Процесс стратегического планирования в организации

41

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Наличие серьёзных макроэкономических и политических проблем на современном этапе рыночных преобразований в России не может не сказаться на главных участниках экономических отношений - предприятиях. Поставленные сложившимися обстоятельствами в ту или иную тупиковую ситуацию, предприятия вынуждены прибегать к поиску различных путей разрешения возникших проблем. Это, в свою очередь, может потребовать реформирование и перестройку всего бизнес-процесса компании.

Основу этого составляет изменение самой структуры управления, включая методологические, психологические, социальные, организационные и прочие аспекты. Базой для остальных преобразований в системе управления предприятия является, главным образом, создание стратегии дальнейшего развития с использованием качественно новых, современных, эффективных методов управления финансами предприятия.

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки стратегического плана для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Целью работы является разработка и реализация стратегического плана организации ООО «Пензенские просторы».

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

· определить понятия роста, развития и стратегии организации;

· уточнить сущность и виды стратегий развития организации;

· произвести оценку ООО «Пензенские просторы» как объекта управления;

· провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

· разработать миссию и цели предприятия при разработке нового стратегического плана развития;

· определить направления в стратегии развития предприятия;

· сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;

· произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений выработки стратегии развития предприятия.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ООО «Пензенские просторы».

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает Общество с ограниченной ответственностью «Пензенские просторы», которое является сельскохозяйственной организацией по выращиванию зерновых и зернобобовых культур на внутреннем российском рынке.

Предметом исследования является разработка задач стратегического планирования организации ООО «Пензенские просторы».

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что разработанные в ходе исследования рекомендации призваны способствовать оздоровлению экономики предприятия. Результаты исследования дают ключ к вопросам понимания проблем, сопровождающих реализацию стратегических программ развития. Работа имеет непосредственный практический интерес, прежде всего тем, что синтез таких методов, как реструктуризация производства и методов мобилизации внутренних ресурсов промышленности, позволяет получать ощутимую экономическую отдачу в короткой перспективе.

Глава 1. Процесс стратегического планирования в организации

1.1 Понятие стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период [8, c. 143].

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения, и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (Рис. 1).

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д. [1, c. 12]

Рис. 1. Схема стратегического планирования на предприятии

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке.

1.2 Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции

В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции - это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции [7, c. 76].

Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

Конкурентоспособная продукция - это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

· единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

· групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

· интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

Выбор конкурентоспособной продукции производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке [7, c. 134].

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы различные методы:

· экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления;

· экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

· моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции должно стать обязательной частью стратегического планирования на предприятиях.

1.3 Планирование развития потенциала предприятия

Важнейшая задача стратегического планирования - обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств, способствующих поставленным целям. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия [5, c. 56].

Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности продукции, положения на рынке и т.д.

Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории - материальные и людские, и четыре основные вида - земля, труд, капитал и предпринимательские способности.

Земля или природные ресурсы объединяют все вещественные факторы, которые природа предоставляет в виде полезных ископаемых, земельных угодий, запасов воды и т.д. Природные ресурсы закладывают основы развития человека и производства, способствуют росту личного и национального богатства.

Труд или трудовые ресурсы характеризуют совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых для производства материальных благ.

Капитал или инвестиционные ресурсы определяют весь запас накопленных материальных средств: производственное оборудование, технологическая оснастка и инструменты, объем сырья и материалов, используемых в процессе изготовления товаров. Деньги в рыночной экономике не относятся к капитальным затратам, так как сами по себе они не производят продукции.

Предпринимательские или творческие способности человека проявляются в умении открыть свое дело, организовать новые научные, технические, коммерческие и иные продукты, а также рациональном использовании труда, капитала, земли и других экономических ресурсов.

В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доля или занимаемое положение на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных ресурсов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.

Таким образом, повышение потенциала предприятия сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его места на рынке.

Совокупный потенциал предприятия образуется из отдельных слагаемых, таких как трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциал [2, c. 98].

Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом и уровнем жизни существует прямая зависимость. К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Основой развития трудового потенциала работников является совершенствование заложенных природой человеческих способностей, а реализация трудового потенциала в большой степени зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики страны, а также национального богатства и многих других факторов.

