Теоретичні аспекти формування команди в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність теми дослідження визначається проблемою зниження ефективності організаційної діяльності в сучасному суспільстві, необхідністю глибокого дослідження вдосконалення управління процесом командоутворення як фактора підвищення ефективності сучасних організацій.

Соціальні технології та кадрові стратегії стають найважливішим компонентом розвитку соціальних організацій і є основним резервом підвищення їх ефективності та конкурентоспроможності в сучасному суспільстві.

Одним з перспективних напрямків розвитку сучасних організацій є формування в процесі спільної діяльності з представників різних соціально-професійних груп (робітників, фахівців, службовців, менеджерів) робочих команд, які представляють собою якісно нові спільноти людей.

Командоутворення в сучасних соціальних організаціях, спрямоване на підвищення їх ефективності, має розглядатися як соціальна технологія, у всій повноті своєї наукової зумовленості системних взаємозв'язків соціальних ефектів і наслідків 21.

Тому формування команди є стратегією майбутнього в процесі створення високоефективної організації. На даному етапі розвитку менеджменту відбувається перенесення акценту з поведінки менеджерів і підлеглих їм працівників на діяльність багатофункціональних команд і робочих груп, зосереджених на вирішенні комплексних проектів і завдань 34, с. 5.

Ступінь розробленості теми. Дана проблема була розроблена на теоретичному рівні такими зарубіжними дослідниками, як Дж. Джуран, М. Белбін, Т. Парсонс, В. Парето Б. Такман, Н. Дженсен, Дж. Катценбах, Ф. Лютенс та Д. Сміт. До вітчизняних вчених, які вивчали сутність команди, а також процес створення команди, слід віднести таких авторів, як М. Бронштейн, П. Хохлова, А. Прігожин, Є. Ємельянов, С. Поварніцина та інші.

Метою даної роботи є аналіз процесу формування команди в організації та визначення чинників ефективності роботи команди для досягнення цілей організації. Ця мета буде досягатися через вирішення низки задач:

Розкрити сутність визначень «команда» та «командоутворення».

Проаналізувати класифікації команд за різними чинниками.

Дослідити характеристики ефективної роботи команди.

Виділити фактори, які впливають на успішний процес формування команди.

Проаналізувати переваги та недоліки командної роботи для організації.

Визначити, як впливає командна робота на досягнення цілей організації.

Об'єктом дослідження є особливості командоутворення в процесі досягнення організаційних цілей.

Предмет дослідження становить формування команди та її значення для ефективного досягнення цілей організації.

В даній роботі використовуються наступні методи: метод систематизації при отриманні відомих даних про феномен командоутворення в організаціях; метод абстрагування як спосіб відвернення від неістотних властивостей колективу і звернення уваги саме на дослідження тих особливостей команди, які цікавлять нас в рамках обраної теми; метод узагальнення як спосіб поєднати рекомендації відомих дослідників задля успішного створення команди в організації. За допомогою загальнонаукових методів індукції та дедукції виконано спробу встановити причинно-наслідковий зв'язок між функціонуванням команди в організації та успішним досягненням організаційних цілей підприємства.

Практичне застосування курсової роботи полягає в тому, що вона систематизує дані про командну роботу в організації як ефективний спосіб досягнення організаційних цілей. Викладений матеріал може допомогти керівникам організацій більш глибоко зрозуміти причини неефективної роботи колективу та знайти можливі шляхи їх подолання, а також бути підґрунтям під час створення команди в організаціях та установах.

Інформаційну базу дослідження складають теоретичні праці і науково-практичні дослідження зарубіжних та вітчизняних науковців з приводу командоутворення в організації, монографії, підручники а також статті з періодичних видань.



Розділ 1. Теоретичні аспекти формування команди в організації

1.1 Визначення та сутність команди в організації

Впродовж останніх років команди розглядаються як важливий груповий феномен в організаціях. Команди стають все більш популярними в результаті розвитку інформаційних технологій, а також підвищеної уваги до систем комплексного управління якістю і процесами організаційного навчання.

Поняття «команда» увійшло в управлінську практику ще в 50-х роках XX ст. Відомий дослідник в галузі якості Джозеф Джуран вперше застосував свій «командний підхід» до рішення проблем в Японії в 1950-х роках, а потім в 1980-х роках - у Сполучених Штатах Америки. Джуран відвідав Японію на початку 1950-х в якості викладача та консультанта і, серед іншого, навчив японців принципу Вільфредо Парето [4].

В літературі існують чисельні підходи до трактування поняття «команда». Найпоширенішими є наступні:

„Команда - це група з двох або більше осіб, які регулярно взаємодіють та координують свою роботу для досягнення спільної мети” [5, с. 115].

„Команда - це група людей, що працюють разом для досягнення конкретної бізнес-цілі” [12, с. 326].

„Команда - це спосіб побудови організації з урахуванням реальних якостей її співробітників, заради максимально ефективного досягнення цілей організації” [22, с. 249].

„Команда - група людей, покликана виконувати певну роботу, яка працює на лідера, котрий дає завдання та розподіляє роботу, функції між її членами” [29, с. 210].

„Команда - невелика група людей з різною підготовкою, залучених із різних сфер, що працюють разом для вирішення специфічних задач” [31, с. 357].

На основі аналізу вищезгаданих визначень в даній роботі використовується наступне визначення команди. Команда - енергійна група людей, яка взяла на себе зобов'язання вирішити спільне завдання, добре виконує спільну роботу, досягає високих результатів і задоволена спільною роботою.

Група індивідів, що працюють разом чи окремо на досягнення спільної мети ще не є командою. Ключовою рисою команди є те, що люди які працюють спільно, є взаємозалежними. Даний тип роботи передбачає елементи незалежної (індивідуальної) та командної роботи одночасно. Дійсно, малоймовірно, що якась робота буде вимагати або відсутності особистої відповідальності, або повної незалежності при виконанні роботи. І не бажано, щоб якась окрема робота включала тотальну залежність або тотальну взаємозалежність. Таким чином, постійно наявні як індивідуальні, так і командні методи роботи 24, с. 198.

