Место и роль теории организации в системе наук

· возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

· компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

· дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

· страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

· авторские вознаграждения;

· стоимость форменной одежды и спецодежды;

· расходы, связанные с командировками;

· расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

42. Какие основные этапы и способы коммуникации в коллективе в организации?

Этапы коммуникаций:

1.формулировка идеи или выбор информации для передачи

2.кодирование и выбор канала передачи информации

3.передача информации

4.декадирование(расшифровка)

Способы коммуникаций: - разговорный

-письменный

-невербальный

43. Какие основные варианты позиционирования кадровой службы в системе управления организацией?

Этапы формирования

1. Определение целей системы управления персоналом.

2. Определение функций управления, позволяющих реализовать цели системы.

3. Формирование состава подсистем оргструктуры кадровой службы.

4. Установление взаимосвязей между подсистемами оргструктуры кадровой службы.

5. Определение прав и ответственности подсистем.

6. Расчёт трудоёмкости выполняемых работ и численности персонала кадровой службы предприятия.

7. Построение конфигурации оргструктуры кадровой службы предприятия.

Структура

В зарубежной практике выделяют несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы:

· Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач службой управления персоналом рассматривается в рамках её роли как штабного подразделения.

· Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимущество: кадровая служба находится близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы предприятия. Недостаток: опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

· Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.

· Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где управление персоналом рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием. При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу управления персоналом целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.

44. Какие основные этапы проведения делового совещания?

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации.

Этапы:

1. Определение цели совещания и повестки дня. Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение

2. Определение времени проведения и количества участников. Традиционно деловые совещания проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек.

3. Организация места проведения. Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения.

4. Проведение совещания: продолжительность и регламент. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя.

5. Протокол совещания. Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилии и выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

6. Анализ подготовки и проведения совещания. Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания?

45. Почему тимбилдинг является способом сплочения коллектива?

Чаще всего тимбилдинг - это выездное мероприятие на природе или в специально арендованном для этого помещении. Общение за пределами офиса снимет оковы формальности и поможет сотрудникам открыться с новой стороны. Длительность тимбилдинга - от нескольких часов до нескольких дней, в зависимости от возможностей компании и поставленных задач. Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

· командные спортивные игры и мероприятия (пейнтбол, пешие и велосипедные походы, сплавы по реке и т.п.)

· мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры)

· активные тренинги, ориентированные на взаимодействие в команде (более всего известен так называемый "веревочный курс")

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива. Спортивные мероприятия хороши, если рабочий коллектив состоит из молодых людей, если же его состав разновозрастной - лучше подобрать более спокойный способ сплочения. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие. Сценарий тимбилдинга следует продумать заранее. Это можно поручить сотрудникам, отвечающим за персонал, или же обратиться к профессионалам (существуют организации, предоставляющие услуги тимбилдинга для компаний). Чаще всего над разработкой сценария тимбилдинга трудятся сразу несколько специалистов, ведь необходимо придумать яркий и запоминающийся сюжет мероприятия, учесть массу психологических аспектов (ведь изначальная цель тимбилдинга - не просто развлечься, а сплотить коллектив) и сделать так, чтобы придуманный сценарий можно было реализовать на практике.

46. Какие основные методы расчета потребности в кадрах в организациях?

Основные методы расчета потребности в кадрах:

1)Планирование потребности по нормативам времени выполнения работ

2) Планирование потребности по нормам обслуживания

3) Планирование потребностей в персонале по трудоемкости процесса

47. Как проводится оценка персонала в системе управления по целям?

Оценка персонала необходима организациям для того, чтобы:

1. Определять, насколько сотрудники обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками для решения поставленных перед ними задач, выявлять их потенциал, способности

2. Контролировать эффективность работы персонала, находить причины ее неэффективности

3. Определять потребность в обучении, создавать (корректировать) систему (программу) обучения и развития, а также находить препятствия, ограничивающие развитие сотрудников

4. Формировать кадровый резерв из числа наиболее талантливых и перспективных сотрудников, создавать проектные команды

5. Строить (корректировать) систему мотивации

6. Формировать (корректировать) корпоративную культуру

7. Осуществлять общее организационное развитие и др.

48. Что такое «Неопределенность» и «риск» в управленческих решениях?

Риск - возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

С финансовой точки зрения разделяют риски на 3 категории:

1.допустимый риск

2.критический риск

3.катастрофический риск

Неопределённость-неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения наличия фактора случайности или противодействие.

49. Что такое «управленческие решения»?

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:

- по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;

- по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

- по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

50. Какие основные свойства и виды управленческих решений в организацией?

В составе свойств управленческих решений выделяются следующие:

1. обоснованность как необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано;

2. своевременность как необходимость преодоления, устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат;

3. экономичность решения - это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков;

4. эффективность, т. е. принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

5. осуществимость, т. е. решение должно быть реально осуществимо, и нельзя принимать нереальные абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Виды управленческих решений классифицируются по таким признакам:

- по направленности функций - планирующие, информирующие, координирующие, активизирующие;

- по организации - выделяют индивидуальные, коллегиальные, а также корпоративные;

- по причинам - ситуационные;

- по масштабу их воздействия: частные и общие;

- по глубине воздействия - многоуровневые и одноуровневые;

51. Какие основные методы разработки и принятия управленческих решений в организации?