Экономический потенциал предприятия представляет собой состав его ресурсов - трудовых, материальных, финансовых и других, имеющихся в распоряжении предприятия для производства запланированных работ и услуг. Состояние экономического потенциала предприятия характеризуют следующие факторы и показатели:

· объем и количество производственных ресурсов, численность промышленно-производственного персонала, состав основных производственных фондов, величина оборотных фондов и материальных запасов, наличие финансовых ресурсов и нематериальных активов, использование патентов, лицензий, технологии, информации;

· способности персонала предприятия и профессиональной деятельности во всех сферах производства и на всех уровнях управления;

· финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности и ликвидности, внешняя и внутренняя задолженность, степень кредитоспособности;

· состояние научной, творческой, рационализаторской и инновационной деятельности, способность к обновлению производства и смене действующей технологии;

· информационное обеспечение маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности, качество используемой информации, степень ее обоснованности и достоверности.

В зарубежной практике применяется целая система различных индикаторов, с помощью которых дается сравнительная оценка развития потенциала разных фирм, компаний и национальной экономики в целом. Под индикаторами понимается совокупность важнейших характеристик объекта или системы, позволяющих в формализованном виде описать состояние их основных параметров, выбрать оптимальные варианты функционирования системы в разное время и наметить наилучшие способы ее развития в будущем.

Мировое лидерство является наивысшим уровнем развития экономического потенциала целой страны или отдельной компании. За ним следует второй уровень развития потенциала, соответствующий средним мировым стандартам. Третьим уровнем можно считать национальное лидерство, четвертым - соответствие национальным стандартам, пятым - отраслевое лидерство, шестым - соответствие отраслевым стандартам.

Глава 2. Анализ стратегического планирования на предприятии ООО «Пензенские Просторы»

2.1 Краткая характеристика организации как объекта управления

Для наглядного применения рационального управления финансовыми ресурсами, а также для изучения основ функционирования предприятия, необходимо провести комплексный анализ его организационно-хозяйственной деятельности. В данной курсовой работе объектом изучения стало ООО « Пензенские просторы». Началом любого исследования служит ознакомление с деятельностью организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Пензенские просторы» было создано 1 апреля 2000г. В соответствии с федеральными законами

«Об Обществах с ограниченной ответственностью», руководствуясь Гражданским Кодексом РФ. Полное название общества: Общество с ограниченной ответственностью «Пензенские просторы». Юридический статус: общество является юридическим лицом по Законодательству РФ с момента его государственной регистрации. Оно в праве от своего имени заключать договоры (контракты), приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в органах суда.

Общество было создано в целях:

· Обеспечение экономической безопасности Пензенской области в снабжении населения продуктами питания и сельскохозяйственной продукцией;

· Оздоровление финансово-экономического состояния отраслей зернового производства, мясного и молочного производства, промышленной переработки продукции сельского хозяйства, развитие промышленной и розничной торговли, на основе интеграции материальных и финансовых ресурсов учредителей и привлечения инвестиций;

· Защита экономических и других интересов членов Общества, направленных на повышение эффективности, сферы обращения и получения прибыли. ООО «Пензенские просторы» имеет самостоятельный баланс, расчетные рублевые и валютные банковские счета, печать со своим наименованием, бланки, штамп.

Прекращение деятельности ООО «Пензенские просторы» происходит в форме ликвидации или реорганизации. Задачами ООО «Пензенские просторы» являются:

· производство высококачественной продукции;

· рост дохода работников, обеспечивающих материальные и духовные потребности;

· защита законных интересов и прав работников подразделения.

Сфера деятельности ООО «Пензенские просторы» очень широка.

Основными ее видами являются:

· Производство продукции растениеводства;

· Производство продукций животноводства;

· Производство кормовых культур;

· Переработка сельскохозяйственной продукции;

· Создание государственных резервов и сезонная закупка сельхозпродукции;

· Материально-техническое снабжение сельского хозяйства.

Основным поставщиком ООО «Пензенские просторы» является главная организация - ОАО «Пензенский агропромышленный комплекс».

Краткосрочной целью бизнеса является получение прибыли, долгосрочной -- повышение объема производства. Основными продуктами производства данного предприятия являются: зерно; молоко; мясо; продукции растениеводства.

