Теоретичні аспекти формування команди в організації

Стадія 3. Досвідчена команда.

Члени команди беруть на себе повну відповідальність за вирішення різних проблемних питань, які вони вже здатні вирішити самостійно, виходячи з минулого досвіду (рис. 2.3). Керівник команди, він же координатор, виступає в ролі старшого керуючого, який здійснює контроль за діяльністю декількох команд. Такий керівник збирає дані про виробництво, якість, задоволеність клієнтів та інші важливі показники та інформує членів команди про те, як вони працюють.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Модель досвідченої команди

На цій стадії координатор витрачає все більше часу для отримання ресурсів для своїх команд, на здійснення посередництва між ними та іншими командами, а також зовнішніми клієнтами. Команди в основному самі керують своєю щоденною діяльністю, їх координатор може не заглиблюватися в рутинні проблеми, не перейматися тим, як вони на них реагують. Члени команди приймають рішення на основі згоди і несуть повну відповідальність за найважливішими параметрами про результати діяльності та ефективності команди.

Стадія 4. Зріла команда.

На цій заключній стадії команда несе повну відповідальність за свою роботу (рис. 2.4). Більшість адміністративних, фінансових, особистих питань члени команди вирішують самостійно, планують свою роботу, розподіляють ролі та обов'язки, вирішують різні технічні та інші проблемні питання при мінімальному зовнішньому втручанні. Координатор команди розподіляє ресурси, а команда самостійно вирішує, коли їй необхідна допомога у вирішенні соціальних або технічних питань, і який повинен бути розмір такої допомоги. На запит команди координатор або забезпечує їй особисте сприяння, або використовує для цього зовнішні джерела.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Модель зрілої команди

На думку фахівців з командоутворення, на успішний процес формування команди впливає низка факторів [29] :

Ступінь взаємозалежності членів.

Якщо задачі, які виконуються командою, взаємопов'язані настільки тісно, що робота одного члена команди критична важлива для роботи інших, то, напевно, є необхідність у формальному керівнику, який регулює невирішені питання, проводить збори і гарантує участь потрібних людей у прийнятті найважливіших рішень. Коли рівень взаємозалежності є невеликим, існує більша вірогідність того, що члени команди самостійно, без втручання формального лідера, налагодять зовнішню координацію.

Розміри команди.

Із збільшенням розмірів команди пропорційно зростає кількість взаємозв'язків, рішень, точок зору, які необхідно враховувати, і власне, обсяги планування. Три людини просто координують свої дії без формальної допомоги. Однак команди, яка складається з 20 людей, координувати свої дії набагато важче. Відповідно, чим багаточисельнішими є команди, тим вище ймовірність того, що вони будуть мати потребу в людях, що відіграють роль формальних керівників.

Функціональна (професійна) різноманітність членів команди.

Чим більше представників різних професій в команді, тим більшу кількість точок зору необхідно враховувати. Члени команди, які виконують різні функції та види робіт, думають про проблеми та підходять до них по-різному, так що інтеграція людей, що мають різні професії, може вимагати допомоги «перекладачів», що володіють різною професійною підготовкою і виступають в ролі керівників.

За останнє десятиріччя у сфері інформаційних технологій професійні ролі змінились та продовжують змінюватися в залежності від динаміки умов господарювання та внаслідок стрімкого прогресу технологій. Основними факторами цих змін у сфері бізнесу є глобалізація та зростання нестійкості зовнішнього ділового середовища, виникнення глобального ринку праці, реструктуризація підприємств. Фактори, що відносяться до сфери інформаційних технологій, включають значне підвищення співвідношення «ціна/якість» по найважливішим технологіям; потужність базових мереж, що вимірюється гігабітами та дає можливість передавати голос, текст, зображення з великою швидкістю; нові парадигми розробки програмного забезпечення. Майбутні фахівці у сфері інформаційних технологій мають уміти діяти на перетині бізнесу та технології. До їх задач будуть входити не тільки забезпечення своєчасною та якісною інформацією, але й участь у інноваційному процесі.

Ступінь автономності команди.