Команда як групове утворення трактується у професійній психології не просто як об'єднання співробітників, що мають певні компетенції для вирішення загальної, важливої для успіху відповідного органу задачі, а як цілісний організм, всі структурні компоненти якого знаходяться у взаємозалежності, зміни в одному структурному елементі тягнуть за собою зміни цілої системи. Окрім того, команда - це почуття причетності до спільної справи, ідентифікація з певною соціальною групою, яка виконує соціально значущі функції, характеризується значним енергетичним потенціалом.

Формування команди є однією з управлінських технологій, яка дає бажані результати тільки в тому випадку, якщо застосовується у відповідний час та за сприятливих для цього умов.

В цілому можна виокремити такі можливі вигоди від використання командної роботи в організації:

Звільнення керівника від виконання великого обсягу оперативних функцій, які можуть бути організаційно відділені від управлінських завдань. Для цього можна використати командний менеджмент, тобто менеджмент, що базується на перерозподілі обов'язків та делегуванні повноважень. Передаючи частину своїх повноважень, керівник зосереджується на виконанні двох основних ролей:

Роль стратега. У керівника з'являється можливість зайнятися стратегічним управлінням організації - визначенням і постановкою цілей, оцінкою перспектив, налагоджуванням нових зв'язків і розвитком контактів.

Роль адміністратора, яка полягає у в організації та забезпеченні процесу спільної роботи членів команди: підготовка команди, професійні консультації, вирішення проблем, які можуть вплинути на продуктивність праці і знизити ефективність, мотивація та підтримка команди.

При роботі в команді відбувається групове обговорення, що дозволяє більш широкий ніж в одного спеціаліста досвід, вислухати точки зору, більш скрупульозно проаналізувати факти. Ще в рамках Хоуторнських експериментів (1924-1932 рр.) були зроблені висновки, що покращення взаємовідносин між працівниками (формування організаційної соціальної групи) здійснює позитивний вплив на продуктивність їх праці та поведінка людей є функцією групових норм 36.

Існує декілька типів спільної діяльності в команді:

Спільно-взаємодіючий тип - він характеризується обов'язковістю участі кожного члена команди в розв'язанні загальної задачі. Інтенсивність праці приблизно однакова для всіх, особливості діяльності визначаються керівником, ефективність діяльності рівною мірою залежить від всіх членів команди. Для осіб, які схильні працювати в командах такого типу, характерні орієнтація на колективні цілі, групову мораль, повага авторитету лідера.

Спільно-індивідуальний тип - він характеризується мінімальною взаємодією між учасниками процесів. Кожен виконавець здійснює свою роботу та представляє результат власного труда. Членів команди об'єднує тільки предмет труда, який кожен з них обробляє особливим чином. Для учасників цього типу діяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат та індивідуальні досягнення. Такі працівники головними вважають свої власні цілі і схильні самостійно розробляти способи досягнення цілей в умовах внутрішньої конкуренції.

Спільно-творчий тип , в якому кожен з членів команди є рівноправним співавтором нового продукту чи послуги. При цьому кожен співробітник намагається підвищити власну професійність за рахунок участі у колективній праці. Учасники цього типу організації діяльності орієнтуються на професійний розвиток, мають схильність до співробітництва з спеціалістами інших областей діяльності. Основною цінністю для них є досягнення нових знань, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного члена колективу 5, с. 119.

Інтегральною характеристикою команди є її організаційна культура. Організаційна культура включає в себе:

розуміння свого місяця в команді;

цінності та норми поведінки;

комунікаційну систему та культуру спілкування;

критерії та правила повноважень та відповідальності, статусу та влади;

правила неформальних відносин;

існуючи в команді звички та традиції;

трудова та ділова етика 9, с. 125.

1.2 Відмінність між поняттями «команда» та «робоча група»

Понад два десятиліття тому, коли такі компанії, як «Toyota», «General Foods», «Volvo» запроваджували на своїх підприємствах організацію команд, це було новинкою, оскільки ніхто більше цього не робив. Сьогодні ситуація цілком протилежна: привертають увагу організації, в яких не використовується той чи інший вид команди. Отримані дані свідчать про те, що команди, як правило, працюють краще ніж індивіди, коли завдання потребують чисельних умінь, розсудливості і багатогранного досвіду. Керівництво багатьох компаній дійшло висновку, що команди гнучкіші і легше реагують на зміни в зовнішньому середовищі, ніж традиційні відділи чи інші види постійно працюючих угруповань. Крім того команди можна швидко зібрати, розгорнути, переорієнтувати і розпустити. Врешті-решт, команди можуть забезпечити щось більше, ніж тільки підвищення ефективності та покращення показників діяльності для організації: вони можуть бути джерелом задоволення роботою. Оскільки членам команди часто дають можливість опановувати багато речей, які безпосередньо впливають на їхню роботу, команди є для керівництва ефективним засобом залучення людей до активної роботи, що поліпшує моральний стан працівників та сприяє диверсифікації робочої сили. Хоча людей можна об'єднати просто у робочі групи, команди все ж таки суттєво відрізняються від них. Члени робочої групи взаємодіють головним чином для того, щоб обмінятися інформацією та ухвалити рішення, які допоможуть кожному з них виконувати завдання в межах свого кола відповідальності. Робоча група не має можливості чи потреби зобов'язуватися виконувати колективну роль, яка потребує спільних зусиль 3.

Незважаючи на те, що командою часто називають будь-які групи, деякі експерти справедливо розрізняють команди та традиційні робочі групи. Так, всесвітньо відомий фахівець в області управління командами, Фред Лютенс, відзначає, що робочі групи і команди слід відрізняти за результатами.

Виділяють такі специфічні відмінні риси між командами та робочими групами.

Робоча група має яскравого сильного лідера; в команді лідерство розподілено між її членами.

У робочій групі існує тільки одна особиста відповідальність; в команді є як особиста, так і взаємна відповідальність.

Призначення робочої групи співпадає з призначенням організації; команда має своє власне призначення.

У робочій групі виробляються продукти індивідуальної діяльності; в команді - продукти колективної діяльності.