Самым солидным покупателем ООО «Пензенские просторы» является ОАО «Молочный комбинат пензенский». На него приходится около 32% общего выпуска молока и сыромолочных товаров. Около 25% приходится на предприятия закупающие зерно, 24% на продукцию птицеводства и животноводства, 19% на продукцию растениеводства.

Продукция ООО «Пензенские просторы» не всегда является конкурентно способной, выигрывает в основном в цене, которая ниже, чем в ряде других сельскохозяйственных предприятий на аналогичную продукцию. Цены на продукцию на данном предприятии устанавливаются по принципу: спрос рождает предложение. Продажа продукции осуществляется предприятиям и организациям, функционирующим в пределах Пензенской области, т.е. рынки сбыта сельскохозяйственной продукции - местные.

Таким образом, ООО «Пензенские просторы» - это сельскохозяйственная организация, которая занимается: производством продукции растениеводства, животноводства, кормовых культур и переработкой этой продукции.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

стратегический планирование управленческий конкурентоспособность

В первую очередь рассмотрим организационную структуру управления.

Структура организации - это состав и соотношение ее внутренних звеньев: отделов, участков, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

Организационная структура производства ООО «Пензенские просторы» представлена следующими подразделениями: Аппарат управления, РТП (ремотно-техническое подразделение), СП Новоселово, СП Дубовая роща, СП Ступишино, СП Становой Колодезь и мясной цех.

Самым главным органом управления является собрание акционеров. Органом управления ООО «Пензенские просторы» является - генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью организации.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, т.е. во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, исполнительный директор, который полностью отвечает за все стороны его работы (Рис.2).

Для оказания помощи генеральному директору имеются заместители, т.е. зам. директора, деятельность которых организуется по функциональному признаку, т.е. ему поручается выполнение функций, связанных с управлением только определенной стороной деятельности организации.

41

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления ООО «Пензенские просторы»

Генеральный директор ООО «Пензенские просторы» несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность по всем подразделениям.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он совершает сделки, издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Оплата сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам. Форма заработной платы, используемая на предприятии, временная, рассчитывается почасовая. Трудовым соглашением установлено отработать 40 часов в неделю. Размер оплаты часа зависит от разных категорий персонала. Очевидно, что управленческий персонал получает меньше, чем руководящий, а обслуживающий меньше, чем управленческий.

Также используется сдельная система оплаты, в частности для работников структурных подразделений.

Для повышения мотивации служащих проводятся различные меры. Так, например, для предотвращения опозданий предусмотрена система штрафов. Величина штрафа достаточно весома, и это побуждает работника стремиться к пунктуальности.

Для повышения эффективности работы персонала, руководство фирмы использует также систему премий. Наиболее часто это применяется в структурных подразделениях. Устанавливается общая сумма оплаты труда за выполнение установленного комплекса работ в определенный срок. Это способствует сокращению срока выполнения работ.

Анализируя сводную (Таблицу 1), можно сделать следующие выводы: в 2005 - 2007 годах коэффициент финансовой независимости почти в 4 раза ниже нормы. На конец 2007 года за счет собственного капитала покрывается лишь 15% всех активов организации. То есть, за счет низкой финансовой независимости предприятия увеличивается риск финансовых затруднений. Низкий коэффициент финансовой устойчивости показывает, у предприятия незначительное количество источников финансирования, которые могут использоваться длительное время.

Заемные средства на предприятии превышают собственные во всех анализируемых периодах почти в 6 раз. Это означает отсутствие собственных средств, и можно сделать вывод, что практически вся деятельность финансируется за счет заемных источников.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами менее 0, это означает отсутствие собственных средств, из чего следует, что весь капитал сформирован за счет заемных источников.

Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала также менее 0, что подтверждает преобладание заемных средств капитала предприятия, которые составляют примерно 80% всего оборотного капитала.