Ступінь автономності команди впливає на складність обробки інформації. Якщо команда володіє необхідними їй ресурсами, то координація та прийняття рішень стають її внутрішньою справою. Якщо команда не автономна, тобто зв'язана з іншими командами та особами, складність обробки інформації зростає невимірно. Іноді для управління між командами достатньо інтегруючих груп, але для управління складними міжпідроздільними функціями можуть бути необхідними формальні керівники.

Масштаби змін.

Будь-які обставини, в тому числі непередбачувані технічні складності, зміни стратегій організації, розподілення ресурсів, непередбачувані обставини, що вносить конкуренція, здатні змінити стратегію команди. Чим більше таких відхилень, тим складніше прийняти обґрунтоване рішення. Здатність команди швидко та адекватно реагувати на подібні ситуації можна підвищити, якщо висунути на роль керівника того, хто може забезпечити команду критично важливою для неї інформацією.

Технічні навички та досвід.

Здатність команди нести відповідальність за професійну підготовку нових людей, а також за дотримання технічних стандартів залежить головним чином від навичок роботи та досвіду, який є у членів команди. Менш досвідчені команди можуть мати потребу в людині, яка буде виконувати роль формального лідера та забезпечувати технічне керівництво.

Строк життя команди.

Якщо люди раніше не працювали в зрілих командах, які є самокерованими, а проект, що виконується командою - короткостроковий, напевно, не має змісту вкладати ресурси та витрачати час на те, щоб розвинути команду повністю. Замість цього вона може існувати на першій стадії, маючи призначеного керівника, який проводить збори, складає графіки, забезпечує справедливий розподіл роботи та керує відносинами у команді. Емпірично склалося так, що не слід залишати людей у команді більше 5-8 років [11, с. 132].

Розділ 3. Вплив роботи команди на досягнення організаційних цілей

3.1 Командна згуртованість як фактор визначення рівня продуктивності праці колективу

Під терміном командна згуртованість розуміється ступінь, в якій команда приваблює до себе учасників; рівень їхньої мотивації залишатися у групі. У командах з високою згуртованістю їхні члени цілком і повністю віддані своїй роботі, намагаються не пропускати спільних зустрічей, сприймають командні успіхи як свої власні. Низька згуртованість команди означає, що її «гравців» не дуже хвилюють результати. Висока згуртованість розглядається як позитивна характеристика будь-якої команди. Рівень згуртованості багато в чому визначається характеристиками її структури й зовнішнього середовища. Насамперед маються на увазі командні взаємодії. Чим більше контактів відбувається між учасниками й чим більше часу вони проводять разом, тим більше злагодженою є команда. Активне спілкування дозволяє людям добре дізнатися один одного; підвищується їхня відданість команді. Другим важливим фактором є концепція загальних цілей. Якщо всі члени команди згодні з її цілями, вони стають більше згуртованими. Третій фактор -- привабливість команди для кожного її члена: якщо в команді зібралися люди зі схожими цінностями й відносинами, їм цікаво працювати разом 6, с. 437.

Що стосується середовища, то по-перше, на згуртованість команди впливає рівень конкуренції. Коли між командами відбувається помірне суперництво, зв'язки усередині них міцніють, тому що кожна команда прагне здобути першість в змаганні. У кожному випадку конкуренція сприяє розвитку солідарності й зміцненню згуртованості. Є ще один фактор: успіх роботи команди й схвалення з боку. Коли команда досягає успіху й визнання з боку інших співробітників організації, самооцінка її членів підвищується, зростає їхня відданість колективу 13, с. 180.

Chaparral Steel, успішна сталеливарна компанія зі штату Техас, задалася метою створити в себе суперкоманди, у яких кожний учасник буде бачити, як його робота співвідноситься з діяльністю організації в цілому й сприяє досягненню її цілей. Ціль команд в Chaparral Steel зміцнення згуртованості й підвищення раціональності виробництва. Часом вони досягали зовсім приголомшливих результатів. Наприклад, придбання нового заводського обладнання досить складне завдання для будь-якого підприємства. Калібрування й точне налаштування лінії може зайняти роки. А в Chaparral команда із чотирьох чоловік відбирає постачальника, закуповує, організує доставку і встановлює встаткування всього за один рік.
Переваги високої згуртованості, як і недоліки низької, можна розділити на дві категорії: моральні й виробничі. У більшості випадків згуртовані команди характеризуються прекрасним моральним кліматом, у них панує дружня атмосфера, учасники спільно працюють, спільно приймають рішення й взагалі віддані колективу. Практично завжди висока згуртованість команди означає відмінний настрій у її членів 3.