Методы:

1)Кейс-метод - пошаговый разброс ситуации

2)Метод проб и ошибок

3)Метод контрольных вопросов

4)Морфологический анализ

5)Метод мозгового штурма

6)Метод расстановки приоритетов

7)Метод дерево - решений

8)Метод функционально-стоимостного анализа

9)Метод платёжной матрицы

10)метод цепных подстановок

11)Метод сценариев - описание будущего, какого-либо объекта составленного с учётом правдоподобных предпочтений

12)Метод многокритериальной оценки альтернатив

52. Какие основные принципы кадровой политики организации?

Кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, орга­низационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие:

1. Управление персоналом организации- одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (принцип). Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации(характеристика).

2. Подбор и расстановка персонала- соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности(принципы). Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль" руководства (характеристика).

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности - конкурсности, ротации индивидуальной подготовки, проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей(принципы). Отбор кандидатов на конкурсной основе. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по инди­видуальной программе. Эффективная стажировка на руководящих должностях(характеристика).

4. Оценка и аттестация персонала- отбора показателей оценки, оценки квалификации, оценки осуществления заданий(принципы). Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности(характеристика).

5. Развитие персонала- повышения квалификации, самовыражения , саморазвития(принципы). Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития(характеристика).

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда- соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, равномерного сочетания стимулов и санкций, мотивации(принципы). Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда (характеристика).

53. Что такое «диагностический подход к управлению человеческими ресурсами»?

Диагностический подход, классическое тестирование персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.

54. Какие основные этапы найма персонала и заключения трудового договора в организации?

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Трудовой договор - это соглашение свободных лиц на рынке труда, каждый из которых вправе выбирать будущего контрагента по договору. Экономическое господство работодателя предопределило введение в ТК РФ нормы, запрещающей необоснованный отказ в приеме на работу.

На первом этапе заключения трудового договора будущий работодатель обязан предоставить претенденту определенную информацию, а именно: ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором (ч.3 ст.68 ТК РФ). В норме подчеркивается, что ознакомление с указанными документами происходит до подписания трудового договора, следовательно, потенциальный работник вправе после знакомства с ними отказаться от заключения трудового договора.

По результатам взаимного ознакомления одной из будущих сторон трудового договора с документами, представленными другой стороной, наступает этап согласования условий предполагаемого к заключению трудового договора.

Кроме того, стороны согласуют дополнительные условия заключаемого договора.

55. Какие основные этапы адаптации нового персонала в организации?

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях европейских, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

56. Какие основные этапы организация обучения и подготовки кадров в организации?

1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2. Определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

5. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

57. Какие основные правила мотивации деятельности персонала?

Мотивация -- это внутренняя потребность человека совершать определенные действия. Для того, чтобы мотивировать людей, необходимо понять, как создавать условия, вызывающие эту самую потребность.

Основные виды мотивации:

Материальная денежная - назначение оклада, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

Материальная неденежная - вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).

Нематериальная - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график).

Эффективное функционирование систем стимулирования возможно только при соблюдении руководителем ряда принципов:

- установление четких целей и задач (сотрудник должен знать, что он должен достичь и какие задачи выполнить);

- увязка целей и вознаграждения (работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы);

- гласность и наличие обратной связи;

- обеспечение мониторинга применения инструментов стимулирования в других компаниях;

- выявление ожиданий работающих сотрудников (например, путем проведения анкетирования);

- единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание;

- учет личных качеств работников и индивидуальных потребностей при стимулировании (что хорошо одному, будет неинтересно и ненужно другому).

- использование преимущественно положительных стимулов, так как преобладание стимулов отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе

58. Какие основные принципы оплаты труда в организации?

Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы. Различают денежную и не денежную формы оплаты труда.

В основе организации оплаты труда лежат несколько принципов, которые зависят, в частности, от формы собственности предприятия, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития национальной экономики:

-максимальная самостоятельность предприятия в вопросах организации оплаты труда;

учет размера минимальной оплаты труда, установленной государством;

оплата по конечным результатам производства и в соответствии с количеством затраченного труда;

-выплата заработной платы в денежных знаках, банковскими чеками, через сберегательный банк или натурой;

-опережающие темпы повышения производительности труда по сравнению с темпами увеличения заработной платы;

-поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг;

-обеспечение рациональных соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп, а также в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

-выбор рациональной системы оплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных категорий работников; выплата заработной платы работающим по совместительству за фактически выполненную работу;

-анализ средней заработной платы по аналогичным предприятиям отрасли, региона и планирование ее повышения; анализ динамики повышения заработной платы и отдельных ее компонентов (окладов, тарифных ставок, вознаграждений, премий);

-обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции;

-обеспечение социальной защищенности работников предприятия с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

-индексация заработной платы в соответствии с темпами инфляции.

59. Какие основные методы оценки результативности работы персонала в организации?

Оценка персонала организации -- процесс сбора, накопления и анализа информации об эффективности деятельности сотрудников по достижению целей компании, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Для качественного проведения оценки персонала организации, необходимо наличие следующих условий:

-заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства,

-наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за проведение оценки персонала организации и работу системы оценки,

-подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.),

-своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать,

-установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Выбор конкретной методики оценки персонала организации зависит от цели оценки эффективности персонала в организации, категории персонала, которую предполагается оценивать, а также наличия временных, человеческих и финансовых ресурсов, которые компания готова выделить на проведение оценки персонала организации.

Размещено на Allbest.ru

...