других;

- сложность внешней среды;

- число факторов, на которые организация обязана реагировать;

- уровень вариативности каждого фактора;

- подвижность среды, т. е., скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации.

К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Итак, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

1.2 Понятие об анализе сильных и слабых сторон

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Сильные стороны предприятия - это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями.

В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

- доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т. к., существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью, в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение;

- разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет: устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирмавыпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год, другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий или услуг;

- рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей;

- рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены;

- сбыт, реклама, продвижение товара. Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг;

- прибыль. Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций, постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии - это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура - результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

1.3 Методы анализа сильных и слабых сторон

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. В настоящее время существуют разные методы анализа для выбора наилучшей стратегии деятельности организации.

Первый метод SWOT-анализ - один из основных методов для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации. Слабости (Weaknesses) -недостатки организации; возможности (Opportunities) -факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке. Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1.3.1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 1.3.1 - Матрица SWOT-анализа:

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспевает или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа.

С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться.

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны.

Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа, могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, нам необходимо:

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;

- создают конкурентные преимущества на рынке;

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия: составляется перечень параметров (факторы спроса, факторы конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, политические и правовые факторы, научно-технические факторы, социально-демографические факторы) по которому будет оцениваться рыночная ситуация; по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что угрозой для предприятия. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица 1.3.1: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 1.3.1 - Определение рыночных возможностей и угроз:

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция
2. Сбыт
3. и т.д.

После заполнения таблицы 1.3.1, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные.

Шаг третий - сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса.

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

- «СИВ» (сила и возможности);

- «СИУ» (сила и угрозы);

- «СЛВ» (слабость и возможность);

- «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод сопоставления каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации (приложение).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 1.3.2 - Матрица SWOT-анализа:

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Ко второму методу может быть отнесён метод составления профиля для анализа среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 1.3.3) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

- Важности для отрасли по шкале:

- 3 - большая;

- 2 - умеренная;

- 1 - слабая.

- Влияния на организацию по шкале:

- 3 - сильное;

- 2 - умеренное;

- 1 - слабое;

- 0 - отсутствие влияния.

- Направленности влияния по шкале:

+1 - позитивная;

- 1 - негативная.

Таблица 1.3.3- Таблица-шаблон профиля среды:

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности Д=А*В*С
1.
2.
3.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Еще один способ анализа сильных и слабых сторон - метод позиционирования. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрице.

Матрица строится следующим образом:

- сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

- слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 1.3.4 - Шаблон матрицы возможностей:

Вероятность использования возможностей	Влияние

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 1.3.5 - Шаблон матрицы угроз:

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Таким образом, в данной главе были представлены теоретические основы понятия о внутренней и внешней среде организации и, соответственно, об анализе сильных и слабых сторонах предприятия. Даны понятия различных методов анализа деятельности организации.

2. Анализ организации ООО СК «Красноярские горизонты»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО СК «Красноярские горизонты»

В данной работе будет рассмотрена организация работы строительно-монтажного предприятия на примере деятельности ООО СК «Красноярские горизонты». ООО СК «Красноярские горизонты» работает на рынке города Красноярска с года, начав свою деятельность в апреле 2012 года.

ООО СК «Красноярские горизонты» является учрежденное одним лицом, хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Целью деятельности ООО СК «Красноярские горизонты»является: удовлетворение спроса населения, бюджетных организации и других организации, нуждающихся в строительно-монтажных услугах и получение прибыли.

Цель создания организации - выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке услуг.

Производственная база предприятия оснащена всеми необходимыми сооружениями (гаражи, склады) и современной обслуживающей техникой. С момента своего основания ООО СК «Красноярские горизонты» использует в своей работе только высокотехнологичные методы ведения работ, применяет только качественные материалы.

Оснащенность современными строительными машинами, механизмами, автотранспортом позволяет предприятию выполнять заказы в установленные Заказчиком сроки.

Инженерно-технический и рабочий персонал представлен высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области строительно-монтажных работ. Директор и Технический директор по 10 лет стажу. Почти все имеют квалифицированные сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ. Особое внимание руководство компании ООО СК «Красноярские горизонты» уделяет дальнейшему профессиональному росту сотрудников. При строительстве каждого объекта персонал подбирается таким образом, чтобы с наибольшей эффективностью осуществить реализацию проекта в интересах заказчика.