Робоча група проводить ефективні збори; при роботі у команді заохочуються вільні зустрічі для активного вирішення проблем.

Продуктивність робочої групи можна оцінити лише непрямо (наприклад за фінансовою діяльністю всього бізнесу). Діяльність команди оцінюється прямо за колективним продуктом, який було вироблено.

Робоча група обговорює, вирішує, делегує; команда обговорює, приймає рішення та спільно його виконує.

Головна ідея полягає в тому, що команда виходить за межі традиційної формальної робочої групи, це досягається за допомогою колективного синергетичного ефекту - ціле є більшим, ніж проста сума доданків 9, с. 123.

Жодна з груп не стане командою до тих пір, доки вона не визнає себе нею. Ще повинна існувати командна підзвітність - це визначення обіцянки, яка лежить в основі двох аспектів ефективних команд: обов'язки і довіра. Взаємна звітність не може виникнути з примусу, але коли команда поділяє місію, цілі і підхід, взаємна підзвітність виникає природно сама по собі. Для команди важливим є наявність у співробітників комбінації взаємодоповнюючих навиків. Командні відносини, які традиційно включають в себе такі поняття, як відчуття ліктя, дух партнерства, можуть проявлятися виключно в діловій сфері, не розповсюджуючись на особисте життя членів команди.

На практиці формування та розвиток команд в організації здійснюється з метою вирішення таких задач [7, с. 342]:

підвищення якості - 38%;

збільшення обсягів виробництва - 22%;

зменшення експлуатаційних витрат - 17%

підвищення задоволеності роботою - 12%;

реструктуризація - 5%;

Цікаву модель команд запропонували Дж. Катценбах та Д. Сміт, в ній вони аналізують різноманітність в результатах діяльності груп у відповідності з так званою кривою результатів. На її основі вони виділили:

Робочі групи - група самостійно працюючих, але соціально взаємодіючих індивідів, які обмінюються інформацією та досвідом. Вони приймають рішення, за які несуть відповідальність. Будь-який тиск на формування спільних цілей чи виконання завдань відсутній, а отже, взаємодія членів групи носить випадковий характер.

Псевдокоманди - група індивідів, які мають можливість підвищувати ефективність спільної діяльності, однак не виявляють зацікавленості в розвитку необхідних навиків та умінь. Їх члени затрачають менше зусиль, ніж учасники робочих груп, оскільки час виділений на наради, забирає час на індивідуальну роботу.

Потенційні команди - індивіди, які усвідомлюють, що могли б працювати більш ефективно, прикладають зусилля у розвиток необхідних умінь та навичок.

Справжні команди - індивіди, які володіють взаємодоповнюючими навиками та уміннями, мають спільні завдання, цілі і методи роботи. Вони знають як задовольнити потреби організації і учасників групи. Можливості команди перевищують очікування менеджменту.

Високоефективна команда - група, яка володіє всіма характеристиками справжньої команди і сприяє особистому росту її членів, результати більші, ніж очікування, в деяких випадках можуть послужити зразком для інших команд 2.

1.3 Типологія команд

Під час дослідження форм колективної діяльності персоналу розрізняють наступні типи команд:

1. Робочі команди. Робочі команди проектують, виробляють і надають якийсь продукт чи послугу зовнішнім або внутрішнім споживачам. Такі команди в більшості організацій утворюються з рядових співробітників, що займаються дослідженнями, виробництвом продукту, обслуговуванням тощо. Це виробничі команди, команди з розробки нової продукції, консультативні команди, команди з продажів та обслуговування та ін. У виробничій сфері такі команди можуть складатися із груп працівників, які мають різні професії, що дозволяє їм виконувати всі операції, необхідні для випуску певної продукції чи надання послуги.

2. Команди підвищеної ефективності. Такі команди дають рекомендації стосовно змін, до яких варто вдатися здійснюваних організацією процесах та (або) технологіях для того, щоб підвищити якість, знизити затрати та (або) покращити вчасність доставки продуктів та послуг. Звичайно їх набирають із членів однієї або кількох робочих команд. Команди підвищеної ефективності найчастіше є тимчасовими утвореннями. Їх формують для роботи над певною проблемою або конкретним проектом, а після вирішення проблеми чи реалізації проекту - розформовують.

3. Інтегруючі команди. Інтегруючі команди забезпечують координацію роботи в межах однієї організації. Такі команди об'єднують дві або кілька взаємозалежних робочих команд, що займаються вирішенням одного завдання, роботою на одній виробничій лінії або обслуговують один ринок чи одну зону надання послуг. Інтегруючі команди виступають як ланки, що пов'язують робочі команди та (або) команди підвищеної ефективності, і, як правило, складаються із членів цих взаємозалежних команд. Управлінські команди є особливою формою інтегруючих команд. Вони визначають загальний стратегічний напрямок і цілі, а також відстежують діяльність робочих команд і команд підвищеної ефективності.

Робочі команди й команди підвищеної ефективності за своєю природою можуть бути як функціональними, так і міжфункціональними - залежно від типу роботи, яку їм потрібно виконувати, щоб досягти успіху. Команди, сформовані за функціональною ознакою, схожі на відділи чи секції, що існують в організаціях традиційного типу. Люди в таких командах згруповані відповідно до їх спеціальностей. У міжфункціональних командах працівники групуються згідно з проектами чи процесами, і до їх складу входять люди різних професій 16, с. 126.

Наступний спосіб класифікації команд - розподіл їх на ті, що створюються як частина формальної структури організації (формальні команди), і ті, мета яких полягає в розширенні участі їх членів в управлінні (самоуправляючі) команди.

Формальні команди створюються як частина організаційної структури компанії. Виділяють три різновиди формальних команд: з горизонтальними та вертикальними структурними взаємозв'язками, а також спеціалізовані команди 8, С. 135-144.

