Типы организационных структур
Теоретические аспекты построения организационных структур на предприятии. Факторы, влияющие на их формирование. Анализ управления планирования выпускаемой продукции. Увеличение платежеспособности предприятия за счет расширения производства продукции.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.10.2013 |
| Размер файла | 180,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
44
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические аспекты построения организационных структур
- 1.1 Понятие и принципы построения организационных структур. Факторы, влияющие на их формирование
- 1.2 Типы организационных структур
- 2. Анализ организационной структуры ООО «Акция-информ»
- 2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Акция-информ»
- 2.2 Анализ организационной структуры ООО «Акция -информ - плюс»
- 2.3 Анализ управления планирования выпускаемой продукции в ООО «Акция-информ»
- 3. Предложения по совершенствованию концепции управления в ООО «Акция-Информ +» на перспективу
- 3.1 Увеличение платежеспособности предприятия за счет расширения производства продукции
- 3.2 Мероприятия по усилению стратегии управления на предприятии
- Заключение
- Список используемой литературы
Введение
организационный планирование платежеспособность
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
На сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.
Структуру организации можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
Целью исследования данной курсовой работы является изучение построения организационных структур.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- рассмотреть понятие и принципы построения организационных структур, а также факторы, влияющие на их формирование;
- описать типы организационных структур;
- провести анализ организационной структуры ООО «Акция-информ»;
- предложить мероприятия по совершенствованию концепции управления в ООО «Акция-Информ +» на перспективу.
Объектом исследования в курсовой работе являются построение организационных структур. Предметом - организационная структура ООО «Акция-информ». Практическая значимость работы заключается в возможности применения данных исследования в ООО «Акция-информ» на перспективу. При написании теоретической основы исследования использовались работы таких авторов как: М. Альберта, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, А.В. Игнатьевой, М.А. Комарова, М. Мэскона, М.М. Максимцова, Ф. Хедоури, Р.А. Фатхутдинова и других. В курсовой работе использовались такие методы как: сравнительный, аналитический, статический, экономико-математический и другие. Курсовая работа состоит из введения, заключения, 3 глав и списка используемой литературы.
1. Теоретические аспекты построения организационных структур
1.1 Понятие и принципы построения организационных структур. Факторы, влияющие на их формирование
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [7, C.77].
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [17, C.101].
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Оптимальность - сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.
2. Адаптивность - приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность - быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.
4. Надёжность - достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.
5. Экономичность - минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом [9, C.49].
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование ОСУ. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры.
Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.
Район местонахождения организаций. К примеру, две организации, производящие один и тот же товар. Одна из них находится в европейской части России, а другая за полярным кругом. При большой концентрации различных производств в европейской части, одна организация, соответственно, может закупать мелкие детали для собственного производства у других производителей, а вторая должна будет наладить собственное производство этих деталей.
Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и автоматизации их труда [4, C.111].
Сфера контроля (норма управляемости) - зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек).
1.2 Типы организационных структур
Структура управления характеризуется её основными элементами - органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.
Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.
Горизонтальные связи - это связи между равноправными органами управления.
Характер связей определяет типы структур управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жёсткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют [7, C.85].
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространённой является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
44
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1 - Линейно-функциональная структура управления
По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок [12, C.58].
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
44
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2 - Дивизиональная структура управления
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Второй упомянутый - органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [14, C.91].
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительные характеристики типов структур управления
|
Бюрократический тип |
Органический тип |
|
|
Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
|
|
Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
|
|
Разделение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
|
|
Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения, саморазвития |
|
|
Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).
Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
44
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3 - Матричная структура управления
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь её часть, причём успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием и является основным недостатком матричной структуры [2, C.96].
В заключение необходимо отметить, что в нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.
2. Анализ организационной структуры ООО «Акция-информ»
2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Акция-информ»
ООО «Акция-информ» работает на рынке Алтайского края с 1991 года. Фирма включает в себя 12 частных предприятий т.е. торговых точек в городе Барнауле и 12 торговых точек по районным центрам Алтайского края. Торговые точки расположены удобных местах для потребителей данной продукции. Они находились в здании налоговой инспекции по городу Барнаулу и районным центрам Алтайского края.
Основная цель создания предприятия максимальный ассортимент отчетной продукции для бухгалтеров и предпринимателей. Для того, что бы сократить время на поиски необходимого товара. Такая идея появилась после того, как были проведены маркетинговые исследования, которые показали, что на тот момент времени ни одна типография не могла предоставить покупателю все необходимое.
