Интернационализация и глобализация как основные тенденции развития бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Интернационализация и глобализация как основные тенденции развития бизнеса

международный менеджмент стратегия ценообразование

Анализируя тенденции и факторы развития бизнеса можно сделать вывод, что одна из тенденций внешнеэкономической деятельности (ВЭД) - ее глобализация, является следствием интернационализации бизнеса. Сегодня все страны переходят от национальной экономики к глобальной, которая не имеет жёсткого регулированного аппарата.

1.1 Мотивация и этапы интернационализации

Интернационализация - явление в маркетинге, возникающее вследствие зависимости рынков друг от друга как результат глобализации.

Глобализация - это сложившаяся ситуация на международном рынке, для которой характерно то, что рынки разных стран воспринимаются не как отдельные единицы, а уже как единый рынок.

В экономическом смысле интернационализация производства ведет к углублению разделения труда, росту его продуктивности, расширению сферы, развитию техники, методов расчета.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процесс интернационализации рыночных отношений

Мотивы интернационализации имеют разные приоритеты для разных стран.

Например: Для австрийских предприятий:

1. стремление лучше использовать производственные мощности;

2. стремление приобрести известность экспортера в этой стране;

3. ожидание ухудшения экономического состояния страны;

4. возможность улучшить финансовое положение за счет экспорта для модернизации производства;

5. возможность получения иностранной валюты;

6. стремление обеспечивать преимущества перед конкурентами в своей стране;

7. обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках;

8. стремление получить ценное ноу-хау.

Этапы интернационализации

Й. Местная стадия развития: характерно местное производство;

ЙЙ. Начальная стадия интернационализации отличаются наличием контакта с зарубежными контрагентами до момента операций с зарубежными дилерами и агентами;

ЙЙЙ. Стадия развития: характерны все виды контактов с зарубежными контрагентами до создания производственных предприятий за рубежом.

ЙV. Стадия роста: предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в 6 странах;

V. Многонациональная стадия: интернационализация предполагает развитие предприятий за рубежом, более чем в 6 странах.

Таким образом, глобальная стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на новые возможности, а с другой стороны - отказываться от менее прибыльных видов деятельности.

Международный бизнес сегодня формируется в соответствии со следующим принципом: компания должна быть представлена на основных рынках, опираясь на единство управления, торговой, промышленной и финансовой деятельностью.

1.2 Международный менеджмент. Международный маркетинг. Характерные признаки «международности» компании

Международный менеджмент представляет собой процесс осуществления выбранного варианта международной маркетинговой деятельности компаний, представляющийся в виде международной маркетинговой стратегии (как правило, формализованной в виде маркетингового плана, разработанного для реализации 4-х стратегий: товарной, ценообразования, дистрибьюцией и коммуникативной, и предназначенного для реализации в окружающей среде бизнеса 2-х или более стран).

Менеджмент не столько отказывается от локального разрозненного характера традиционных механизмов, сколько перестраивается для достижения более высокого уровня упорядоченности на основе синтетического использования совокупности всех международных стратегий бизнеса (обеспечения самих предприятий сырьем, локализация производства), их уточнение и детализация, и одновременного и последующего использования в зависимости от конкретных обстоятельств.

Международный маркетинг - прикладная дисциплина и практический вид деятельности, направленные на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена между субъектами рынка, находящиеся в разных государствах.

Международный маркетинг-менеджмент - интеллектуальное осуществление маркетинговой деятельности компаний, отличающиеся нелинейно-кумулятивным характером и реализующиеся в окружающей среде бизнеса 2-х или более стран.

Здесь характерна разработка маркетингового плана для реализации 4-х стратегий. Для маркетинговой деятельности характерны 4 стадии:

анализ, планирование, организация, внедрение и контроль.

Многонациональный маркетинг - много стран.

Межнациональный маркетинг - 2 государства - деятельность за рубежом.

1.3 Характерные признаки «международности» компаний в соответствии с типом практикуемого ими маркетинга

Виды маркетинга Характерные признаки компаний	Национальный (внутр.)	Международный
		Межнациональный	Многонациональный
1. Смешанный уставный капитал	+	+	+
2. Ведение внешнеэкономических операций	-	+	+
3. Совместная деятельность с зарубежным партнером	-	+	+
4. Наличие собственных филиалов за рубежом.	-	+	-

Международная компания - любая компания независимо от ее размеров, наличия или отсутствия национальных партнеров и зарубежных (иностранных) активов, если та компания систематически практикует международный маркетинг.

Международная корпорация - форма структурной организации крупной фирмы, осуществляющей прямые инвестиции в различные страны мира, бывает 2-х видов:

1. Транснациональная корпорация (ТНК) - корпорация, головная компания которой принадлежит капиталу одной страны, а филиалы разбросаны по многим странам мира.

2. Многонациональная корпорация (МНК) - корпорация, головная компания которой принадлежит капиталу 2-х или более стран, а филиалы разбросаны по всему миру.

Тема 2. Организационные структуры концернов и компаний в международной практике

2.1 Организационные структуры фирм, использующие международный маркетинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пирамида Маджаро лежит в основе построения структуры любой компании, либо ее филиала.

Существует 3 основные макроорганизационные структуры:

1. макропирамида

Это компания с четко выраженным стратегическим центром, который вырабатывает в централизованном порядке решения по стратегическому планированию, распространяя их на другие подразделения, корпорации.