Вертикальна команда. Вертикальна команда включає в себе менеджера та його формальних підлеглих. Таку команду іноді ще називають функціональною. В деяких випадках вона може включати в себе три-чотири рівня ієрархії в рамках одного функціонального відділу. Як правило, в вертикальну команду входить відділ в цілому. Так, вертикальною командою є команда медсестер третьої зміни в лікарні. Вона складається з медичних сестер та їх начальника. Відділ фінансового аналізу, відділ контролю якості, відділ кадрів, бухгалтерія - все це функціональні команди. Кожна з них створюється для досягнення визначених цілей організації спільними зусиллями їх членів та взаємодії між ними.

Горизонтальна команда. Горизонтальна команда складається з робітників приблизно одного й того ж рівня, але з різних відділів. Вони збираються разом, отримують завдання, а після її виконання можуть повернутися до виконання постійних робочих обов'язків. Звичайно горизонтальні команди формуються у вигляді спеціальних груп або комітетів.

Спеціальна група (міжфункціональна команда) включає в себе співробітників різних відділів, яким доручено спільне виконання визначених дій. По досягненню поставленої мети спеціальна група розпускається. У виробничій фірмі такі команди можуть працювати над створенням нового продукту, в університеті - над розробкою нового учбового курсу. Як правило, в таких роботах приймають учать декілька відділів і необхідно враховувати різні точки зору, а тому для виконання подібних задач горизонтальні команди підходять як найкраще. Так, створенням відомої System 360 компанія IBM зобов'язана великій спеціальній групі, учасники якої підтримували дуже тісні інтенсивні контакти, а найбільш значні члени зустрічались щоденно.

Комітет, як правило, є більш довговічним утворенням, часто стає постійною частиною організаційної структури. Членство в комітеті визначається звичайно не стільки досвідом роботи, скільки посадою співробітника. Член комітету повинен бути офіційним представником на відміну від членів спеціальної групи, від якого головним чином вимагається наявність необхідних для вирішення проблеми навичок. Комітети мають справу з регулярно виникаючими проблемами. Наприклад, комітет по скаргам займається розглядом скарг робітників, консультативний комітет дає поради в галузі оплати та організації праці, робочий комітет може займатися правилами виконання робочих завдань, їх дизайном.

Являючись частиною організаційної структури компанії, спеціальні групи та комітети мають ряд переваг. По-перше, вони дозволяють членам організації обмінюватися інформацією. По-друге, вони генерують ідеї по координації діяльності відділів. По-третє, вони знаходять нові рішення організаційних проблем. По-четверте, вони сприяють розвитку нових методів організаційної практики і політики.

Спеціалізована команда. Спеціалізовані команди не входять в формальну структуру організації і працюють над найбільш важливими або потребуючими унікальних творчих навичок проектами. В компанії McDonald's, наприклад, спеціалізованій команді була поставлена задача розробити і вивести на ринок новий продукт - курча у збитому тісті. Команда отримала окреме приміщення і взагалі була відокремлена від формальної структури, так як для успішного вирішення задачі їй вимагалася повна автономія. Успішно справившись з поставленою метою ця команда і по сей день є частиною компанії. У неї своя внутрішня структура, але члени команди відчувають себе повністю незалежним утворенням. Вирішення робочих задач передбачає, що лідер команди вміло направляє її діяльність.

Самоуправляючі команди. Об'єднання робітників нижчих рівнів в команди переслідує мету притягнення їх до процесу прийняття рішень, в тому числі і відносно виконання власних робочих завдань, що дозволяє досягти суттєвого підвищення продуктивності. Початок цьому відзначенню справжньої революції в бізнесі процесу поклав успішний досвід використання робочих команд в японських фірмах. За їх прикладом пішли сотні компаній, великих та малих, включаючи Boeing, LTV Steel, Cummins Engine і Tektronix. Спочатку участь робітників в управлінні здійснювалось в найпростіших формах, таких як обмін інформацією або опитування поглядів відносно покращення процесу праці. Поступово робітники отримували більшу автономію, в результаті чого спочатку виникли команди по вирішенню проблем і задач, а потім і самоуправляючі команди 32, С. 410-415.

Команди по вирішенню проблем і задач звичайно складаються з 5-12 які отримують погодинну оплату співробітників одного відділу, які добровільно зустрічаються між собою і обговорюють способи підвищення якості, ефективності та покращення умов праці. Як правило, такі команди є першим кроком компанії на шляху до участі робітників в управлінні. Найбільш відома їх форма - гуртки якості, коли умови робітників концентруються на вдосконаленні процесу виробництва та підвищення якості продукції. Даний підхід вперше був випробуваний американською компанією USX. На одному з її металургійних заводів було запроваджено програму «Перетворення у виробництві», у відповідності з якою було створено 40 команд, що включали в себе 12 працівників. Декілька разів на місяць проводилися загальні збори представників усіх команд, на яких обговорювалася проблема якості. Програма виявилась успішною і зараз застосовується і на інших заводах USX 17, с. 11.

Поступово, по мірі «зростання» компанії, команди по рішенню проблем можуть перетворитися у самоврядовані, в такому вигляді вони представляють собою принципово новий спосіб організації праці на підприємстві. Самоврядовані команди складаються з 5-20 працівників, що володіють різними навичками, в них здійснюється ротація робочих завдань; вони відповідають за весь цикл виробництва товару або послуг. Такі постійно функціонуючи команди, як правило, характеризуються наступними ознаками:

Члени команди мають різні навички і можуть виповнювати різні функції, так що їх загальний досвід дозволяє виконувати крупні організаційні завдання. Кожен з них проходить всебічну підготовку і може виконувати функції любого члена з команди. Відсутність границь між функціями дозволяє підтримувати високий рівень координації, виробляти якісні товари або послуги.

Команда має доступ до необхідних для виконування завдання ресурсів (інформація, устаткування, транспорт, доставка).

Команди мають право самостійно приймати рішення (приймати нових членів, вирішувати проблеми, витрачати виділені кошти, контролювати результати і складати плани) 20.