Таблица 1 Показатели финансовой устойчивости

Показатели	2005год	2006год	2007год
1.Валюта актива, (руб.)	45983	57115	53278
2.Собственный капитал, (руб.)	7147	9274	8216
3.Долгосрочные обязательства, (руб.)	1391	15918	11405
4.Заемный капитал, (руб.)	38836	47841	45052
5.Собственный оборотный капитал, (руб.)	-18756	-19230	-21490
6.Оборотный капитал, (руб.)	20080	28611	23572
7.Краткосрочные обязательства, (руб.)	37445	31923	33647
8.Долгосрочные финансовые вложения, (руб.)	40	40	40
9.Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев, (руб.)	0	0	0
10.Внеоборотные активы, (руб.)	25903	28504	29706
11.Основные средства и прочие вложения, (руб.)	25903	28504	29706
12. Коэффициент автономии, %	0,16	0,16	0,15
13. Коэффициент финансовой устойчивости, %	0,19	0,44	0,37
14.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, %	5,43	5,16	5,48
15.Коэффициент обеспечиваемости собств. оборот. сред-ми, %	-0,93	-0,67	-0,91
16.Коэф-т маневренности собств. оборот. капитала, %	-2,59	-2,07	-2,62
17.Доля текущих обязательств в итоге баланса, %	0,81	0,56	0,63
18. Доля заемного капитала в итоге баланса, %	0,84	0,84	0,85
19.Уровень функционирующего капитала, %	1	1	1
20.Коэф-т обеспечиваемости внеоборотных активов, %	3,62	3,07	3,62
21.Коэф-т инвестирования собственных средств, %	0,28	0,33	0,28

Группы финансовой устойчивости рассчитываются по следующим формулам:

1. коэффициент автономии - коэффициент финансовой независимости. Он показывает долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала

коэффициент автономии = (3)

2. коэффициент финансовой устойчивости - удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время

коэффициент фин. устойчивости = (4)

3. коэффициент соотношения заемных и собственных средств - какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных источников

коэффициент соотношения = (5)

4. коэффициент соотношения собственных оборотных средств -показывает, какая часть капитала сформирована за счет собственных источников (0,1<К)

коэффициент соотношения = (6)

5. коэффициент маневренности собственного оборотного капитала - показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборот

коэффициент маневренности= (7)

6. доля текущих обязательств в итоге баланса - показывает, какую часть составляют текущие обязательства в пассивах предприятия

доля текущих обязательств = (8)

7. доля заемного капитала в итоге баланса - на сколько процентов капитал фирмы составляет из заемных средств

доля заемного капитала = (9)

8. уровень функционирующего капитала

уровень = (10)

9. коэффициент обеспеченности внеоборотных активов - в какой степени внеоборотные активы обеспечиваются собственными средствами

коэффициент обеспеченности = (К<1) (11)

10. коэффициент инвестирования собственных средств - показывает в какой степени источники собственных средств покрывают производственные инвестиции, коэффициент должен стремиться к росту

коэффициент инвестирования= (12)

Доля текущих обязательств составляет в среднем 67% в пассивах предприятия. В 2005 году - 81%, в 2006 году - 56%, в 2007 году - 63%.

Доля же заемного капитала в итого баланса в 2005 - 2007 годах не меняется и остается, равна 0,84.Таким образом, капитал фирмы в среднем на 84% состоит из заемных средств.

Функционирующий капитал составляет 100% в активах предприятия.

Наблюдается некоторая стабильность в обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами. Только в 2006 году наблюдается незначительное сокращение на 0,55 по сравнению с 2005 и 2007 годами.

Также наблюдается некоторая стабильность коэффициента инвестирования собственных средств. Таким образом, источники собственных средств покрывают производственные инвестиции в 2005 и 2007 году на 28%, а в 2006 году в немного большей степени - на 33%.

Для расчета и оценки показателей группы рентабельности необходимы данные бухгалтерских балансов и отчета о прибылях и убытках предприятия. Расчет производится по следующим соотношениям:

1. Рентабельность активов:

Р_А = (13)

2. Рентабельность реализованной продукции:

Р_РП = (14)

3. Рентабельность основной деятельности:

Р_ОД = (15)

4. Рентабельность собственного капитала:

Р_СК = (16)

5. Рентабельность оборотного капитала:

Р_ОК= (17)

Таблица 2 Показатели рентабельности

Показатели	2005год	2006год	2007год
1.Чистая прибыль, (руб.)	6461	2923	593
2.Средняя величина активов, (руб.)	28982	51549	55196,5
3. Прибыль от реализации, (руб.)	6777	3694	1247
4. Выручка от реализации, (руб.)	30844	45310	24732
5. Себестоимость, (руб.)	21832	39403	22733
6. Собственный капитал, (руб.)	7147	9274	8216
7. Сумма оборотных средств, (руб.)	20080	28611	23572
8. Рентабельность активов, %	0,22	0,06	0,01
9.Рентабельность реализ-ой продукции, %	0,22	0,08	0,05
10. Рентабельность осн. деят. , %	0,22	0,09	0,05
11.Рентабельность собствен капитала, %	0,31	0,32	0,07
12.Рентабельность оборотного капитала, %	0,90	0,10	0,03