Високий рівень командної згуртованості може виникнути тому, що її члени високо цінять своє перебування в ній. Таким чином, учасники команди , які не підтримують загальної думки, автоматично виключаються з неї, чи внаслідок мовчазного осудження, чи внаслідок власного бажання.

Групове мислення не «функціонує» в звичайних ситуаціях. Але можливість його проявлення збільшується, коли здатна до високої згуртованості група знаходиться в ситуації стресу, кризи. Основною метою функціонування команди як такої є ефективне прийняття рішень, виходячи з принципу «одна голова добре, а дві -- ще краще».

Ця мета досягається тим, що вона приходить до більш якісного рішення.

Одна людина не може забезпечити себе фізичними та мисленнєвими ресурсами для виконання хоча б одного, проте великого проекту. Але, якщо створити команду з декількох осіб, то збільшується ймовірність швидкого та ефективного виконання роботи 27.

3.2 Подолання проблем, що виникають під час організації командної роботи

Зараз все частіше обговорюється питання необхідності та доцільності командної роботи як найефективнішого способу здійснення необхідного обсягу робіт в організації. Треба розуміти, що командна робота призведе до високих показників тільки тоді, коли вона створена дійсно за потребою, а не лише тому, що організація вирішила йти «в ногу з часом». В управлінні вже давно описана проблема «overqualified» надмірної кваліфікації. Вона виникає внаслідок того, що навіть до звичайного секретаря на телефонній лінії висуваються дуже високі вимоги. Однак сам по собі професіоналізм співробітників не гарантує компанії успіху. Навіть кращі із спеціалістів будуть працювати без інтересу та ініціативи, якщо поставлена задача не дозволяє їм реалізувати свій потенціал. Теж саме станеться і з командою, яка буде створена заради себе, а не для вирішення конкретних задач організації 14.

Отже, цілі створення команди можуть бути доволі різними. Це і проведення давно назрілих організаційних змін, і створення нової стратегії розвитку компанії, і подолання кризи в організації, і розробка нового продукту. У будь-якому випадку, саме задача повинна визначати «правила гри». Команда стає необхідною організації як нове джерело розвитку, коли в ній дійсно виникає проблема з відповідальністю за прийняття та виконання рішень. Часто причиною проблем стає саме «хвороба росту», коли організація швидко розвивається, або опановує нову сферу діяльності. Виникає така ситуація, що одна людина просто не може охватити і проаналізувати весь потік інформації та врахувати всі фактори [21].

Робота команди не є такою безхмарною та ідеальною, як здається на перший погляд. Всьому притаманні плюси і мінуси. Виходячи з цього можна виділити такі командні проблеми:

Відчуття розбіжностей в розумінні стратегічних цілей, ідеалів і цінностей колективної діяльності;

Відсутність навиків чи значимості відмінної позиції (ролі);

Несумісність особистісно-професійних точок зору;

Недостатня координація у взаємодії під час вирішення спільних практичних завдань;

Необмежена влада лідера;

Відсутність творчого підходу при вирішенні проблем;

Занадто неформальна атмосфера в групі чи високий ступінь конфліктності;

Відсутність ефективної системи співробітництва і визначеності ролі кожного в загальній цілісності командної структури;

Особистісні психологічні бар'єри (стереотипи, установки, домінанти), які заважають виникненню та розвитку неформальних відносин всередині команди;

Неефективне використання групових ресурсів;

Незадоволеність матеріальним стимулюванням співробітників компанії;

Недосконалість організаційно-управлінських форм команди;

Недооцінка значимості командного існування і ігнорування командо утворюючих процесів в спільній діяльності 24.