Члени самоврядованої команди виконують і функції менеджерів, такі як складання графіків робіт, планування відпусток і закупівля матеріалів. Контроль над їх діями мінімальний, а якщо і є керівник, то він обирається з членів команди і може періодично змінюватись. У компанії АТ&Т Credit команди з 10-15 чоловік самі вирішують, як звертатися до клієнтів, коли влаштовувати вихідні, перерозподіляють робочі завдання у випадку відсутності когось з працівників, проводять співбесіди з новими кандидатами. Такі команди опрацьовують до 800 заявок на отримання кредиту в день проти 400 заявок при дотримані звичайних процедур. Більш того, вони дають кінцеву відповідь вже через 24 години, а не як це було раніше, через три - чотири дні 19.

Самокеровані команди забезпечують:

більш швидку реакцію на запити споживачів;

більш швидкі відповіді незадоволеним споживачам (функція підтримки кінцевого продукту);

співробітники почувають себе впевненіше та краще;

співробітники будуть спілкуватися зі споживачами з більшою теплотою та ентузіазмом;

краще збереження існуючих споживачів та пошук нових;

збільшення довіри між менеджером та працівниками;

команди, які мають інформацію про поточний стан ефективності функціонування організації, будуть ставити перед собою нові цілі 36, с. 5.

Ефективність самоврядованих команд нерідко перевершує самі сміливі очікування. В сфері обслуговування, наприклад у компанії Federal Express і IDS, за їх допомогою вдалося добитися збільшення виробництва на 40 %. На заводах Volvo самоврядована команда з 7-10 робочих збирає за зміну 4 автомобіля. Але менеджери неохоче довіряють робітникам свої обов'язки (і зобов'язання). Дослідження, проведене Центром ефективних організацій при Південно-каліфорнійському університеті, показало, що самоврядовані команди функціонують у 680 компаніях з списку «1000 кращих» журналу Fortyne, але по даним самих фірм, вони об'єднують не більше 10 % співробітників 4.



1.4 Характеристики командної роботи

Відомий дослідник у сфері командоутворення Джон Каценбах виділяє такі аспекти в діяльності команд [2.

а) команда - це невелика група людей;

б) робота кожного члена команди спрямована на досягнення загальної мети (вираженою в конкретних, чітко обкреслених завданнях);

в) члени команди володіють взаємодоповнюючими знаннями і навичками;

г) у команді практикується так званий зсув лідерства: при виконанні окремих завдань в ролі лідера виступають різні члени команди (на відміну від робочої групи, керівник якої може делегувати повноваження підлеглим, але при цьому залишається одноосібним лідером);

д) у команді присутня колективна відповідальність за досягнення загального результату (всі члени команди відповідальні один перед одним), що, втім, не виключає індивідуальної відповідальності. Тому і людей в команді повинно бути небагато -- інакше великий ризик того, що індивідуальна відповідальність просто розчиниться в колективній і знайти «крайнього» буде просто неможливо. До того ж, премію за результати отримує кожен член команди.

Необхідність та важливість побудови команди в організації обумовлена такими характеристиками команди :

Здатність досягати результату. Команда здатна досягати результату, якого окремий її член досягти не може. Різні таланти, об'єднані в команду, створюють кінцевий продукт, який є вищим за індивідуальні здібності.

Команді потрібне завдання, яке розуміють, поділяють і вважають потрібним її члени. Це завдання можна назвати «місією» команди. Цілі кожного члена команди зводяться до виконання цього завдання. Також існують специфічні завдання, які команда і кожен її член зобов'язані виконувати.

Енергія. Члени команди додають сили одне одному. Колективно вони почуваються більш сильнішими, і вважають, що діяльність команди примножує життєздатність. Ця особлива енергія групи називається «синергією», яка пояснюється психологічним рівнянням 2+2=5. Команда має характер і здатність, що перевищує суму її індивідуальних членів. Її синергетичну здатність і групову енергію можна свідомо розвивати та використовувати.

Структура команди розробляється у відповідності з поставленими завданнями, індивідуальні таланти використовуються якнайповніше. Члени команди вміють розуміти один одного і справлятися з будь-якими почуттями ворожнечі, конкуренції чи агресії. Команда вміє бути гнучкою, впорядкованою і цілеспрямованою.

Команда створює певний дух, атмосферу, що дозволяє зберегти відкритість між членами, сприяє взаємній підтримці і задоволенню від спілкування. Члени команди ототожнюють себе з командою, її усіх чи невдачі впливають на їх самопочуття, вони служать інтересам команди. Команда створює атмосферу, в якій є довіра, долаються особисті труднощі і прогнозуються ризики.

Основна відмінність команди - відсутність жорсткої структури. А це в свою чергу означає наявність самоорганізації всередині групи [9, с. 56].

Команда створюється з групи спеціалістів, які належать до різних сфер організаційної діяльності і працюють спільно над вирішенням тих чи інших проблем. Суть команди полягає в загальному для всіх її членів обов'язку, котрий потребує наявності певного призначення, в яке вірять всі члени команди - її місії.

Місія команди повинна включати елемент, який пов'язаний з перемогою, першістю, просуванням вперед. Існує відмінність від цілей команди її місії: цілі команди дають можливість слідкувати за своїм просуванням вперед на шляху до успіху, а місія як більш глобальне по своїй суті і надає всім конкретним цілям зміст і енергію.

Крім того важливими ознаками команди є:

Спільні цілі. Ціль - це образ майбутнього, на реалізацію якого спрямована діяльність. Команда - це вже «спрацьована» група, це означає, що вона перестала бути сумою, колекцією чи мозаїкою характерів її співробітників, а стала цілим, системою, організмом, в яких члени не суперечать один з одним, а кожний виконує свою справу, а за необхідності компенсує слабкості одного члена шляхом посилення функціонування інших. Спільна ціль може бути досягнута тільки спільними зусиллями. Фактично для команди існує 3 типи цілей [8, с. 134]:

Цілі пов'язані з інтересами організації (цілі справи). Це та частина спільно організаційної діяльності, для виконання якої і створюється команда.

Цілі пов'язані з командоутворенням (цілі групи) досягнення в групі певного рівня узгодженості взаємних дій (спрацьованості) і психологічної єдності (згуртованості).