Результатом работы такой структуры является получение заказчиком высококачественного конечного результата, без потери времени и средств на привлечение и координацию действий десятков неоднородных по своим стандартам и технологическому уровню подрядчиков и снижением стоимости выполненных работ.

Направленность на специальные виды строительных работ предъявляет повышенные требования к персоналу и техническому оснащению исследуемой строительной организации, однако позволяет получить большую рентабельность операций.

Право на проведение работ I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (любые строительно-монтажные работы) закреплено СРОД 256839 № ГС-3-34-02-27-0-3448021922-002219-2 от 28 ноября 2002 года.

В Лицензии на 3 страницах указан перечень работ, разрешенных компании для выполнения. Обширный профессиональный уровень, техническая база, квалифицированные кадры, допуски СРО позволяют компании выполнять широкий спектр специальных строительных работ.

Предприятие имеет комплект оборудования, машин, механизмов (аренда) для выполнения всех заявленных видов работ и способно выполнять работы одновременно на нескольких объектах. Оборудование ремонтно-механических мастерских позволяет проводить полный объем ремонтных работ. ООО СК «Красноярские горизонты»является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является строительно-монтажные работы, торговля строительными материалами, по долговременным соглашениям с покупателями. ООО СК «Красноярские горизонты» имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

- гражданское и промышленное строительство и ремонт зданий и сооружений;

- выполнение коммерческой, торгово-закупочной и торгово-посреднической (брокерской) деятельности в среде материальных и интеллектуальных ценностей;

- оптовая и розничная торговля;

- производство товаров народного потребления;

- изготовление и реализация строительных материалов;

- выполнение сметных пусконаладочных работ;

- выполнение эскизных проектных работ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным - законом № 94ФЗ.

Приказ № 274 Регионального развития РФ, ООО СК «Красноярские горизонты» может заниматься только на основании специального разрешения (СРО).

Услуги, которые предоставляет предприятие:

- благоустройство территорий, ландшафтные работы;

- изготовление конструкций (металл, пластик, металлообработка);

- монтаж;

- эскизное проектирование;

- ремонт и отделка;

- строительство (кровельные, сантехнические, все виды строительных работ, строительство жилых помещений, торгово-складских строений, электротехнических объектов и сооружений);

- прочие услуги пуско-наладочные работы, изготовление паркета, столярных изделий и т. д.) и другие работы согласно допуска СРО.

Как показала практика, основными клиентами предприятия являются, в основном, следующие:

- крупные, средние и мелкие производственные предприятия;

- бюджетные организации здравоохранения, образования и других;

- госструктур регионального, федерального, муниципального значения, частные лица;

- индивидуальные предприниматели.

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Управление деятельностью ООО СК «Красноярские горизонты» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала. Линейный персонал - работники аппарата ООО СК «Красноярские горизонты» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал - работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др. Управление ООО СК «Красноярские горизонты» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом - администрацией. Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО СК «Красноярские горизонты», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО СК «Красноярские горизонты»» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия. Имеет право выдачи доверенности другому лицу. Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей. Первым заместителем Генерального директора является Технический директор инженер. Технический директор ответственен за воплощение в жизнь технической политики ООО СК «Красноярские горизонты». Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты. Заместителю по производству подчинены: производственно-технический отдел, диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков. Главный бухгалтер-экономист руководит планово-экономической работой ООО СК «Красноярские горизонты». В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты. Менеджер по строительству руководит отделом снабжения, участвует в аукционах и тендерах.

2.2 Анализ предприятия ООО СК «Красноярские горизонты»

Чтобы судить об эффективности работы ООО СК «Красноярские горизонты», необходимо проанализировать основные технико-экономические показатели, сопоставив их за ряд лет в динамике.

Таблица 2.2.1 - Сводная таблица технико-экономических показателей:

№ п/п	Наименование технико-экономических показателей	Единица измерения	Показатель 2011 год	Показатель 2012 год	2011 г в % к 2012 году
1	Годовой объем выполненных работ	Тыс. руб.	6993	10239	146,42
2	Численность персонала	человек	28	25	89,3
3	ФЗП всего персонала	Тыс. руб.	1819	2612	143,59
4	Рентабельность	%	0,2	11,9	5950,0
5	Годовая балансовая прибыль	Тыс. руб.	847	1450	171,19
6	Годовая чистая прибыль	Тыс. руб.	647	1222	188,87

Проанализировать данные показатели можно сказать об эффективной работе ООО СК «Красноярские горизонты». Все показатели увеличились по отношению к базисному году.