Анализируя результаты полученных расчетов. Можно сказать, что рентабельность активов во всех трех исследуемых периодах низка, и сделать вывод о том, что активы на ООО «Пензенские просторы» используются неэффективно. Т.к. показатели по своему значению близки к 0, а в 2007 г. можно наблюдать критическое снижение до 1%.

Показатель рентабельности реализованной продукции показывает, сколько может получить организация валовой и чистой прибыли на 1 руб. реализованной продукции. На ООО «Пензенские просторы» этот показатель за 2005 - 2007 год составил 0,22; 0,08; 0,05 соответственно.

Рентабельность основной деятельности в 2007 году снизилась по сравнению с 2005 и 2007 годами. В 2005 г. она составляла в среднем 9 %, а в 2007 - всего 5%. Можно сделать вывод, что эффективность основной деятельности ООО «Пензенские просторы» в скором времени снизится до минимума.

Рентабельность собственного капитала имеет тенденцию к снижению. В 2006 г. она резко снизилась - в 3 раза, а в 2007 г. по отношению к 2005г. почти в 13 раз и величина этого показателя составила всего 7 %.

Рентабельность оборотного капитала, также неуклонно снижается. Как, и у предыдущего показателя в 2006 г. по отношению к 2005 г. наблюдается снижение более чем в 3 раза - с 32% до 10%, а в 2007 г. величина показателя снизилась почти до минимума - до 3%.

В целом, проанализировав все показатели этой группы, можно отметить, что в 2007 году рентабельность неуклонно снижается, что свидетельствует о кризисной ситуации на ООО «Пензенские просторы». На данном этапе деятельности этого предприятия можно прогнозировать вероятность наступления несостоятельности (банкротства).

Для предотвращения наступления банкротства ООО «Пензенские просторы» необходимы инвестиции, за счет которых также можно будет вновь поднять объемы производства. Для привлечения инвесторов организация должна обладать привлекательными факторами, например, как некоторая стабильность коэффициента инвестирования собственных средств. На ООО «Пензенские просторы» источники собственных средств покрывают производственные инвестиции в 2005 и 2007 году на 28%, а в 2006 году в немного большей степени - на 33%.

И так рассмотрим слабые и сильные стороны ООО «Пензенские просторы», а также угрозы и возможности для нее, заключенные во внешней среде.

Сильные стороны: низкая цена на продукцию; хорошая репутация у покупателей; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; преимущества в области конкуренции; хорошее географическое положение частичное самообеспечение ресурсами.

Слабые стороны: нет рекламы продукции; нет ясных стратегических направлений; устаревшее оборудование; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии; нехватка рабочей силы; дорогое дизельное топливо.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; возможность перейти в группу с лучшей стратегией.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; неблагоприятная политика правительства; изменение потребностей и вкуса покупателей.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

Надо отметить, что капитал предприятия представляет сложный структурированный объект. Структура капитала определяется соотношением собственных и заемных средств, а также условно постоянными и условно переменными затратами на производство продукции. Оценка структуры капитала производится по его источникам. Различают три основных источника капитала: заемные средства, собственный капитал, отложенная прибыль (фонды собственных средств и отложенная прибыль).

Основными источниками заемного капитала являются ссуды банка и выпущенные организациям облигации. Каждый из этих элементов характерен особенностями обслуживания. Так, согласно существующим нормативным документам проценты за пользование кредитами включаются в себестоимость продукции. В то время как займы, получаемые организациям, не могут относиться на себестоимость продукции.

Реинвестированная прибыль остается одним из основных источников пополнения капитала, поскольку ее использование не требует специального механизма по сравнению, к примеру, с эмиссий акций или облигаций.

Отложенная прибыль имеет свои преимущества, связанные с тем, что организация в зависимости от решения стоящих перед ним задач может отложить с согласия владельцев обыкновенных акций выплату дивидендов, если последние найдут ожидаемую от этого мероприятия прибыль по сравнению с получаемыми дивидендами более предпочтительной.