Последующая цель предприятия - это повышения качества товара и обслуживания, информационная продукция.
Предприятие состояло из 2 учредителей и имеет свой Устав зарегистрировано октябрьской налоговой инспекции 12.01.1991 № 123
Уставной капитал 50 обычных акций, которые распределены между учредителями.
2001 г. предприятие было переименовано, но вид деятельности не сменило. В данный момент предприятие называется ООО «Акция-информ-плюс» зарегистрировано Октябрьской налоговой инспекции 04.01.2001г.
В данный момент предприятие расширила свой ассортимент производственные и торговые площади.
В данное время с предприятием сотрудничают 12 частных предпринимателей г. Барнауле, расположения торговых точек несколько изменилось. Данные магазины в настоящее время расположены рядом с налоговыми инспекциями или неподалеку от них.
Основными принципами деятельности предприятия являются:
- работа с качеством продукции;
- выполнение работ в строгом соответствии с установленными сроками если клиент делает индивидуальный заказ;
- наличие полного ассортимента отчетной продукции для бухгалтеров и
предпринимателей;
- работы по индивидуальным заказам.
Общество обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность в порядке, установленном правовыми актами РФ. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета несет генеральный директор. Достоверность бухгалтерской отчетности подтверждается ревизионной комиссией.
На предприятии между работниками и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.
Главной целью Общества, как и любого коммерческого предприятия, является получение прибыли. Основной вид деятельности - Информационная полиграфическая издательская деятельность, внедрение новых разработок.
Проведем анализ финансовых результатов предприятия ООО «Акция-информ» за 2007-2008 гг.
Таблица 2 - Расчет абсолютных показателей
|
Показатели |
Условные обозначения |
2007 среднее |
2008 среднее |
|
|
1. Собственный капитал |
СИ |
37393 |
40097 |
|
|
2.Внеоборотные активы + долгосрочная дебиторская задолженность |
ВА |
23996 |
23033 |
|
|
3.Собственные оборотные средства (п1-п2) |
СОС |
13397 |
17064 |
|
|
4.Долгосрочные обязательства |
ДО |
4243 |
3600 |
|
|
5. Собственные и долгосрочные источники (п3+п4) финансирования |
СД |
17640 |
20664 |
|
|
6. Краткосрочные кредиты и займы (строка 610) |
КК |
500 |
1300 |
|
|
7. Основные источники финансирования (п.5+п. 6) |
ОИ |
18410 |
21964 |
|
|
8. Запасы (+ НДС) |
З |
15461 |
18584 |
|
|
9. Излишек или недостаток собственных оборотных средств (п3-п8) |
?СОС |
-2064 |
-1520 |
|
|
10. излишек или недостаток собствен. и долгосрочных источников финансирования (п5-п8) |
?СД |
+2179 |
+2080 |
|
|
11. излишек или недостаток основных источников финансирования (п7-п8) |
?ОИ |
+2679 |
+3380 |
|
|
12. Трехмерная модель |
[0;1;1] |
[0;1;1] |
||
|
13. Тип финансовой устойчивости |
Нормальная финансовая устойчивость |
На основе абсолютных показателей финансовой устойчивости, определяется тип финансовой устойчивости.
В данном случае у предприятия нормальная финансовая устойчивость.
Таблица 3 - Расчет относительных показателей
|
Показатели |
Нормативный ограничитель |
2007 |
2008 |
|
|
К-т обеспеченности СОС |
? 0,1 |
0,69 |
0,74 |
|
|
К-т обеспеченности запасов |
? 0,6+0,8 |
0,87 |
0,92 |
|
|
К-т маневренности |
? 0,5 |
0,36 |
0,43 |
|
|
К-т автономии |
? 0,5 |
0,86 |
0,87 |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2007 году соответствовал нормативным ограничениям, и в 2008 году ситуация улучшается, следовательно, структуру баланса предприятия в 2007-2008 годах можно считать удовлетворительной. 80-90 % запасов на предприятии покрывается собственными оборотными средствами, что соответствует рекомендуемым ограничениям. При этом собственный капитал п/п стал более подвижным в 2007 году. А само п/п финансовонезависимо от внешних инвесторов и в 2007 и в 2008 годах.
Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса
|
Актив |
2007 |
2008 |
Пассив |
2007 |
2008 |
Платежеспособный излишек, недостаток |
||
|
2005 |
2006 |
|||||||
|
А1 |
19 |
644 |
П1 |
1098 |
1074 |
-1079 |
- 430 |
|
|
А2 |
3758 |
3810 |
П2 |
500 |
1300 |
+ 3258 |
+ 2510 |
|
|
А3 |
15461 |
18584 |
П3 |
4243 |
3600 |
+ 11218 |
+ 14984 |
|
|
А4 |
23996 |
23033 |
П4 |
37393 |
40097 |
- 13397 |
- 17064 |
|
|
Всего активов |
43234 |
46071 |
Всего пассивов |
43234 |
46071 |
- |
- |
Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, т.к. наиболее ликвидных активов не хватает на покрытие наиболее срочных обязательств. Также наблюдается нехватка труднореализуемых активов и собственного капитала. Однако существуют значительные суммы излишка по быстрореализуемым, и медленно реализуемым активам.
Таблица 5 - Анализ показателей платежеспособности
|
Показатели |
Нормативные ограничения |
2007 |
2008 |
|
|
1. К а.л. |
? 0,2 |
А1/П1+П2 = 0,012 |
0,27 |
|
|
2. К б.л. |
? 1 |
А1+А2/П1+П2 = 2,4 |
1,87 |
|
|
3. К т.л. |
? 2 |
А1+А2+А3/П1+П2 = 12,0 |
9,7 |
В ближайшее время предприятие будет не платежеспособным, но в ближайший месяц, и на долгосрочную перспективу - да.
Таблица 6 - Оценка деловой активности
|
Экономический показатель |
Коб 2007 |
Коб 2008 |
Д 2007 |
Д 2008 |
||
|
ВА |
0,73 |
1,1 |
493 |
327 |
||
|
ОА |
0,91 |
1,1 |
396 |
327 |
||
|
ДЗ |
4,76 |
6,8 |
76 |
53 |
||
|
З |
1,14 |
1,36 |
316 |
265 |
||
|
И |
38 |
38 |
9 |
9 |
||
|
ДС |
952,2 |
39,2 |
1 |
9 |
||
|
СК |
0,47 |
0,63 |
766 |
571 |
||
|
КЗ |
16,0 |
23,5 |
23 |
15 |
Коэффициент оборачиваемости в динамике должен всегда расти. Оборачиваемость рассмотренных нами экономических показателей увеличивается.
А показатель длительности одного оборота должен сокращаться.
Что мы и наблюдаем в данном случае. Количество дней за один оборот снижается по всем изучаемым экономическим показателям.
Рассчитаем рентабельность 1 единицы продукции RЕП = (Прибыль от продаж/Себестоимость + коммерческие расходы + управленческие расходы)*100%
RЕП (2006) = (6528/15037+0)*100% = 43,4%
RЕП (2007) = (3112/14467+0)*100% = 21,5%
RЕП (2008) = (4419/20795+0)*100% = 21,3%. Как видно рентабельность продукции снижается.
Изобразим графически рентабельность 1 единицы продукции:
44
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 4 - Рентабельность 1 единицы продукции за 2006-2008 гг.
2.2 Анализ организационной структуры ООО «Акция -информ - плюс»
Рассматриваемое предприятие как объект управления относится к среднему бизнесу.
Организационная структура управления (рисунок 5) сложна, её можно отнести к типу линейных структур, поэтому можно уделить внимание на управление персоналом.
44
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 5 - Организационная схема управления предприятия ООО «Акция-информ+»
Организационная структура управления - это совокупность звеньев, связей, информационных коммуникаций, которые сознательно функционируют для достижения целей и миссий. Основными факторами, влияющими на структуру организации управления являются - цель, масштаб, деятельность, объект управления, определение полномочий и функций, трудоемкость, технология управления и стиль управления. Эффективность работы предприятия в достаточной мере зависит от работы и численности персонала. Рассмотрим анализ динамики численности работников на предприятии ООО «Акция-информ+» за анализируемый период.
Таблица 7 - Анализ динамики численности работников в ООО «Акция-информ+» за отчетный период
|
Показатели |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
Темп роста, % |
|||||
|
чел. |
удельный вес,% |
чел. |
удельный вес,% |
чел. |
удельный вес,% |
к 1-му году |
ко 2-му году |
||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
Численность работников, всего |
51 |
100,0 |
54 |
100,0 |
62 |
100,0 |
121,6 |
114,8 |
|
|
В том числе: |
|||||||||
|
-административно- управленческого персонала |
15 |
29,4 |
16 |
29,6 |
20 |
32,3 |
133,3 |
125,0 |
|
|
-торгово-оперативного персонала |
20 |
39,2 |
22 |
40,7 |
23 |
37,1 |
115,0 |
104,5 |
|
|
-вспомогательный персонал |
16 |
31,4 |
16 |
29,7 |
19 |
30,6 |
118,7 |
118,7 |
Согласно приведенным расчетам, численность работников на предприятии ООО «Акция-информ+» увеличивалась нарастающим темпом от году к году, это говорит о расширении торговой деятельности предприятия. При этом общая численность работников в 2008 году по сравнению с 2007 увеличилась на 114, 8 %, в том числе административно-управленческий персонал на 125 %, административно-управленческий персонал на 104,5 %, вспомогательный персонал на 118, 7%.