Графические изменения технико-экономических показателей можно проиллюстрировать следующими диаграммами:

Рис. 2.2.1 - Изменение годового объема выполненных работ ООО СК «Красноярские горизонты»:

В 2012 году объем выполненных работ и заключения договоров увеличился в 1,5 раза по сравнению с 2011 годом.

Рис. 2.2.2 - Изменение ФЗП всего персонала ОООСК «Красноярские горизонты»:

Фонд заработной платы в 2012 году увеличился в 1,4 раза по сравнению с 2011 годом, это было связанно с тем, что были приняты меры, направленные на достижение среднемесячной заработной платы по предприятию, в размере не менее трехкратного прожиточного минимума трудоспособного населения Красноярского края.

Рис. 2.2.3 - Изменение годовой балансовой прибыли ОООСК «Красноярские горизонты»:

Из анализа финансовых результатов деятельности предприятия можно сделать вывод, что финансовое положение предприятия за год заметно улучшилось.

В 2012 году были заключены новые договора на выполнения работ, что принесло дополнительную прибыль предприятию.

Рис. 2.2.4 - Рост годовой чистой прибыли ОООСК «Красноярские горизонты»:

Уплатив все различные налоги, можно проследить увеличение в 1,88 раза чистой прибыли ОООСК «Красноярские горизонты» за период с 2011 по 2012 год. Благодаря этому предприятие может в дальнейшем активно развиваться, приобретать основные средства, инвентарь, средства малой механизации.

Для уточнения положения ООО СК «Красноярские горизонты» на рынке услуг необходимо смоделировать внешнее взаимодействие предприятия с другими экономическими системами, применив для этого модель «черный ящик».

Любое предприятие существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Предприятие получает сырье, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передает во внешнюю среду.

Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития. Внешняя среда оказывает разнообразие влияние на предприятие, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существо.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на предприятие. Сюда входит экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая и другие составляющие, со стороны которых предприятие испытывает воздействие.

Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности и неопределенности усиливают это воздействие. Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение предприятия.

В нее входят заказчики работ и услуг, поставщики сырья, материалов, энергии и других природных ресурсов, конкуренты, деловые партнеры, организации инфраструктуры, государственные и муниципальные органы. Деловая среда оказывает на предприятие непосредственное влияние. Во взаимоотношениях с деловой средой у предприятия возникают две основные проблемы - взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность деятельности.

Сильной стороной деятельности ОООСК «Красноярские горизонты» является абсолютная гарантия качества, полный комплекс, услуг предоставляемых заказчику, высокий потенциал, профессионализм.

Слабой стороной деятельности ОООСК «Красноярские горизонты» являются. Поставщики материалов, запасных частей, ГСМ, полуфабрикатов, электроэнергии, воды (рост цен), внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность, государственные и муниципальные организации. Используем диаграмму.

Рис. 2.2.5 Диаграмма дерево целей ООО СК «Красноярские горизонты»:

ООО СК «Красноярские горизонты» является коммерческой организацией, целями деятельности предприятия являются:

- удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности;

- получение прибыли.

Для выполнения поставленных целей, предприятие участвует в конкурсе, в котором заказчик предлагает определенный объем работ по выполнению монтажных работ.

Заказчик представляет условия провидения конкурса, проект договора, дает объявления в средствах массовой информации о дате и времени проведения конкурса.

По результатам конкурса объявляется победитель - тот, кто предлагает выполнить указанные работы с лучшем качеством, за наименьшую цену. Заказчик с подрядчиком - победителем конкурса (в лице директора предприятия) заключается договор. Ведущим инженером составляется план работ, график закупки материалов, необходимых для их выполнения, директор предприятия заключает договор с поставщиками на приобретение и поставку материалов.

Главный бухгалтер производит распределение денежных средств, оплачивается счета поставщиков за материалы, необходимые для выполнения объема работ по договору.

Под руководством ведущего инженера, рабочими предприятия производится комплекс работ с привлечением транспортных средств, механизмов и средств малой механизации.

После выполнения работ инженером ППО составляются акты на выполненные работы - формы КС - 1, КС - 2, в которых указывается стоимость и количество работ.

Ведущим инженером производится сдача выполненных работ заказчику с подписанием актов КС -1, КС - 2.

Бухгалтером на основании актов на выполненные работы выписывается счет - фактура для предъявления ее заказчику для оплаты стоимости произведенных работ.

Согласно представленного счета и актов КС - 1, КС - 2 заказчик производит оплату за выполненные работы, в форме перечисления их на расчетный счет.