Критерием при выборе объекта вложения, способствующего формированию инвестиционного климата и инвестиционной привлекательности предприятия, во всех случаях принимается уровень прибыльности используемых активов, рассчитываемый в двух вариантах:

1. прибыль от реализации продукции (товаров или услуг), отнесенная к общей сумме используемых активов;

2. балансовая прибыль, отнесенная к общей сумме используемых активов.

Источниками прибыли, как известно, могут быть как результаты собственной деятельности предприятия по выпуску и реализации продукции, так и финансовая деятельность. Основными из них при инвестиционной деятельности являются:

1. особенности объекта инвестирования;

2. норма прибыли на капитал;

3. продолжительность инвестирования;

4. уровень инвестиционного риска;

5. темп инфляции.

В современных условиях организация выступает как объект хозяйствования, который ориентирован на определенный рынок с определенной продукцией или услугами. При оценке рыночного потенциала предприятия, как правило, используются данные маркетинговых исследований. Результаты маркетинговых исследований дают основание для принятия решений о целесообразности реализации той или иной производственной программы и не более того. Если при всех прочих равных условиях, прибыль оказывается максимальной, то предпочтение инвестирования отдается предприятию.

Таким образом, к сильным сторонам предприятия ООО «Пензенские просторы» относиться: низкая цена на продукцию; хорошая репутация у покупателей; защищенность от сильного конкурентного давления; хорошее географическое положение. Основные проблемы предприятия - это устаревшее оборудование; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; нет рекламы продукции; нет ясных стратегических направлений и т.д.

2.3 Выработка стратегического плана развития ООО «Пензенские просторы»

Как уже упоминалось ранее, определению стратегического планирования развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ООО «Пензенские просторы» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами и услугами, связанными с их использованием".

Тогда стратегическими целями планирования могут являться следующие:

1. занимать достойное место на российском рынке по производству зерна и скота, связанных с их использованием;

2. повысить уровень качества предлагаемых товаров до высших стандартов;

3. обеспечить полную востребованность существующего продукта, а также условия для его развития;

4. постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

5. достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высоком уровне.

Финансовыми целями могут быть:

Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3-5% в год.

Снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

Стратегическое планирование развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегического планирования развития ООО «Пензенские просторы» во внешней среде:

· активный поиск потребностей в самых различных областях сельского хозяйства, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

· максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Итак, следуя вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование инвестиционной стороны стратегического планирования и стратегического планирования конкурентной борьбы ООО «Пензенские просторы».

Имея общие сведения о роде сельскохозяйственной деятельности ООО «Пензенские просторы» и положении на рынке, можно предположить, что данная организация не имеет стабильного экономического положения. Любая коммерческая организация создается для получения прибыли. ООО «Пензенские просторы» в этом отношении не составляет исключение.

Некоторые сельхозпредприятия увеличивают стоимость своей выпускаемой продукции, рискуя тем самым потерять своих клиентов из-за дороговизны производимых товаров.

Другие же, к которым относится объект исследования, пытаются одновременно достигнуть две цели:

увеличение прибыли от производства;

увеличение «отрыв» от потенциальных и действительных конкурентов.

В подобной ситуации приходит единственно правильное решение - инвестирование деятельности предприятия.

Предприятию к рассмотрению предлагаются 2 инвестиционных проекта:

1. Замена существующего на предприятии устаревшего оборудования на новую модернизированную высокопроизводительную технику.

2. Выращивание перспективных сортов рапса для производства масла высокого качества.

Первый шаг на пути реализации первого инвестиционного проекта -анализ показателей износа оборудования. По итогам данного исследования было выявлено, что более 55% всего имеющегося оборудования давно выработали свой потенциал, поэтому внеочередной ремонт не даст никаких результатов. На ООО «Пензенские просторы» необходимо радикально изменить используемое оборудование. На данном этапе деятельности предприятия на сельскохозяйственных работах используется старое оборудование, недостатки которого очевидны: недостаточно высокий уровень производительности, не отвечающий мировым стандартам; низкий показатель износостойкости и, самое главное - совершенно несовместимый с современным уровнем показатель самоокупаемости.