Для того чтобы более полнее провести анализ трудовых ресурсов на предприятии ООО «Акция-информ+», проведем анализ состава работников предприятия, согласно штатного расписания.
Таблица 8 - Анализ состава работников на предприятии ООО «Акция-информ+» согласно штатного расписания, чел.
|
Должности |
2007 |
2008 |
Отклонение (+,-) |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
|
|
I.Административно- управленческий персонал, всего |
16 |
20 |
+4 |
|
|
В том числе: |
||||
|
1.1. Генеральный директор |
1 |
1 |
- |
|
|
1.2. Коммерческий директор |
2 |
3 |
+1 |
|
|
1.3. Главный бухгалтер |
1 |
1 |
- |
|
|
1.4.Бухгалтер |
9 |
11 |
+3 |
|
|
1.5. Директор по общим вопросам |
3 |
4 |
+1 |
|
|
II.Торгово-оперативные работники, всего |
22 |
23 |
+1 |
|
|
В том числе: |
||||
|
2.1. Рабочие производства |
18 |
18 |
- |
|
|
2.2.Менеджер по продажам |
2 |
2 |
- |
|
|
2.3.Коммерческий представитель |
2 |
3 |
+1 |
|
|
III. Вспомогательный персонал, всего |
16 |
19 |
+3 |
|
|
В том числе |
||||
|
3.1. Дворник |
3 |
4 |
+1 |
|
|
3.2. Сторож |
3 |
4 |
+1 |
|
|
3.3. Уборщица |
5 |
5 |
- |
|
|
3.4. Грузчики |
5 |
6 |
+1 |
|
|
Всего работников |
54 |
62 |
+8 |
Анализ состава работников персонала за отчетный и прошлый год показывает, что изменение численности состава во всех 3-х структурных подразделениях предприятия увеличивается с прошлого года нарастающим темпом, это связано с расширением торговой деятельности предприятия, которое предполагает задействование новых трудовых ресурсов.
Проанализируем работников торгово-оперативного персонала на предприятии ООО «Акция-информ+» по квалификационному уровню (таблица 9).
Таблица 9 - Анализ работников торгово-оперативного персонала на предприятии ООО «Акция-информ+» по квалификационному уровню
|
Состав торгово-оперативных работников по квалификационному уровню |
2007 |
2008 |
Отклонение (+;-) |
||||
|
Числен-ность, чел. |
Удель-ный вес, % |
Числен-ность, чел |
Удель-ный вес, % |
Числен-ности, чел |
Удель-ному весу, % |
||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Численность работников ТОП, |
22 |
100,0 |
23 |
100,0 |
+1 |
- |
|
|
В том числе |
|||||||
|
Рабочие производства |
18 |
81,8 |
18 |
78,3 |
- |
-3,5 |
|
|
Менеджер по продажам |
2 |
9,1 |
2 |
8,7 |
- |
-0,4 |
|
|
Коммерческий представитель |
2 |
9,1 |
3 |
13,0 |
+1 |
+3,9 |
Анализируя данные работников торгово-оперативного персонала на предприятии ООО «Акция-информ+» по квалификационному уровню необходимо отметить, что движение персонала осуществлялось только среди коммерческих представителей, это было необходимо для расширения круга потенциальных клиентов предприятия за счет новых представителей в других городах или регионах. Но в целом коллектив сформировался.
Проведем анализ работников на предприятии ООО «Акция-информ+» по образования.