Аналіз групи досліджень американськими вченими довів, що командоутворення позитивно впливає на продуктивність праці і на міжособисті стосунки всередині групи, але не на загальне відношення до роботи, прогули і стан справ на підприємстві в цілому. Проведенні дослідження виявили групу особистих і організаційних факторів, що спричиняють неефективну діяльність команд на практиці. До особистих проблем належать наступні:

Члени команди консервативні і не бажають позбавлятися старого досвіду, забувати про минулу владу;

Не всі члени команди володіють здібностями, знаннями та навичками, корисними для команди. Функціонування команди неефективно через відсутність диференціації відповідальності;

Працівники як члени команди часто стикаються з конфліктами і труднощами, які кидають виклик їх особистим переконанням. Те, що добре для групи, не завжди добре для індивіда 27.

Виявлені на рівні організації проблеми оплати праці і системи нагороди, які як і раніше зорієнтовані тільки на індивідуальну діяльність, знижують стимул гарної роботи команди [25].

Нерідко перешкодою для створення ефективної команди є боротьба за вплив. Боротьба за вплив має місце, коли люди намагаються добитися кращих результатів для тієї області діяльності організації, яку вони представляють, або індивідуально для себе, не замислюючись про те, що краще для всього колективу в цілому. До області, в якій така поведінка найчастіше має місце, відноситься фінансування. Подолання такої боротьби має для успіху команди істотне значення [30].

Під час створення команди завжди необхідно пам'ятати про правило мінімального оптимального розміру команди. Експерти сходяться на тому, що оптимальний розмір команди - від 4 до 6 чоловік, а 10-12 членів це межа, при якій можна зберегти ефективність. В маленьких командах (2-4 представника) більше згоди, люди отримують більше задоволення від спільної роботи, ведуть між собою розмови на особисті теми. Відрізняються неформальними взаємовідносинами, не пред'являють лідерам особистих вимог. Для великих команд (12 і більше) характерні розбіжності в поглядах, часто виникають конфлікти, пред'являють лідерам багато вимог, оскільки прийняття рішень носить централізований характер, а участь у цьому членів команди обмежена. Крім того для них нехарактерні дружні відносини між всіма учасниками. В великих командах складніше задовольнити потреби учасників. Найефективнішими вважаються команди з 5-12 представників [15, с.67].

Велику руйнівну силу на команди завдають «зайві люди». Механізм їх впливу на організації отримав назви «ефект ледаря». Він полягає у тому, що людина, яка спрямована на виконання роботи, але позбавлений її через об'єктивну відсутність справ, відчуває почуття незручності, через яке він відволікає від роботи своїх колег. При створенні такої критичної маси «ледарів», недостатньо зайнятих роботою, виникає тенденція колективного ледарства.

Отже, можна зробити висновок про те, що кожний член команди повинен мати свою задачу і грати свою роль у команді, тобто в команді повинно бути точне позиціонування учасників. Команди можуть створити для організацій великі переваги, але створення таких команд вимагає подолання великої кількості пов'язаних з ним складнощів 31, с.117.

Висновки

В результаті виконаної роботи можна зробити наступний висновок щодо визначення понять «команда» та «командоутворення». Команда - це група людей які взаємодіють та взаємодоповнюють одне одного в процесі досягнення поставлених цілей організації. Команда виступає як особлива форма організації людей, заснована на поміркованій позиційності учасників, що мають загальне бачення ситуації і стратегічних цілей та володіють відпрацьованими процедурами взаємодії. Командоутворення - це процес цілеспрямованого формування особливого способу взаємодії людей у групі, що дозволяє ефективно реалізовувати їх енергетичний, інтелектуальний і творчий потенціал згідно стратегічним цілям команди. Формування команди і командна робота є головним двигуном продуктивності організації.