Организационная структура пирамиды соответствует централизованному планированию и контролю при выполнении оперативной деятельности на зарубежных локальных рынках.



Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Зонтик (зонтичная структура)

Головная штаб-квартира (центр) фактически мультиплицирована по организационной структуре в ее подразделениях на зарубежных локальных рынках. Центр формулирует общую постановку стратегических задач и обеспечивает помощь, рекомендации и поддержку своим зарубежным подразделениям. Головная штаб-квартира компании концентрирует наиболее хорошо подготовленных и талантливых сотрудников в службах центрального аппарата.

Недостатки:

1. Автономия может приводить к конкуренции между компаниями-сестрами

2. Зарубежные подразделения часто теряют доверие к эффективности и профессионализму служб центрального аппарата (например: снижение качества работы)

Размещено на http://www.allbest.ru/



3. Интергломерат

В головной штаб-квартире сосредоточено только стратегическое управление: проводиться обоснование стратегии, разрабатываются планы, принимаются решения и осуществляется контроль за их выполнением. Подразделения, в свою очередь, могут быть либо макропирамидами, либо зонтиками.

Головная штаб-квартира заинтересована в реализации основной целевой функции - максимизация прибыли на инвестиционный капитал в целом по всему интергломерату. Каждое подразделение строит свою маркетинговую функцию в соответствии с его потребностями, стилем и задачами. Крупные подразделения на своем уровне могут создавать макропирамиды и зонтики.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, интергломерат и макропирамида тяготеют к случаю крупных транснациональных компаний. Зонтик может проявиться и в растущем и интернационализирующем рынке в среднем и даже в малом бизнесе.

2.2 Международная организация компаний

Международная организация компаний - процесс адаптации организационных структур компании к ее международной миссии, основанных на комплексе маркетинга с учетом задач по материальному, кадровому обеспечению организационной структуры.

Факторы, влияющие на организационную структуру компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Все варианты организационных структур строятся на общих для всех детерминантах принятия организационных решений:

1. по оперативным функциям (НИОКР, закупки, производство, разработка новых товаров, продажи маркетинг, дистрибьюция)

2. группировка по товарным группам, по каналам дистрибьюции

3. по характеристикам рынков и показателей

4. по географической привязке рынков или показателей

5. комбинация или матрица перечисленных детерминант.

Организационная структура международной компании, ведущей зарубежные операции через зарубежные дочерние компании:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функциональная структура

Товарная структура

В этой структуре концентрация управления происходит по товарным рядам, где управленческие подразделения объединяют в себя соответствующие функции маркетинга, продаж, планирования, а иногда и производства. Финансовые и юридические службы и акаутинг могут быть как в подразделении, так и обеспечиваться штаб-квартирой.

Причиной преимущества выбора тогда возникает, когда маркетинг сильнее зависит от типа товара, чем от того рынка, на котором он должен быть представлен.

Например: для товаров с высоким уровнем технологии.

Недостаток структуры: нарушение координации в управлении, недостаток знаний о конкретных рынках, а это может привести к потере рыночных возможностей, чтобы этого избежать необходимо большое внимание уделять рекламе, обслуживанию потребителя и налаживанию контактов c государственными органами тех стран.

Географическая структура

1. Система региональных центров управления лежит в основе

Региональный центр управления образуется в результате:

· роста бизнес-операций компании в данном регионе

· в результате сходства окруженных маркетинговых сред в нескольких странах выбранного региона.

Недостаток: расходы на учреждение и содержание зарубежных региональных центров.

2. Система пространственных подразделений

Образуется когда отдельная организационная единица создается для каждой из разрабатываемых стран, и в отличие от 1-ой страны, то, что для рынка каждой страны имеется отдельная достаточно автономная организационная единица. Такая форма организаций компаний очень чувствительна к изменениям в условиях вхождения на рынке при переходе от страны к стране.

Две основные проблемы:

1) высокие расходы на содержание

2) сложность координации деятельности и управление со стороны центрального аппарата.

3. Комбинированная

Матричная

Представляет собой комбинацию одномерных структур - географической, товарной, функциональной.

Преимущества:

· высокий уровень жизнеспособности в условиях неопределённости и изменений окружающей среды;

· повышенный потенциал для контроля и координации;

большие возможности для карьерного роста персонала.

Эволюция международной компании

Представлена эволюция процесса прогрессирующей интернационализации международных компаний, этот процесс ступенчатый и подобен сменам одной организационной структуры на другую по мере изменения параметров компаний.

Организация системы контроля в компаниях, работающих на международных рынках

Контроллинг - систематическая оценка всех сторон деятельности компании, ее подразделений, руководства, и персонала с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных показателей, выявления отклонений от плана и принятие безотлагательных решений с целью достижения намеченных стратегических рубежей, не смотря на изменение хозяйственной ситуации.

Этапы контроля:

1. установление достигнутого уровня выполнения задач, поставленных в программе;

2. выявление отклонений от намеченных показателей развития;

3. определение степени допустимости отклонений с точки зрения стратегических целей;

4. установление внешних и внутренних причин отклонений;

5. выработка решений для полного устранения выявленных отклонений или же их смягчение, если они вызваны независимыми организациями внешним обстоятельством.

