Концепция управления трудовыми ресурсами в ООО "Калинка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Концепция управления трудовыми ресурсами в ООО «Калинка»»

План

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами организации

1.1 Формирование трудовых ресурсов

1.2 Развитие трудовых ресурсов

1.3 Повышение качества трудовой жизни

Глава 2. Аналитическая основа управления трудовыми ресурсами организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Калинка"

2.2 Концепция управления трудовыми ресурсами в ООО "Калинка"

Глава 3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации

3.1 Формирование предложений по совершенствованию управления трудовыми ресурсами организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление трудовыми ресурсами занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Сущность управления трудовыми ресурсами предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Актуальность выбранной темы исследования курсовой работы объясняется тем, что развитие рыночной экономики определяет необходимость нового подхода к проблемам труда и управления трудовыми ресурсами.

Управление трудовыми ресурсами, как на государственном, так и на уровне предприятия, представляют собой взаимосвязанные подсистемы, которые должны быть ориентированы на достижение рационального использования имеющихся трудовых ресурсов, исходя из трудового потенциала региона. При этом процесс управления трудовыми ресурсами невозможен без наличия объективной информации, все эти обстоятельства придают качественно новое содержание процессу формирования трудовых ресурсов, а, следовательно, и исследование этого процесса в настоящее время приобретает особую значимость. Актуальность и объективная необходимость системного исследования и комплексного решения теоретических и прикладных проблем управления трудовыми ресурсами определили выбор темы курсовой работы, ее цель и основные задачи, имеющие важное значение.

Цель данного исследования - научное и практическое обоснование подходов к управлению трудовыми ресурсами и рекомендаций по его совершенствованию в рамках данной организации.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

- раскрытие теоретических аспектов управления трудовыми ресурсами организации;

- организационно-экономическая характеристика данной организации;

- анализ управления трудовыми ресурсами конкретной организации;

- разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления трудовыми ресурсами региона.

Объектом исследования являются трудовые ресурсы конкретной организации.

Предмет исследования -- особенности формирования и развития системы управления трудовыми ресурсами в организации.

Теоретической основой исследования выбранной темы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персонала, занятости населения, статистики, законодательства и других форм регулирования социально - трудовых отношений. Для решения поставленных задач применялась система научных методов, в том числе методы анализа и синтеза, сравнений, аналогий, системно - структурный, нормативный и другие методы.

Методологическая же основа исследования базируется на положениях экономической теории и научном подходе к исследованию трудовых ресурсов региона.

Информационной основой исследования послужили законодательные и нормативно - правовые акты Российской Федерации, использовались научные работы отечественных и зарубежных экономистов.

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами организации

1.1 Формирование трудовых ресурсов

Управление появляется вместе с обществом там, где хотя бы два человека объединяются для достижения общей цели, возникает необходимость в координации и их совместной деятельности, и одному приходится брать на себя обязанности руководителя, управлять, а другому становиться подчиненным и исполнять все его распоряжения. Человек существует и действует в определенной среде, которую образуют другие люди, материальные объекты, как естественные, так и искусственно созданные, и, наконец, процессы, отражающие взаимодействие между людьми, между вещами, между теми и другими. Деятельность по упорядочению и координации этих процессов составляет содержание управления.

Объектом управления в организации являются люди, их социальное положение и взаимосвязи, деятельность в виде производства, планирования, контроля и т.п., развитие самой организации, совершенствование ее структуры, системы управления и т.д. Субъектом управления всегда будет человек или группа людей.

Сущность любого явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно предназначено. Согласно теории А. Файоля, существует пять функций управления [5, с.48]

1. Планирование - предприниматель формулирует стоящие перед организацией цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет планы и программы

2. Организация - создание фирмы, формирование ее структуры и системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.

3. Координация трудовой деятельности людей - фирма живет людьми, а их совместной деятельностью необходимо управлять.

4. Мотивация - чтобы управление людьми происходило нормально, сопровождалось высокой активностью участников, хорошим качеством работы, сотрудников необходимо заинтересовать в ней.

5. Контроль - призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для процесса корректировки деятельности фирмы.

Из вышесказанного видно, что все перечисленные функции не просто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно различить.