Підсумовуючи матеріал, можна сформулювати переваги та недоліки роботи команди для організації. До преваг можна віднести: підвищення якості управлінських рішень; скорочення часу на пошук оптимальних варіантів рішень; реалізація багатоаспектного підходу до розв'язання складних ситуацій; спрощення втілення прийнятих рішень; зосередження розумового процесу на досягненні мети; орієнтація на зміст і результати роботи; виявлення найбільш талановитих виконавців, спроможних генерувати ідеї; гнучкість розподілу завдань; активізація ділової співпраці; створення творчої атмосфери; зростання кваліфікаційного рівня членів команди; забезпечення доцільної інтеграції знань і досвіду; урахування та узгодження різних інтересів і спрощення обміну інформацією; подолання пасивної поведінки окремих членів колективу; розв'язання конфліктних ситуацій; згуртування членів колективу та підвищення їх мотивації; скорочення плинності кадрів та запобігання опору змінам.

Недоліками роботи в команді є: витрати часу на створення та організацію роботи команди; поширення доступу до конфіденційної інформації; обмеження спілкування учасників команди з іншими членами колективу; затримка прийняття рішення за досягненням консенсусу; перевантаження членів команди; зниження мотивації індивідуального успіху; підвищення відповідальності; домінування позицій визнаних авторитетів; суперництво між членами команди.

Але, не зважаючи на деякі негативні аспекти роботи команди, все ж таки керівники відмічають високу ефективність роботи в команді за умов її доцільного використання.

При формуванні команди необхідно усвідомлювати, що команда - це не просто один з можливих ресурсів для виведення організації на новий рівень. Командоутворення діє лише тоді, коли застосовується в потрібний час і в потрібному місці. Тобто перш за все команда повинна створюватися для вирішення конкретних проблем та задач. Крім того необхідність в команді виникає тоді, коли керівник усвідомлює, що у нього накопичилась велика кількість невирішених задач, з якими він просто не в змозі справитися самостійно. А для вирішення цих задач необхідний не просто помічник, а група працівників, які б загальними зусиллями, допомагаючи та підтримуючи один одного виконали б ці завдання, позитивно впливаючи на результати діяльності підприємства. Саме тому в процесі командоформування керівнику потрібно багато чому вчитися і не забувати, що ефективна команда може складатися з різних учасників, а згуртованість та взаєморозуміння досягається активними методами навчання.

Отже, ефективна команда створюється за умов, коли невелика група людей:

має додаткові кваліфікації та досвід;

всі члени зацікавленні в досягненні спільних цілей та задач;

згодна працювати за чіткими правилами;

довіряють один одному робити все можливе, щоб допомогти іншим членам команди;

приймають взаємну відповідальність за результати.

Командний дух в колективі, сприятливий соціально-психологічний клімат, творча атмосфера, взаєморозуміння, довіра, згода та взаємодопомога досягаються за виконання деяких умов. Головна з них - ототожнення членами команди особистих та групових цілей, інтересів та почуття взаємної відповідальності за дії кожного. При виконанні вказаної умови виникає так званий синергетичний ефект, коли фізичні та інтелектуальні зусилля одного примножуються завдяки зусиллям інших, і згуртована команда стає здатною вирішувати задачі, які є неможливими для виконання звичайною робочою групою спеціалістів.

Синергетичний ефект досягається в результаті «групової компенсації індивідуальних нездатностей». Розподіл праці набуває інших форм, ніж в звичайній організації. Свої професійні обов'язки члени колективу розподіляють між собою в залежності від умов діяльності, що складаються. У кожній проблемній ситуації виконувати робочі операції доручається тому, хто здатний зробити це найкращим способом. Невміння одного здійснювати певні операції компенсується навичками та вміннями іншого. У результаті колектив стає першокласною командою [37, с. 13].

Отже, застосування командного підходу в діяльності організації дозволяє значно підвищити ефективність управління людськими ресурсами, забезпечити інноваційність розвитку організації, її гнучкість та стійкість.

команда продуктивність робочий

Список використаної літератури

1. Heathfield S. M. How to make team building activities successful [Електронний ресурс]. - Режим доступа: http://humanresources.about.com.

2. Katzenbach J. R. The Myth of the Top Management Team. Harvard Business Review, November-December. - 1997 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://gorodenko.mozok.net.

3. Lawrense Holpp, «New Roles for Leaders: An HRD Reporter's Inquiry» // Training and Development, March. - 1995. - P. 46-50 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://lib.podelise.ru/docs/111/index-254-4.html.