На практике контроль маркетинга состоит в периодическом (1-2 р.) в год проведении ревизии маркетинга или маркетингового аудита, собственными силами предприятия (внутренний аудит) с привлечением независимых экспертов (внешний аудит). С его помощью можно сравнить рыночные условия и ресурсные возможности для внесения коррективов в маркетинговый план. Это также позволяет оценить деятельность организации на зарубежных рынках, увидеть ее успехи и неудачи, определить причины их возникновения, установить сотрудников и эффективность их работы.

Основополагающие принципы контролинга:

1. Принцип движения и торможения - следует добиваться постоянного обновления маркетинговой деятельности с использованием новейших технологий, нестандартных идей, творческих решений, то есть инноваций. Необходимо активно воздействовать на всех консервативных работников организации.

2. Принцип своевременности - необходимо своевременно использовать информацию и принять активное решение, используя её.

3. Принцип стратегического сознания - сотрудников организации занимающихся контролем необходимо указать руководству на обнаружение расхождения с составленной программой, так как руководство зачастую склонно радикально пойти в разрез его стратегическим планам.

4. Принцип документирования - в процессе контроля необходимой информации предоставляется систематическим, наиболее полным в наглядно письменном виде.

Триединство функций организации, планирования и контроля международной деятельности представляет собой международный маркетинг-менеджмент - это управление международной деятельностью компании построено на принципах маркетинга. Представляет собой маркетинговый план, разработанный для реализации международных стратегий на зарубежных рынках.



Тема 3. Стратегии международного менеджмента компаний

3.1 Диагноз стратегической конкурентной позиции компании на мировом рынке

Конкурентный анализ включает 2 основные этапа:

Й. Определение главных конкурентных сил в отрасли

ЙЙ. Формулирование новых в-в конкурентных стратегий

Признанным лидером в разработке конкурентного является М. Портер.

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса:

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
1. Размер рынка (количество продаж в натуральных или денежных единицах) 2. Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) 3. Диверсифицированность рынка 4. Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениями внешних факторов. 5. Склонность к цикличности 6. Склонность к сезонности 7. Воздействие поставщиков и характер заключаемых сделок	1. Доля рынка компании 2. Охват компанией ключевых сегментов 3. Степень участия компании в диверсификации 4. Влияние компании на состояние рынка (4,5,6) 5. Характер отношений компаний с поставщиками 6. Воздействие на позицию фирмы потребителей продукции компаний
Факторы конкуренции
1. Типы конкурентов 2. Уровень конкуренции	1. Приспособленность компании к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностях обслуживания рынков, производственной силе, качестве управления.
1. Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или наоборот усвоили. 2. Чувствительность к товарам субститутам. 3. Степень и типы интеграции фирм в отрасли.	1. Сегменты поставленные или вновь освоенные компанией (относительная доля рынка компании) 2. Уязвимость компании со стороны новой технологии 3. Собственный опыт и уровень интеграции компании с другими компаниями
Финансово-экономические факторы
1. Пределы капиталовложений в отрасли 2. Факторы рычага (структура издержек, величина долга) 3. Барьеры на выходе из отрасли 4. Степень использования производственных монополий 5. Отраслевой уровень доходности 6. Отраслевой уровень ликвидности	1. Пределы капиталовложений компаний 2. Факторы финансового рычага компании 3. Барьеры, которые представляют трудности компании 4. Уровень использования мощностей компании 5. Уровень доходности компании 6. Показатели платёжеспособности компании
Социально-психологические факторы
1. Социальная среда 2. Юридические ограничения	1. Внешний образ компании 2. Внутри фирменная культура и этика компании

3.2 Механизм действия 5 сил конкуренции по М. Портеру

Портер выделил 5 сил концепции, взаимодействующих в отрасли:

- новые конкуренты;

- товары заменители;

- внутриотраслевая конкуренция;

- сила воздействия поставщиков;

- сила воздействия покупателей.

Механизм:

1. Новые конкуренты: их появление в отрасли может предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе производства;

- дифференциация продуктов и услуг;

- потребность в покупателе;

- издержки переориентации;

- необходимость создания новой системы каналов перераспределения;

- государственная политика, сдерживающая проникновения на рынок.

2. Товары заменители: возможные препятствия:

- проведение новой ценовой концепции;

- рекламные атаки на потребителей;

- разработка и производство новых привлекательных продуктов;

- улучшение качества обслуживания.

3. Внутриотраслевая конкуренция. Наибольшей силы конкуренция достигает при:

- большом количестве конкурентов;

- однородности товаров;

- наличии барьеров снижения издержек;

- высокие входные барьеры;

- зрелость насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить давление конкуренции внутри отрасли - это сравнительных преимуществ, какими обладает фирма.

Один из вариантов был предложен российским экономистом А. Юдановым, предложил разделить все фирмы на 4 типа:

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, подстраивающиеся фирмы к изменению рыночного спроса (они не привязаны к какой-либо отрасли, товары подделки), - низкая устойчивость. Основу конкурентной стратегии представляет гибкость и приспособленность.

Патриенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, освоившие одну из ниш рынка. Конкурентная стратегия - узкая специализация, низкие издержки и высокое качество товара.

Виоленты (слоны, львы) -- гиганты, мощь которых позволяет осуществлять контроль над долей рынка. Конкретная стратегия -- низкие издержки за счет на масштабе. Удовлетворение массового спроса.