Представленные цели и действия сотрудников ООО СК «Красноярские горизонты» можно проиллюстрировать с помощью Диаграммы Ганта, которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т. е., достижения различных целей, их деятельности и последовательности выполнения. (Рис. 2.2.6)

Рис. 2.2.6 - Диаграмма Ганта:

3. Анализ сильных и слабых сторон организации

3.1 Поиск и выявления проблем СК «Красноярские горизонты»

Для выявления проблем ОООСК «Красноярские горизонты» необходимо провести анализ деятельности предприятия. Этот процесс представляет собой последовательное использование следующих методов:

- «дерево целей», на котором будут выявлены все проблемы, будут поставлены коэффициенты их появления;

- метод парного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем;

- Диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80%), решения которых будет представлено далее.

Для графического изображения возникающих проблем используем диаграмму Исикавы (рис. 3.1.1)

Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю ее проявления в ООО СК «Красноярские горизонты». После построения диаграммы Исикавы используем метод парного сравнения. Выявим самые частые проблемы. Сравнив их между собой.

Определяем вероятность появление каждой проблемы:

1. Слишком завышены требования: 3*0,02=0,06;

2. Условия не устраивают заказчика: 6*0,03=0,18;

3. Не прошел курсы повышения квалификации: 9*0,05=0,45;

4. Инженер ППО отсутствует (болен): 8*0,03=0,24;

5. Низкая квалификация рабочих: 1*0,1=0,1;

6. Сложно выбрать материалы: 13*0,12=1,56;

7. Поставщики не заинтересованы: 19*0,15=2,85.

Рис. 3.1.1 - Диаграмма Исикавы: древо целей и соответствующих им проблем ООО СК «Красноярские горизонты»:

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето.

Рис. 3.1.2 - Диаграмма Парето:

Цель построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования ООО СК «Красноярские горизонты», выделить те, решения которых экономически целесообразно для предприятия и составляют 80%.

Из диаграммы видно, что в ООО СК «Красноярские горизонты» есть 7 проблем, которые мешают эффективной работе предприятия.

3.2 Разработка вариантов решения проблем

ООО СК «Красноярские горизонты»по итогам анализа были выявлены 7 проблем, решение которых экономически целесообразно для предприятия:

- отсутствие денежных средств на расчетном счете;

- поставщики не заинтересованы;

- недостаточно оборотных средств;

- сложно выбрать материалы;

- низкая квалификация рабочих;

- текущий ремонт (изношенность основных средств);

- деньги не поступили (финансирование не произведено).

Проблемы 1,3 и 7 тесно взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения. Предлагаются следующие мероприятия для решения данных проблем.

1. Заключить договор на выполнение работ и оказание услуг сторонним организациям. Специфика работы строительной отрасли такова, что договоры на работы имеют годовой цикл и закрываются к концу года, финансирование осуществляется только после выполнения работ, из этого следует не полная загрузка производственных мощностей, недостаточность оборотных средств, повышение стоимости сырья и материалов. Чтобы снизить экономическую зависимость от заказчика, необходим поиск альтернативных заказчиков. То есть заключение дополнительных договоров на выполнение работ и оказание услуг сторонним предприятиям, при этом необходимо оговорить обязательные условие - предоплата выполняемых работ. Наличие предоплаты объясняется тем, что ОООСК «Красноярские горизонты»прежде, чем выполнить работы необходимо договориться и оплатить поставщикам за материалы и сырье, за запасные части на транспортные средства.

2. Заключить постоянные договора с поставщиками материалов. Необходимо наладить контакт с предприятиями или фирмами, занимающимся изготовлением и поставкой материалов. Заключение договоров на долгосрочное сотрудничество будет выгодно обеим сторонам. Благодаря этому договору низкая оплата поставщикам компенсируется постоянными заказами на изготовление и поставку материалов.

3. Повысить уровень профессионализма персонала предприятия. Кадровый состав предприятия является важным ресурсом, от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность предприятия в целом и его конкурентоспособность. Для хорошей работы предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников, средний возраст персонала предприятия - 45 лет, большая часть сотрудников «предписанного» возраста. При установлении стратегических целей предприятия руководство должно определить необходимые для их достижения трудовые ресурсы, т. к., потребность в молодых, высоко квалифицированных специалистов весьма очевидна для достижения целей предприятия. Для этого необходимо взаимодействие со службой занятости населения, направленное на проведение мероприятий по подбору персонала, а также профессиональной подготовке, переобучению и повышению квалификации работников предприятия.

...