Цілі пов'язані з інтересами членів команди і їх особистими потребами (цілі людей). Сюди можна віднести - матеріальну винагороду за роботу, реалізацію творчого потенціалу,

В силу того, що люди є різними, в них може виникнути й різне розуміння цілей. Важливо, щоб всі були якнайкраще поінформовані і зацікавлені. Спрямованість на досягнення спільної мети є найбільш істотною ознакою команди - однак лише в тому випадку, якщо мета знаходиться за межами команди.

Під час опису характеристик команди слід враховувати, що члени команди взаємодоповнюють один одного. Мова йде не про те, що всі члени команди мають бути рівними за можливостями, соціальним статусом, і тим більше, професійною кваліфікацією. Взаємозамінність команди - це розподіл відповідальності, інформації, повноважень, що проявляється в тому, що всі члени команди володіють інформацією про ціль, хід спільної діяльності з її досягнення, можуть в будь-який момент взяти на себе відповідальність за керівництво всім колективом. Це для команди є досить суттєвим. Необхідні для такої взаємозамінності навички найкраще формуються в педагогічних системах «черговими командирами». Термін не означає те, що всі чергують по черзі, а те, що кожний учасник має можливість бути командиром та навчитися повноцінно відповідати 10, с. 87.



Розділ 2. Основні етапи побудови ефективних команд

2.1 Критерії ефективності роботи команди

Перетворення персоналу в ефективну команду - найважливіша складова успіху будь-якої організації. Це дозволяє набути цілу низку переваг над конкурентами завдяки не тільки високому професіоналізму членів колективу, відсутності дублювання функцій і визнанню провідної ролі керівника. Визначальними чинниками стають, перш за все, колективізм, відвертість взаємин, справедливість щодо реальної оцінки людей, самовідданість і цілеспрямованість у роботі, доброзичлива взаємодія з іншими структурами організації, відданість справі організації 23, с. 10.

Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, однак є специфічні риси, властиві тільки команді. Перш за все, це націленість усієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант рішення, активне і зацікавлене обговорення виникаючих проблем доповнюють її характеристику 15 с. 209.

Ефективною можна назвати таку команду, в якій

неформальна і відкрита атмосфера;

завдання добре зрозуміла і приймається;

члени групи прислухаються один до одного;

в обговоренні принципових питань беруть участь усі члени групи;

в ході обговорення заохочується як висловлювання ідей, так і вираження почуттів;

конфлікти і розбіжності між членами групи центруються навколо ідей і методів, а не особистостей;

група усвідомлює, що робить, рішення ґрунтуються на згоді, а не на голосуванні більшості.

При задоволенні таких умов команда не тільки успішно виконує свою місію, а й задовольняє особисті та міжособистісні потреби своїх членів 28, с. 16.

Ефективність діяльності команди визначається також індивідуальною успішністю в поєднанні з можливістю об'єднувати особисті цілі співробітників з стратегічними цілями організації. Команди легко адаптуються завдяки матричному принципу внутрішньої будови: певні підгрупи створюються відповідно до поставленого завдання і легко можуть переформовуватися.

Управління такими командами пов'язане з необхідністю створення раціональної структури, забезпечення високого ступеня професіоналізму співробітників, складністю досягнення оптимального співвідношення зовнішнього контролю і незалежності робочої команди. Керівник повинен бути гнучким і впевненим в собі і в своїх співробітниках. Вплив у команді базується не на статусі чи положенні, а на професіоналізмі і компетентності.

Високопродуктивні робочі команди мають як чітке розуміння мети, так і віру в те, що вона приведе до отримання хороших результатів. Всі члени віддані цілям команди, знають, виконання яких завдань від них очікують, і розуміють, як треба працювати разом для досягнення цих цілей. Ефективні команди складаються з компетентних осіб. Вони мають відповідні технічні вміння та можливості досягти бажаних цілей, а також особисті характеристики, потрібні для досягнення щонайкращих результатів під час належної роботи з іншими. Ті самі особи також здатні змінювати свої робочі навички, щоб відповідати потребам команди. Члени високоефективних команд повинні мати як технічні навички, так і навички спілкування. Ефективні команди характеризуються високою взаємною довірою, виявляють високу відданість та вірність команді. Членство в команді є важливим аспектом їхньої особистості. Учасники мають володіти відповідними навичками переговорів і мати належний рівень спілкування. Ефективні лідери можуть заохочувати команду йти за ним навіть у найскладніших ситуаціях. Останньою умовою ефективності роботи команди є сприятливий клімат 37, с. 17.

2.2 Правила побудови ефективної команди на підприємстві

Побудова ефективної команди - складна та відповідальна робота керівника. Дотримання ним деяких правил дозволить сформувати ефективну команду в організації. Для цього необхідно:

залучати до командної роботи учасників, що відрізняються за профілем знань, віком, стажем роботи, статтю тощо;

перевіряти, чи всі члени команди правильно зрозуміли суть проблеми чи завдання;

заздалегідь визначати метод роботи в команді;

надавати учасникам команди всю інформацію та документацію;

своєчасно повідомляти про нові аспекти, обставини та умови щодо проблемної ситуації чи завдання;

визначати пріоритети та ретельно готуватись до обговорення в команді;

планувати послідовність обговорення, визначати пріоритети та відокремлювати етапи роботи;

розподіляти завдання учасників під час обговорення в команді;

визначати ліміт часу на кожний етап та стежити за дотриманням встановлених термінів;

відслідковувати зміну ролей членів команди та забезпечувати максимальне використання потенціалу учасників обговорення;

тренувати вміння слухати партнерів по команді та виявляти найбільш цінні ідеї й пропозиції;

вміти подолати надмірну емоційність учасників команди та створити атмосферу ефективної кооперації, взаємодопомоги і довіри;

оволодіти навичками розв'язання дисфункціональних конфліктів;

стежити, щоб критика висловлених думок не переходила в їх осуд;

вміти подолати пасивну поведінку окремих учасників команди, не сприймати мовчання за згоду;

дотримуватися правил і норм, вироблених командою;

не задовольнятися досягнутим, мати терпіння дочекатися вироблення командою дійсно ефективного рішення;

допускати прояви суперництва лише у вигляді змагальності щодо подання найкращих пропозицій [35].