4. Susan Caminiti, «What Team Leaders Need to Know» // Fortyne. - Februay.- 1995. - P. 93-100 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://lib.podelise.ru/docs/111/index-254-4.html.

5. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 224 с.

6. Андрущенко В.П. Організоване суспільство. Проблема організації та суспільної самоорганізації в період радикальних трансформацій і Україні на рубежі століть. Досвід соціально-філософського аналізу. - К.: Ґенеза, 2006. - 546 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом в условиях кризиса / Т.Ю. Базаров, П.В. Малиновський. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 457 с.

8. Бронштейн М. Управление командами для чайников [Текст] / М. Бронштейн. - «Диалектика». - 2004. - 320 с.

9. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 224 с.

10. Геллерт М. Все о командообразовании: руководство для тренеров / Манфред Геллерт, Клаус Новак ; пер. с нем. - М.: Вершина, 2006. - 352 с.

11. Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации / Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2005. - 270 с.

12. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса [Текст] / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына. -- М.: АРМАДА. - 1998. - 511 с.

13. Жуков Ю., Журавлев А., Павлова Е. Технологии командообразования Издательство: Аспект Пресс, 2008. - 320 с.

14. Зачем организации командообразование // Деловой мир [Электронный ресурс]. - Режим доступу: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10516.

15. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. - СПб. : Речь, 2004. - 304 с.

16. Карамушка Л.М. Технології роботи організаційних психологів: навчальний посібник [Текст] / Л.М. Карамушка. - К.: Фірма «ІНКОС». - 2005.- 366 с.

17. Ковальова В.І. Управління поведінкою персоналу виробничої організації: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / Харк. нац. екон. ун-т. - X., 2008. - 19 с.

18. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 320 с.

19. Коломієць А. Аналіз сутності команди в організації та процесу формування команди [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://conf-cv.at.ua/forum/53-476-1.

20. Командна робота // Архів статей [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://lib.podelise.ru/docs/111/index-254-4.html.

21. Мамченко І. Аналіз поняття практик командоутворення [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://web.znu.edu.ua/NIS/2011/tom_3__.pdf#page=330.

22. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2008. - 435 с.

23. Назаренко B.B. Підвищення ефективності функціонування промисловик підприємств на основі управління персоналом: автореф. дис... канд. екон. наук 08.00.04 / HAH України. Ін-т економіки пром-ті. - Донецьк, 2008. - 20 с.

24. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б. М. - М.: Высшая школа, 2002. - 246 с.

25. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2008. С. 252-256.

26. Побудова високорезультативних команд // Архів статей [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://arhiv-statey.pp.ua/index.php?newsid=25791.

27. Пригожин А.И. Когда командообразование не нужно?: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm218.html.

28. Романюк Л.М. Стратегія формування персоналу підприємств у сучасних умовах: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / HAH України. Ін-т економіки пром-ті. - Донецьк, 2008. - 20 с.

29. Скібіцька, Л. І. Організація праці менеджера [Текст] : навч. посіб. / Л. І. Скібіцька. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 360 с.

30. Складність створення ефективної команди (колективу) // Архів статей [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://arhiv-statey.pp.ua/index.php?newsid=25812.

31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - 416 с.

32. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 560 с.

33. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2006. - 328 с.

34. Філь O.A. Формування психологічної готовності персоналу освітніх організацій до роботи в конкурентоздатній управлінській команді: Автореф. дис... канд. псих. наук: 19.00.10 / Ін-т психології ім. Г.С.Костюка АПН України. - К., 2006. - 20 с.

35. Формування ефективних бізнес-команд та управління ними в організації // Актуальні проблеми економіки та управління - 2008. - № 4 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://probl-economy.kpi.ua/node/44.

36. Хохлова П.Т. Team-building как основа современных персонал- технологий [Текст] / П.Т. Хохлова // Управление персоналом. - 2005.- № 1-2- С. 12.

37. Черепаха Г.С. Продуктно-енвайронментальний підхід до управління командою проекту: Автореф. дис... канд. техн. наук: 05.13.22 / Київ. нац. ун-т буд-ва і архіт. - К., 2006. - 20 с.

Размещено на Allbest.ru