Эксплеренты (мотыльки) -- фирмы, чьи инновации слабо связаны с рынком и не имеют достаточно средств для его освоения и маркетинговой деятельности.

4. Поставщики. Они могут повышать цены на свои товары и снижать качество продуктов. Сила заключается в:

· Наличии крупных компаний поставщиков;

· Отсутствии заменителей товаров;

· Необходимость сырья;

· Способность

5. Покупатели. Они могут оказывать давление на предпринимателя с целью снижения цен. Они могут требовать лучшее качество и обслуживание.

Сила покупателя зависит от:

· Сплоченности и концентрированности группы покупателей;

· Степени важности продукции для покупателя;

· Диапазон применения продукции;

· Степень однородности продукции и уровня потребителя.

3.3 Общие конкурентные стратегии по М. Портеру и условия их применения

Портер выделил 3 основные общие стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Диапазон стратегических позиций предполагает рассмотрение этих общих позиций.

1. Преимущество в издержках. Применяется на ранней стадии развития рынка. Она применялась в конце 19 - начале 20 веков. Общее снижение цен и доходов населения. Риск применения стратегии:

· Опасность имитаций;

· Угроза появления новых технологий;

· Пренебрежение маркетинговыми аспектами;

· Угроза со стороны инфляции издержек;

2. Дифференциация -- фирма создает продукт с уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой (иногда мнимой).

Необходимые ресурсы:

· Сильные навыки маркетинговой деятельности;

· Творческие способности;

· Существенные вложения в исследования;

· Репутация лидеров технологии и качества продукции;

· Инжиниринговые способности;

· Наличие уникальных навыков в другой отрасли;

· Наличие крепких связей с каналами распределения.

Риск не сочетается с издержками ведущих фирм.

3. Фокусирование--сосредоточение интересов на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, продукте.

Фокусирование требует: все вышеуказанное.

Риск:

· Имитация фокусирования другими фирмами;

· Потери привлекательности товара между сегментами рынка;

· Выделение конкурентами более уникального сегмента рынка (субсегмента).



Тема 4. Функциональные стратегии компаний

Международная маркетинговая стратегия -- общие долгосрочные адаптирующиеся и интенсивные маркетинговая программа, направленная на соответствие товара зарубежным целевым рынкам и на удовлетворение покупателей на этом рынке.

Функциональные социально-экономические стратегии отражают наиболее характерные организационно-функциональные построения компании.

Существует 8 направлений стратегии (вопросы 4.1-4.8 см. ниже).

4.1 Товарно-рыночные стратегии

4.1.1 Товарная стратегия

1-й вид. Номенклатурная стратегия (выбор типа номенклатуры производства):

· Монономенклатурное производство;

· Доменантнономенклатурное производство;

· Полисегментная номенклатура производства;

· Изменение номенклатурного типа предприятия.

2-й вид. Ассортиментная стратегия:

· Широко ассортиментное производство;

· Узко ассортиментное производство;

· Средне ассортиментное производство;

· Изменение ассортиментного типа производства.

3-й вид. Стратегия обновления номенклатуры продукции:

· Расширение/сокращение номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видам продукции;

· Расширение/сокращение номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видам продукции;

· Расширение/сокращение номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции;

· Расширение/сокращение номенклатуры за счет несвязанных с производством новых видов товаров.

4-й вид. Стратегия масштабов производства:

· Расширение масштабов производства;

· Сокращение масштабов производства;

· Сохранение масштабов производства;

5-й вид. Стратегия качества продукции:

· Лидерство в качестве профильной продукции;

· Минимальное качество профильной продукции;

· Среднеотраслевой уровень;

· Качество профильной продукции.

4.1.2 Рыночные стратегии

1-й вид. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:

· Многосегментный рынок продукции;

· Доменантносегментный рынок сбыта продукции;

· Полисегментный

· Смена типа структуры рынка сбыта продукции;

2-й вид. Стратегия рыночной экспансии:

Это состоит во вхождении в психологически близкие рынки, что является привлекательным в силу ненужности или минимальной адаптации маркетинговых программ.

· Расширение охватываемого сектора товарного рынка;

· Сокращение рынка;

· Сохранение.

3-й вид. Стратегия рыночной конкуренции:

· Концентрация усилий на завоевание потребителя;

· Концентрация усилий на рекламе продукции;

· Концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

4-й вид. Стратегия ценообразования:

· Ценообразование на базе уровня издержек (уровня предприятия);

· Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данном предприятии;

· Ценообразование на базе уровня спроса;

· Ценовое лидерство;

· Ценообразование по принципу «гонки за лидером»;

· Минимализация цен;

· Компенсационное ценообразование

4.2 Ресурсно-рыночные стратегии

1. Стратегия объемов ресурсных запасов:

· Формирование долгосрочного запаса ресурсов;

· Формирование краткосрочного запаса ресурсов;

· Формирование среднесрочного запаса ресурсов;

2. Стратегия качества ресурсов:

· Лидирующее качество ресурсов;

· Минимальное;

· Среднеотраслевое;

3. Стратегия рынка ресурсов:

· Стратегия выбора поставщиков ресурсов;

· Моносегментный выбор поставщиков;

· Доминантносегментный рынок поставщиков;

· Полисегментный рынок поставщиков;

· Переход от одного рынка поставщиков к другому.