Під час створення команди кожен член команди повинен мати ясне і повне розуміння того, що відбувається, керуватися цілями команди.
Кожен член команди повинен чітко знати, хто за що відповідає. У випадки зміни обов'язків і повноважень, залежно від можливостей і особистих навичок людей, обов'язки поділяються на дві частини, залишаючи за кожним з них повний контроль над своєю частиною. Чим більше член команди відчуває свою значимість у прийнятті рішень, тим сильніше він або вона буде викладатися на роботі. Це призводить до більш успішного формування команди. Якщо ідеї щодо формування команди здійснені, то вони обов'язково приведуть до високих результатів, змінивши мислення і поведінку команди 30. Підбір людей в команду, як правило, здійснюється виходячи з навичок та знань працівників. Але для досягнення ефективності команди потрібне не лише ці фактори, але й особисті якості та характеристики. Працюючи в команді, кожний співробітник виконує дві ролі. Перша з них найбільш очевидна - професійна роль. Друга роль - командна роль, в основі якої лежать особисті дані. М. Белбін у своїх дослідженнях аналізував різницю між цими двома ролями [29, с. 180]. Було встановлено, що 5-10% людей не здатні ефективно працювати в командах, і що кожний співробітник відіграє як мінімум одну-дві ролі, а, можливо, три і навіть чотири командні ролі. М. Белбін виділяє дев'ять командних ролей, характеристики яких наведені у табл. 2.1.



Таблиця 2.1 Командні ролі за М. Белбіном

Види командних ролей	Необхідні особисті якості та вклад у діяльність команди	Допустимі недоліки
“Генератор ідей”	Творча спрямованість, багате уявлення, неординарність мислення. Тяга до новаторства. Джерело оригінальних ідей для команди	Недостатній досвід міжособистісного спілкування. Психологічна нестійкість. Довго затримується на розгляді “цікавих ідей”.
“Виконавець”	Перетворює ідеї на практичні дії. Перетворює рішення на легко виконувані завдання. Вносить впорядкованість у діяльність команди.	Недостатня гнучкість. Неприйнятність фантастичних ідей та частин змін у планах.
“Завершувач”	Старанність та добросовісність. Слідкує за тим, щоб усі завдання були виконані повністю. Відслідковує своєчасність виконання завдань.	Надмірна турбота про поточний стан справ. Схильність до внутрішніх переживань. Небажання передоручати свої обов'язки. Неприйняття несерйозного ставлення до його обов'язків з боку інших.
“Експерт”	Сповідує безпристрасний та критичний аналіз ситуації. Стратегічний підхід та прозорливість в оцінках. Точність суджень, намагання розглянути усі можливі варіанти рішення.	Недооцінка факторів стимулювання та натхнення. Недостатність творчої уяви та натхнення. Здатність збивати інших, подавляючи їхню ініціативу.
“Дослідник ресурсів”	Володіє мистецтвом проведення переговорів, різноманітність контактів, талант імпровізатора, вивчає можливості. Ентузіазм, комунікабельність.	Втрачає інтерес по мірі зменшення ентузіазму. Перескакує з однієї задачі до іншої. Потребує підвищеного зовнішнього тиску.
“Формувач”	Постійна орієнтація на вирішення поставленої задачі; стимулює роботу всієї команди; спонукає співробітників працювати більш інтенсивно. Енергійність, прагнення до роботи з повною віддачею сил.	Легко переходить до стану роздратування. Імпульсивність та нетерплячість. Нетерплячість до нечітких формулювань та нерішучості у поведінці. Результат будь-якою ціною.
“Колективіст”	Сприяє гармонізації відношень у команді, усуває розбіжності. Уважно вислуховує колег, спирається на точки зору інших. Чуйність, відсутність надмірної самовпевненості.	Нерішучість у кризових ситуаціях. Прагнення уникнути загострення ситуацій. Може перешкоджати певній дії у вирішальний момент.
“Координатор”	Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій. Сприяє ефективному прийняттю рішень. Має гарні комунікативні навички; соціальний лідер.	Може здаватися людиною, схильною до маніпуляції. Схильність до перекладання своїх обов'язків на інших. Може приписувати собі заслуги усієї команди.
“Спеціаліст”	Характеризується наявністю знань та навичок, що рідко зустрічаються. Цілеспрямованість та здатність повністю віддаватися роботі.	Корисний лише у вузькій професійній сфері. Послаблені і комунікативні навички. Часто не бачить прихованих проблем.

Необхідно відзначити, що наведені ролі є однаково важливими для ефективності команди за умов, що вони використовуються в команді в необхідні моменти та у найкращий спосіб. Наприклад, в той період, коли команда лише починає розглядати проблеми та розробляти проект, саме тоді найбільшою є потреба в інноваційних ідеях (потрібен “генератор ідей”), потім потрібен “виконавець” для того, щоб виконувати поставлені завдання. На цих етапах успіх досягається у випадку, коли існує справний координатор “голова”. Рушійні сили та стимули команда набуває за умов активної та енергійної діяльності “формуючого”. Коли виникає необхідність у проведення складних переговорів, велике значення набувають якості, якими володіє “дослідник ресурсів”. Щоб стримувати прояви ентузіазму, що відволікають від основних напрямків діяльності команди, в її складі має бути “експерт”.

Для того, щоб команда отримувала користь зі всього різноманіття командних ролей, кожному керівнику команди має бути відомі особливості командних ролей своїх співробітників. На жаль, доводиться констатувати, що в командах з недостатньо високим рівнем довіри та відкритості, зустрічаються люди, які вільно обговорюють свої професійно здібності і неохоче ставляться до відкриття особистих якостей. У більшості сучасних організацій існує постійна та регулярність зміна кадрів. При ротації та прийняття нових співробітників в свої команди менеджери, можуть підбирати персонал, користуючись запропонованою концепцією ролей.