Таблица 10 - Анализ работников предприятия по уровню образования
|
Состав работников по уровню образования |
2007 |
2008 |
Отклонение(+;-) |
||||
|
Числен-ность, чел. |
Удель-ный вес, % |
Числен-ность, чел |
Удель-ный вес, % |
Числен-ность, чел |
Удель-ный вес, % |
||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Численность работников, всего |
54 |
100,0 |
62 |
100,0 |
+8 |
14,8 |
|
|
В том числе |
|||||||
|
1. С высшим образованием |
30 |
55,6 |
35 |
56,5 |
+5 |
9,3 |
|
|
- ген. Директор |
1 |
1 |
|||||
|
- зам директора |
2 |
2 |
|||||
|
- гл. бухгалтер |
1 |
1 |
|||||
|
- бухгалтер |
7 |
12,9 |
11 |
17,7 |
+4 |
7,4 |
|
|
- продавец, менеджер по продажам, консультант 1 категории, коммерческий представитель |
14 |
25,9 |
15 |
24,2 |
+1 |
1,85 |
|
|
2. Со средне - специальным |
8 |
14,8 |
8 |
12,9 |
- |
||
|
- продавец- кассир, менеджер по продажам. |
8 |
14,8 |
8 |
12,9 |
- |
||
|
3. Со средним образованием |
16 |
29,6 |
19 |
30,6 |
+3 |
5,5 |
Проведенный анализ работников на предприятии ООО «Акция-информ+» по уровню образования показал, что на анализируемом предприятии нарастающим темпом идет повышение квалификации персонала, это еще раз подтверждает правильность выбранной стратегии предприятия. Так в отчетном периоде увеличилось количество персонала с высшим образованием на 4,3 %, в основном за счет повышения квалификации бухгалтерского состава, со средним образованием на 18,7 %, в основном аз счет вспомогательного персонала. Таким образом можно сделать вывод, что уровень образования на предприятии неуклонно растет.
Проанализируем движения кадров на предприятии ООО «Акция-информ+» за 2008 год.
Таблица 11 - Анализ движения кадров предприятия в отчетном году, чел.
|
Показатели |
2007 |
2008 |
Отклонение (+;-) |
Темп изменения, % |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Состояло работников по списку на начало года |
55 |
54 |
-1 |
98,2 |
|
|
2. Принято работников |
- |
8 |
+8 |
- |
|
|
3. Уволено работников, всего |
1 |
- |
-1 |
- |
|
|
3.1. по собственному желанию |
1 |
- |
-1 |
- |
|
|
3.2. за нарушение трудовой дисциплины |
- |
- |
- |
- |
|
|
3.3. по другим причинам |
- |
- |
- |
- |
|
|
4. Состояло по списку на конец года, среднесписоч. числ... |
Подобные документы
Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.
курсовая работа [747,3 K], добавлен 10.01.2008Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
реферат [35,0 K], добавлен 22.01.2009Понятие, принципы, виды и типы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование. Применение swot-анализа ООО РТС "Магик" для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия. Механизм проектирования организационных систем.
курсовая работа [60,5 K], добавлен 07.02.2013Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".
курсовая работа [645,6 K], добавлен 01.03.2011Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014Факторы и элементы проектирования организации. Характеристика основных видов организационных структур управления фирмой, их достоинства и недостатки. Сравнительный анализ изменений организационных структур на примере российских и немецких предприятий.
курсовая работа [141,5 K], добавлен 26.02.2011Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование. Линейные, функциональные и дивизиональные типы структур.
контрольная работа [23,8 K], добавлен 04.01.2011Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 12.03.2011Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.
курсовая работа [62,9 K], добавлен 04.06.2015Понятие организационных структур управления их роль в обеспечении успешной деятельности предприятия. Требования к определению оптимальной оргструктуры, факторы ее построения и основные критерии. Основные проблемы организационных структур, пути их решения.
курсовая работа [364,8 K], добавлен 07.08.2013Характеристика и типы организационных структур. Цели и миссия организации. Принципы построения линейно-функциональных организационных структур. Определение обязанностей и полномочий. Руководство (справочник) по организационному построению предприятия.
курсовая работа [531,3 K], добавлен 03.12.2014Понятие организационной структуры организации. Характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления предприятием. Теоретические и методические аспекты механизма формирования и развития организационных структур.
контрольная работа [820,1 K], добавлен 30.07.2015Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий. Понятие и типология организационных структур. Тенденции развития организаций и структур управления. Формирование стратегии организационных изменений на предприятии.
дипломная работа [435,9 K], добавлен 26.12.2012Понятие и принципы построения организационных структур, факторы их формирования. Этапы развития организационной структуры управления ОАО "РЖД", ее преимущества и недостатки. Разработка рекомендаций для улучшения развития организационных форм предприятия.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 29.12.2014Понятие, классификация основных видов и типов организационных структур. Принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы, методы проектирования системы управления. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры менеджмента.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 06.10.2014Научно обоснованное формирование организационных структур управления. Значение и проектирование организационного проектирования. Основные методологические принципы. Процесс формирования организационной структуры. Совершенствование структуры.
реферат [26,5 K], добавлен 12.01.2003