4.3 Технологические стратегии:

· Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования. Используется на предприятии технологического типа;

· Отсутствие стабильной технологии. Коньюктивный тип;

· Освоение технологии соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политики. Маркетинговый тип.

· Обновление технологии на базе результатов НИОКР;

· Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР.

4.4 Интеграционные стратегии

4.4.1 Стратегия вертикальной интеграции

· Консолидация;

· Франчайзинг;

· Группировка (обмен правами);

· Целевое продление договоров о правах и поставках.

4.4.2 Стратегия горизонтальной интеграции

4.4.3 Стратегия диагональной интеграции

4.5 Финансово-инвестиционные стратегии

Обычно речь идет о стратегии привлечения внешних финансовых ресурсов.

4.5.1 Стратегия выбора структуры источников ресурсов

· Концентрация источников внешних средств (уменьшение их числа);

· Диверсификация источников внешних средств;

· Отказ от привлечения внешних финансовых средств.

4.5.2 Стратегия выбора сроков кредитов и займов

· Концентрация во времени получения средств;

· Постепенное получение средств.

4.5.3 Стратегия возврата привлеченных средств

· Концентрация во времени возврата средств;

· Постепенное возвращение полученных средств.

4.5.4 Стратегия инвестирования имеющихся средств

· Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях;

· Выбор типа портфеля ценных бумаг:

· Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях;

· Использование средств для развития собственного производства;

· Самостоятельная реализация инвестиционных проектов;

· Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов.

4.6 Социальная стратегия

4.6.1 Стратегия численности работников

· Полномасштабный коллектив;

· Минимально необходимый;

· Промежуточный размер коллектива.

4.6.2 Стратегия взаимозаменяемости работников

· Индивидуальная специализация работников;

· Высокая степень взаимозаменяемости работников;

· Внутригрупповая взаимозаменяемость работников;

4.6.3 Стратегия дифференциации работников

· Высоко дифференцированный коллектив (по отношению руководства к работникам и оплате их труда);

· Однородный коллектив;

· Частично дифференцированный.

4.6.4 Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу

· Максимальный патернализм;

· Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива;

· Групповой или частичный патернализм.

4.6.5 Стратегия выбора социального типа коллектива

· Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношения с руководством (коллектив типа «стая»);

· Временное сообщество людей вынужденно связано только финальной общностью («автобус»);

· Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья»).

· Сообщество люде, лишенных индивидуальных финальных отличий и направляемых лидером («стадо»);

· Постоянное сообщество работников, положение которых индивидуальными финальными обязанностями («улей»).



4.7 Стратегия управления

4.7.1 Тип управления

· Стратегический характер управления;

· Тактический;

· Оперативный.

4.7.2 Организационная структура

Степень влияния факторов на структуру

· Структура слабо зависящая от внешних и внутренних -- «механическая»;

· Структура зависящая от изменения внешних и внутренних -- «органическая» структура.

Принцип структуризации коллектива организации

· Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам («профессиональная структура»);

· Группировка работников по функциональным признакам («функциональная»);

· Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура);

· Группировка работников по технологическому принципу (технологическая структура);

· Группировка работников по сегментным рынкам потребления производимой продукции (потребительская структура);

· Группировка работников по месту нахождения («дивизионная»);

· Группировка работников по их участию в проекте (проектная).

4.7.3 Управленческая структура

· Иерархическая структура управления на базе единоначалия (линейка);

· Иерархическая структура управления на базе подчинения со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная);

· Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная)

· Структура двойного линейно-функционального подчинения (линейно-функциональная)

4.8. Стратегия реструктуризации

4.8.1 Организационно-технологическая реструктуризация

· Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку;

· Перегруппировка операций по составу преобразовываемых ресурсов;

· Перегруппировка операций по технологическому принципу;

· Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку;

· Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку;

· Смешанная перегруппировка.

4.8.2 Организационно-управленческая реструктуризация

· Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре);

· Перегруппировка управленческих функций по продуктовому принципу (переход к дивизиональной структуре);

· Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре).



4.8.3 Реструктуризация прав и ответственности подразделений

· Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняемых задания руководства предприятия;

· Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений;

· Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений);

· Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий.

· Выделение подразделений, связанных с данными интеграционными отношениями.

4.8.4 Реструктуризация активов

· Освобождение предприятия от не используемых активов;

· Приведение состава количества в соответствие с существующей в данное время потребностью;

· Автономность реструктуризации;

· Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации;

· Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий;

· Согласованность осуществление реструктуризации с предприятиями данной отрасли;

· Согласованность осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежников.



Тема 5. Стратегия качества, как неотъемлемая составляющая процесса международного бизнеса

5.1 Цели, структура и содержание международных стандартов качества

Для достойной конкуренции на внешнем рынке предприятиям необходимо добиться безукоризненного качества собственной продукции, что предусматривает реформирование систем управления качеством.

В соответствии с нормами, принятыми большинством промышленно развитых стран - Европейским сообществом, США, Канадой и др., - предприятие-экспортер должно приложить усилия по созданию отношений доверия между ним и потребителем, осуществляя поставки качественных изделий. Это заложено в "Глобальной концепции законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке" Европейского сообщества. Она основана на системе менеджмента качества у изготовителя, проверке товаров в испытательных лабораториях и единой оценке соответствия качества (сертификации).