Усі командні ролі представляють собою певну цінність для команди, але кожна з них має свої недоліки. Для цього М. Белбін було введено поняття “допустимі недоліки” [29, с. 193]. Багато менеджерів намагаються виправити недоліки своїх підлеглих, але при цьому вони ризикують нанести шкоду сильним сторонам співробітника. Коли працівники бачать, що їх недоліки сприймають як допустимі, вони стають більш відкритими в прояву якостей, які можуть бути корисними команді. Таким чином, кожний з членів команди може виконувати як мінімум одну, а іноді до чотирьох командних ролей.

Будь-яка команда має більше шансів бути ефективною, якщо вона збалансована у відборі командних ролей та якщо в ній забезпечується та заохочується виконання всіх командних ролей, які є найбільш актуальними для рішення конкретних задач команди на певний момент. Слід толерантно ставитися до недоліків окремих членів команди, вчитися керувати ними, а не знищувати. Не кожний керівник володіє необхідними для цього навичками, знаннями та часом. Невипадково, що спеціалісти з управління людськими ресурсами рекомендують звертатися при формуванні команд до кадрових служб організації. Однак, хоча їх допомога є необхідною, основну роль в згуртуванні співробітників в команду однодумців має відігравати керівник колективу. Він має виробити єдину систему цінностей як фундаментальну основу організаційної культури, встановлювати цілі, мотивувати на досягнення результатів, створити необхідні умови та забезпечити засобами досягнення 35.

2.3 Основні етапи командоутворення

Командоутворення (teambuilding) здійснюється, як правило, після організаційної діагностики, атестації або оцінки персоналу в організації та є своєрідним етапом в межах консультування з організаційного розвитку. В цьому випадку командоутворення може відбуватися за трьома напрямками:

Формування високоефективних команд на основі даних атестації або оцінки персоналу.

Підбір відповідного персоналу і комплектування відповідних команд згідно до інформації, отриманої в ході організаційної діагностики, атестації або оцінки персоналу, з урахуванням вмінь, навичок, здатностей працювати у команді.

Переформування існуючих команд на основі даних організаційної діагностики, атестації та оцінки персоналу з метою досягнення максимальної ефективності 1.

Традиційним підходом до командоутворення, який отримав широке застосування практиці, є виділення основних чотирьох стадій формування команди [26]:

Стадія 1. Починаюча команда.

Міжфункціональні команди створені, до їх складу входять формальні контролери, які називаються керівниками команд та призначені керівництвом (рис. 2.1). Контролер - керівник - присутній при щоденній діяльності команди, але від її членів чекають, що вони візьмуть на себе частину відповідальності за успіхи або невдачі фірми. Обов'язки, які раніше виконував менеджер-контролер, делегуються спочатку деяким, а потім всім членам команди. Від членів команди вимагають, щоб вони самі вирішували свої проблеми. Керівник команди виступає в ролі наставника, який навчає членів команди як діяти в тих чи інших ситуаціях, однак члени команди вже не повинні звертатися до нього при виникненні кожної проблеми.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Модель починаючої команди



Джон Катценбах та Дуглас Сміт розкривають деякі основні очікування стосовно керівництва на цій стадії розвитку команди. Від зовнішніх контролерів та керівників команд чекають на виконання наступних зобов'язань 2:

Надання допомоги командам у формуванні спільних цілей, задач, підходів. Від керівників груп очікують, що вони будуть працювати разом з іншими членами команди, але дистанціюючись від них, а також бачити перспективу. На даній стадії керівники груп підтримують хиткий баланс між управлінням членами команди та порадами їм.

Стимулювання цілеспрямованості та впевненості. Одна з головних задач керівника команди на цьому етапі є заохочення впевненості та цілеспрямованості її членів та команди в цілому за допомогою позитивної оцінки зусиль, що докладаються людьми.

Підкріплення різних навичок та вмінь, якими володіють члени команди та підвищення їх професійної майстерності. Очікується, що керівники команд будуть заохочувати їх членів йти на ризик, навчатись, розвиватись, братися за виконання нових завдань та ролей. Найбільш ефективні керівники на цій стадії приділяють особливу увагу до набуття або вдосконалення тих технічних, функціональних та комунікативних навичок, навичок рішення проблем, прийняття рішень та групової роботи, які необхідні команді, для того, щоб ефективно працювати та прогресувати на наступних, більш високих ступенях свого розвитку.

Управління стосунками команди з її оточенням та зняття перешкод, що заважають розвитку та роботі команди. Члени команди ставляться до керівника команди як до особи, яка, в першу чергу відповідає за управління відносинами команди з іншими членами організації. Керівник групи зобов'язаний за необхідності захищати групу, ліквідовувати перешкоди в її роботи, отримувати ресурси, необхідні для роботи команди.

Створення можливостей для вдосконалення членів команди. Від керівників команди очікують на те, що вони не стануть користуватися найкращими ресурсами для підвищення власної репутації, а будуть допомагати зростанню та розвитку членів команди, дозволяючи їм брати додаткові зобов'язання та гарантуючи їм посадові винагороди.

Виконання реальної роботи. Від кожного члена команди, включаючи її керівника, очікують на виконання приблизно однакового об'єму роботи. Керівники команд дещо дистанціюються від рядових членів, але не використовують свій статус для того, щоб ухилятися від роботи. Подібно до інших членів команди керівник має вкладати свій трудовий внесок в її діяльність і не перекладати роботу на інших.

Стадія 2. Команда перехідного періоду.

У процесі того, як члени команди беруть на себе все більшу і більшу відповідальність за щоденне управління її діяльністю, роль керівника змінюється: він все більше займається координацією, все менше - контролем (рис. 2.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Модель команди перехідного періоду

Члени команди поступово беруть на себе виконання конкретних задач, таких як пошук та збір інформації, закріплення згоди в групі, вирішення конфліктів, що в ній виникають, прийняття рішень без участі менеджерів середньої ланки, ініціювання змін групової політики, процедур і методів виконання щоденної роботи. Керівник управляє групою, координуючи навички та дії окремих її членів. Поруч з тим, він витрачає багато часу не на відстеження щоденної діяльності своїх людей, а на отримання ресурсів для команди і на управління відносинами з зовнішніми групами.

...