В большинстве стран мира используется сельскохозяйственное оборудование, производительность которого отвечает мировым стандартам.

Лидером на мировом рынке производства данного вида оборудования является Германия.

Предприятию необходимо новое оборудование, т.к. за счет новой современной высокотехнологичной сельскохозяйственной техники можно будет повысить производительность труда, повышение качества уборки зерновых культур, скорость приготовления комбикорма для сельскохозяйственных животных и птицы.

Негативной стороной внедрения нового современного типа сельскохозяйственного оборудования является то, что после реализации этого проекта штат предприятия столкнется с проблемой нехватки квалифицированных сотрудников для работы с новым типом оборудования, следовательно, потребуются дополнительные затраты на их переобучение.

Положение внедрения новейших технологий в основной области деятельности предприятия - сельском хозяйстве: покупка нового высокотехнологичного оборудования не является единственно правильной стратегией. Наиболее сильный акцент в развитии должны получить инновации в направлении выпуска новых видов продукции, т.к. в этом направлении технология имеет сравнительно короткие сроки самоокупаемости и высокие темпы роста. Для коммерческих организаций, к каким относятся ООО «Пензенские просторы» приоритетными являются все сферы сельскохозяйственной деятельности, в которых организация может получать реальные доходы. Для данного предприятия такой сферой является выпуск нового вида продукции. Для выживания в условиях жестокой конкуренции требуется выпуск продукции на недоступном для конкуренции уровне качества, а также выпуск продукции, аналогичной импортным вариантам, которую не могут предложить конкурирующие предприятия.

Самым правильным решением со стороны руководителя предприятия будет выпуск абсолютно нового вида продукции с помощью новейших технологий.

Суть второго инвестиционного проекта в том, что в разработке вопроса производства рапса в целях обеспечения потребности населения в растительном масле и отрасли животноводства в кормовом белке.

Также для производства масла потребуется использование в технологическом процессе препаратов отечественного и импортного производства для увеличения выхода масла на стадии переработки рапса, устранять посторонние тона и пороки на стадии хранения.

Рассматривая деятельность предприятий по выпуску продукции рапсового масла, можно выделить, что 70% покупателей не приобретают дорогостоящие импортные масла из-за ее непомерной стоимости, в которую также входит стоимость транспортировки, а это значит, что при том же качестве выпускаемой продукции, потребители станут потенциальными покупателями рапсового масла ООО «Пензенские просторы».

Оценить разработанную инвестиционную стратегию можно на основе следующих критериев:

1. согласованность инвестиционной стратегии предприятия с общей стратегией ее экономического развития - исследуется согласованность целей, направлений и этапов реализации этих стратегий;

2. внутренняя сбалансированность инвестиционной стратегии -- определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и направления инвестиционной деятельности, а также последовательность их выполнения;

3. согласованность инвестиционной стратегии с внешней средой -насколько разработанная инвестиционная стратегия соответствует прогнозируемым изменениям экономического развития и инвестиционного климата страны, а также конъюнктуры инвестиционного рынка;

4. реализуемость инвестиционной стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала - рассматриваются потенциальные возможности компании в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников. Оценивается квалификационная подготовленность персонала и техническая оснащенность компании с позиций задач реализации инвестиционной стратегии; в отдельных случаях рассматривается также возможность привлечения к реализации инвестиционной стратегии требуемых финансовых, технологических, сырьевых, энергетических и других ресурсов;

5. оценка результативности инвестиционной стратегии - базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации.

Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации инвестиционной стратегии (рост имиджа предприятия, улучшение условий обслуживания клиентов и т.п.).

Необходимо помнить, что при формировании инвестиционной стратегии идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов инвестиционных решений, наиболее полно соответствующих имиджу компании и задачам ее развития.

Таким образом, разработка инвестиционной стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия, в условиях изменения внешних и внутренних факторов, определяющих это развитие.

Любая инвестиционная деятельность любого предприятия влечет за собой прогнозируемые и непрогнозируемые последствия. К сожалению, в условиях рыночной экономики каждый проект инвестиционной деятельности должен быть подкреплен материальной базой.

Каждое нововведение, будь то простое внедрение нового вида продукции, обусловленное новыми возможностями оборудования, или радикальное изменение всего производства, требует капитальных вложений - инвестиций.

...