Глобальная концепция ЕС предусматривает применение системы управления качеством как гарантии стабильности качества произведенных товаров. В целях создания надежной системы качества был разработан комплекс стандартов, описывающий состав и структуру системы, требования к ее элементам, - ISO-9000.

Стандарты ISO-9000 сравнительно молоды и недавно отметили десятилетие своего существования. В 1979 г. один из членов ISO (International Organization for Standardization) и IEC (International Electrotechnical Commission) - Британский институт стандартов BSI (British Standards Institute) предложил создать технический комитет по разработке международных стандартов обеспечения качества и систем управления качеством с целью снабдить производителей универсальными (не зависящими от конкретной отрасли промышленности) нормативными документами. Предложение одобрили, и был организован технический комитет ISO/IEC 176.

Основой для стандартов ISO-9000 послужили уже существовавшие и широко использовавшиеся национальные и международные стандарты качества BS 5750 и BS 4891 (Великобритания), AFNOR Z50-110 (Франция), DIN 55-355 (Германия), ANSI / ASQCZ - 1.15, ASME NQA - 1, API - Q1, MIL-Q - 9858 и MIL- I - 45208 (США). Разработка этой серий стандартов продолжалась пять лет, и в конце 1987 г. технический комитет ISO выпустил первые пять стандартов (ISO - 9000, 9001, 9002, 9003, 9004).

Обязательным требованием для регулируемых законодательством областей производства, где особо важны требования безопасности, является сертификация систем управления качеством независимым третьим лицом.

Для приведения доказательств, что товар произведен в соответствии с европейскими нормами, EC разработало модульную концепцию, которая при оценке соответствия выделяет: фазу разработки продукта (разработка, опытный образец, производство); вид оценки (проверка документации, испытание опытного образца, обеспечение качества); службу, производящую оценку (сам производитель, независимая инстанция-клиент, зарегистрированный и аккредитованный орган по сертификации).

Предприятие-экспортер должно обеспечить баланс интересов пяти субъектов. международный структура стратегия ценообразование

1. Клиентов, заинтересованных в максимизации соотношения качество/цена.

2. Персонала, заинтересованного в росте оплаты и удовлетворении работой.

3. Акционеров, заинтересованных в повышении финансовой устойчивости предприятия,

4. Поставщиков, заинтересованных в стабильных заказах и непрерывной предпринимательской деятельности.

5. Общества, заинтересованного в повышении собственной конкурентоспособности на мировом рынке.

Эти интересы нередко противоречивы и требуют соответствующей работы по их согласованию. Качество продукта - это соответствие требованиям клиента. Заинтересованные стороны могут согласовать эти требования. Если они ясны, возможно проверить соответствие этим требованиям.

Серия ISO 9000 содержит следующие стандарты.

ISO 9000 - общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества.

ISO 9001 - системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.

ISO 9002 - системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании.

ISO 9003 - системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях.

ISO 9004 - общее руководство качеством и элементы системы качества.

Диагностика существующего состояния системы управления качеством в субъектах предпринимательства осуществляется следующим образом: по каждому из элементов системы качества фиксируется его наличие или отсутствие.

1. Ответственность руководства за:

· разработку политики в области качества (есть или нет);

· создание и утверждение структуры организации работ;

· определение ответственных должностных лиц и их полномочий;

· предоставление средств и ресурсов, определение и назначение необходимого персонала;

· назначение от дирекции лица, ответственного за всю работу по качеству;

· оценку системы качества со стороны руководства.

2. Наличие документации системы качества

Необходимо разработать, документально оформить и поддерживать функционирование системы качества. Это означает:

· применяемые методы должны быть письменно зафиксированы и должны поддерживаться в современном состоянии, т. е. актуализироваться (да или нет);

· установленные требования должны быть подробно описаны в методологических инструкциях по вопросам обеспечения качества, рабочих инструкциях и процедурах.

3. Систематическое проведение анализа контрактов на поставки продукции

Нужно разработать и поддерживать в рабочем состоянии инструкции, обеспечивающие анализ контрактов службой маркетинга. Правильное оформление контракта и отслеживание связей позволяет значительно уменьшить риск поставки недоброкачественной продукции. Это предусматривает:

· ясное техническое задание;

· проверку на соответствие предложений и заказов;

· проверку способностей изготовителя выполнять техническое задание и поддерживать в рабочем состоянии процедуры определения, документального оформления, проверки и утверждения всех изменений и модификаций проекта.

4. Осуществление управления проектированием

Наличие соответствующих регламентов, положений, внутренних стандартов.

5. Осуществление управления документацией предприятия Действующая документация (управленческая, техническая, финансовая, документация системы качества и пр.) должна быть вовремя предоставлена, рассмотрена и принята полномочным персоналом. Необходимо, чтобы документы были доступны на всех участках, а устаревшая документация своевременно изымалась из всех пунктов ее рассылки и применения. Для этого следует осуществлять:

1. проверку документации (кем разработана, проверена, утверждена, срок ее действия и соответствует ли она действующим НТД и ТЗ);

2. разрешение применения документации;

3. распределение документации, т. е. рассылка плюс учет, обращение, изменения, идентично и своевременно во всех копиях;

4. использование принципа: правильная документация - на правильном месте;

5. устранение устаревшей документации;

6. внесение изменений;

7. проверку и разрешение применения;

8. документирование изменений.

6. Осуществление управления закупками

Приобретаемая продукция должна соответствовать необходимому уровню качества, поэтому нужно обеспечить качество поставок смежников, что предусматривает:

· оценку, выбор и допуск субпоставщиков;

· проверку документации материально-технического снабжения в отношении ясности описания изделия и отражения технических требований;

· приемочный контроль закупаемых материалов и изделий.

7. Осуществление контроля комплектующих изделий

Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры управления проверкой, хранением, техническим обслуживанием комплектующих. Все случаи потери продукции, нанесения ущерба или непригодности ее к использованию должны быть зарегистрированы и сообщены потребителю. Необходимы проверка, хранение, содержание в исправности, а также сообщения заказчику о потерях, повреждениях и дефектах.



8. Осуществление идентификации и прослеживания продукции

Эффективное управление процессами требует знания в любой момент времени о местонахождении и состоянии любого элемента технологической цепочки. Необходимо разработать систему отличия одной единицы продукции от другой (идентификация) и систему определения их взаимного расположения (прослеживание). Иными словами - обозначение изделия и возможность определения его пути с самого начала. Для этого необходимо:

¦ ясно определимое соответствие изделий технической документации в процессе производства, хранения, поставки;

¦ ясное обозначение изделий (такая идентификация должна иметь единый характер и соответствующим образом регистрироваться).

9. Осуществление управления производственными процессами

Для обеспечения качества изготовления необходимо предусмотреть:

¦ планирование изготовления, т. е. необходимы письменная рабочая документация, подходящее технологическое оборудование, разрешение на проведение технологических процессов, нужны критерии для оценки выполнения работ;

¦ контроль и управление изготовлением;

¦ специальные процессы, когда невозможно проверить продукцию во время технологического цикла (нужно обеспечить документальное закрепление требований к методам, оборудованию и их постоянный контроль).

10. Наличие контроля параметров продукции

Контроль качества должен подтверждать выполнение заданных требований к продукции. Это включает в себя:

· входной контроль;

· промежуточный контроль;

· окончательный (финишный) контроль;

· разрешение на отгрузку продукции;

· отчеты о проверках и испытаниях (регистрация данных о контроле и испытаниях на соответствие заранее определенным критериям приемки продукции).

11. Проверка всего оборудования

Она состоит из процедур метрологического обеспечения контрольного, измерительного и испытательного оборудования. Система подтверждения метрологической пригодности оборудования более подробно описана в стандарте ISO 10012-1. Должна быть обеспечена пригодность средств измерений и испытаний. Для этого необходимо:

· определить требуемую точность;

· выбрать подходящие средства испытаний;

· провести их градуировку и юстировку;

· обеспечить условия применения измерительной техники с учетом параметров окружающей среды;

· устранять неисправные или непригодные контрольно-измерительные средства.

12. Организация сортировки и маркировки некачественной и бракованной продукции

Поставщик должен разработать и поддерживать документированные процедуры, обеспечивающие гарантию того, что бракованная продукция не используется в технологическом процессе и не может быть поставлена заказчику.

13. Осуществление управления утилизацией бракованной продукции

Должно быть исключено дальнейшее непреднамеренное применение дефектных единиц. Нужно ввести процедуры, позволяющие убедиться, что продукция, не отвечающая установленным требованиям, не используется и не монтируется по чьему-то недосмотру. Для этого необходимы:

· оценка, устранение, обозначение, дополнительная обработка (доводка или исправление), ремонт, отказ от приемки, ликвидация неисправимого брака;

· учет дефектных единиц продукции и сообщения о них внутри предприятия;

· информация заказчика о действующей системе (анализ несоответствующей продукции должен проводиться по документированным процедурам).

Продукция ненадлежащего качества может быть:

· либо исправлена с целью удовлетворения требований;

· либо принята (с ремонтом или без него) с отступлением от контракта;

· либо переведена в другую категорию (сорт) для использования в других целях;

· либо отбракована и отправлена в отходы.

14. Наличие корректирующих и предупреждающих мероприятий

Корректирующие действия:

· рассмотрение жалоб потребителей;

· рассмотрение причин брака и определение порядка его устранения;

· проведение контроля за корректирующими воздействиями.

Предупреждающие действия:

· анализ информации о функционировании системы качества;

· определение зон риска;

· организация предупреждения потерь и контроля эффективности предупреждающих воздействий.

15. Транспортировка, упаковка, хранение и поставка продукции

На этих стадиях жизненного цикла продукции надо добиваться предотвращения повреждений и снижения ее качества. Нельзя допускать и перепутывания изделий.

Необходимы четкие и конкретные инструкции:

· по погрузочно-разгрузочным работам;

· по хранению;

· по упаковке;

· по поставке продукции.

16. Организация управления информацией по качеству

Предприятия разрабатывают процедуры сбора, хранения и обновления данных о качестве. Для этого необходимо:

· соответствие записей о качестве данного изделия;

· записи о качестве поставок субподрядчиков;

· хранение в архиве всех необходимых данных о качестве (при этом желательно исключить повреждения или потерю сведений, обеспечить поиск данных, а также сроки хранения, оговоренные в законодательстве).

Нужно предусмотреть место и форму записи оценок заказчиком качества продукции (если это оговорено в контракте).

17. Присутствие внутреннего аудита качества

Аудит качества - это системный и независимый анализ, проводимый в целях установления того, соответствуют ли определяющие качество виды деятельности и связанные с ними результаты поставленным задачам, а также возможна ли эффективная реализация этих задач и пригодны ли они для достижения преследуемых целей.

Аудит качества может ориентироваться по продукт, на процесс и на систему качества.

Эффективность обеспечения качества надо постоянно доказывать, контролировать и совершенствовать. Для этого необходимо:

· планирование и выполнение анализов;

· определение и выполнение мер;

· контроль результатов и отчет о них.

Результаты проверок нужно доводить до сведения персонала, ответственного за проверенный участок работы. Руководство этого участка должно осуществить своевременные корректирующие воздействия и устранить недостатки, выявленные в процессе проверки.



18. Наличие обучения (политика управления персоналом)

Подготовка предприятия к сертификации, как правило, начинается с обучения и подготовки кадров. Речь идет о подготовке и переподготовке всего персонала, влияющего на качество. Данные о подготовке и переподготовке должны постоянно регистрироваться. Необходимо предусматривать достаточное обучение и повышение квалификации, а также непрерывность этого процесса.

19. Наличие технического обслуживания

Регламентирует построение системы сервисного обслуживания

выпускаемой продукции, т. е. обслуживание заказчиков. Изделие должно оправдать себя на практике. Если это оговорено в контракте, то нужно разрабатывать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры по проведению технического обслуживания и проверке продукции на соответствие установленным требованиям.

20. Применение статистических методов принятия решений

Развитие компьютеризации и математического аппарата статистики позволило использовать статистические методы в управлении системой качества и техническом контроле качества. Статистические методы делятся на три категории по ориентации на процессы управления, на технический контроль качества продукции (выборки), на общесистемные методы (диаграммы Исикавы, графики Парето и др.). Следует внедрить подходящие статистические методы, применение которых признано целесообразным на всех без исключения этапах оценки качества.

Семейство международных стандартов ISO-9000 устанавливает, что требования к системе качества являются дополнительными по сравнению с техническими требованиями к продукции.

Стандарты ISO-9000 написаны в форме задач системы качества, которые предприятию предстоит выполнить. При этом они не описывают, как достичь решения этих задач, а предоставляют выбор руководству предприятия.

ISO-9000 законодательно закрепили подход, при котором все виды деятельности на предприятии рассматриваются как единый технологический процесс. Всякая работа выполняется как составная часть этого процесса. Каждый процесс, преобразуя объект труда, имеет вход и выход. Выходом (результатом) может быть документ, программный продукт, банковская услуга, оборудование или продукция.

Преобразуя объект труда, процесс (совокупность операций) добавляет его стоимость. Общее руководство качеством достигается через управление комплексом процессов на предприятии.

Управление индивидуальным процессом, в равной степени и комплексным процессом включает в себя:

¦ определение целей и желаемых результатов процесса;

¦определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для осуществления процесса;

¦определение методов и средств выполнения процесса;

¦управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;

¦мониторинг хода выполнения процесса, анализ результатов его выполнения и корректировка хода выполнения процесса.

ISO-9000 рекомендует строить управление процессами двумя способами: через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации; через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

ISO-9000 устанавливает, что на каждом предприятии выполнение работ добавляет стоимость продукции. Работа же выполняется посредством комплекса процессов. Структура этого комплекса достаточно сложна, поскольку большинство процессов взаимодействуют между собой.

Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между ними в ISO-9000 предусмотрено, что у каждого процесса должен быть "держатель/владелец", т.е. лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "держатель" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Стандарты ISO-9000 выполняют особую роль в следующих случаях.

* При построении системы качества на предприятии (как методический материал); при этом использование стандартов ISO-9000 позволяет повысить конкурентоспособность предприятия на внешнем рынке и экономическую эффективность его деятельности.

* При заключении внешнеторговых контрактов (как доказательство качества). В этом случае потребитель может оговорить в контракте, чтобы определенные процессы предприятия-экспортера и определенные элементы системы качества, которые влияют на предлагаемую к экспорту продукцию, соответствовали нормам ISO-9000.

* При оценке клиентами системы качества предприятия-экспортера. В этом случае потребитель оценивает соответствие построенной предприятием-экспортером системы определенной норме из семейства ISO-9000; при этом экспортер может получить официальное признание соответствия определенному стандарту.

* При регистрации или сертификации системы качества зарегистрированным органом по сертификации. При этом экспортер обязуется поддерживать соответствие системы качества нормам ISO-9000 для всех клиентов. Эта ситуация соответствует модулю Н глобальной концепции EC; как правило, для клиента это является достаточным доказательством способности экспортера к обеспечению качества и оценка системы качества клиентом уже не проводится.

Отдельный экспортер часто бывает вовлечен во многие ситуации. Закупки и продажи продукции могут осуществляться как в рамках контрактной ситуации, когда требования к обеспечению качества поставляемой продукции, в том числе и к элементам или всей системе качества, прямо оговорены в контракте и могут изменяться от контракта к контракту, так и вне контрактной ситуации, когда, например, способность экспортера к качеству удостоверена независимым органом по сертификации.

...