С ростом конкуренции, совершенствованием технологий, борьбой за потребителей и качество продукции изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. На первый план выдвигаются проблемы управления трудовыми ресурсами, человеческим потенциалом, где способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться этими ресурсами становится главным фактором успеха организации.

Трудовые ресурсы - это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. Труд - это целенаправленная деятельность людей по созданию экономических благ, необходимых для удовлетворения потребностей отдельного человека, предприятий, людей или общества в целом [3, с.232].

Трудоспособное население - это основная часть трудовых ресурсов в трудоспособном возрасте, обладающая необходимым психофизическим развитием, знаниями и практическим опытом, способная полноценно участвовать в физическом и интеллектуальном труде [3, с.234].

Трудовые ресурсы включают в себя качественные и количественные характеристики. Так, количественный состав зависит от численности и темпов роста населения страны, от состояния здоровья, миграционной подвижности и т.д.; включает в себя следующие трудовые ресурсы, участвующие в производстве:

- основные, представленные населением трудоспособного возраста (это мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 лет);

- дополнительные, представленные лицами нетрудоспособного возраста (учащиеся и пенсионеры).

Качественный состав трудовых ресурсов определяется общеобразовательной, специальной и научной подготовкой, квалификацией работников, их возрастным составом, опытом работы, творческим отношением к труду и т.д.

Цель управления трудовыми ресурсами - воспитание компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки соответственно всем функциям управления. Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя (рис.1.1.):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах.

2. Набор (наем) персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование осуществляется в три этапа [11, с.54].

1. Оценка существующих ресурсов. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала.

2. Прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается открывать еще одно подразделение, то нужно задуматься заранее о наборе потенциальных кандидатов. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

3. Разработка плана удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.



Рис. 1.1. Управление трудовыми ресурсами

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор заключается в создании определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и т. д. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и т.д. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Заработная плата является денежным вознаграждением служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Однако так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

В состав дополнительных льгот могут входит оплата отпусков, больничных, детского сада, страхование работников, льготы на питание, проезд, коммунальные услуги и т.д.

В процессе формирования трудовых ресурсов, руководство организации должно не только разработать план удовлетворения будущих потребностей трудовых ресурсов, но и создать и оценить резерв потенциальных кандидатов по всем имеющимся должностям, а также должно осуществить разработку ФОТ в целях привлечения и сохранения сотрудников.

1.2 Развитие трудовых ресурсов

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию трудовых ресурсов способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут к неправильным заключениям о своей работе.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение приносило высокие результаты, обучаемые должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, должна создать благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение должно состоять не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе помогает организации заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно удовлетворяет стремление служащих к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. управление трудовой ресурс организация

Эффективность оценки результатов деятельности. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой сотрудник познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней.

Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.

1.3 Повышение качества трудовой жизни

Удовлетворение работника своим трудом. Одна из наиболее важных последних разработок в области управления трудовыми ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р. Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации» [7, с.208].

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Совершенствование организации труда. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Глава 2. Аналитическая основа управления трудовыми ресурсами организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Калинка"

Общество с ограниченной ответственностью "Калинка" создано 25.06.1996 года путем объединения усилий акционеров, финансовых и материальных средств для совместного ведения предпринимательской деятельности. Уставный капитал общества составляет 8 млн. рублей.

Местонахождение ООО "Калинка": Кировская область, пгт Верхошижемье, ул. Кирова, 26. Организация является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Основной целью ООО "Калинка" является получение прибыли.

Основными видами деятельности организации являются: производство и реализация товаров народного потребления (швейных изделий из меха и кожи), оказание платных услуг, торгово-закупочная деятельность, розничная торговля, организация сервисного обслуживания, посредническая деятельность.

Организационная структура ООО "Калинка" направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными отделами организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура ООО "Калинка" представлена в приложении №1 Высшим органом управления является общее собрание акционеров, в компетенцию которого входят такие вопросы, как: избрание членов ревизионной комиссии; утверждение аудиторов общества; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков; определение количественного состава Наблюдательного Совета общества, избрание его членов сроком на один год и досрочное прекращение их полномочий; решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом “Об акционерных обществах”.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляются единоличным исполнительным органом общества - директором. Основной задачей исполнительного органа и Наблюдательного Совет является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества.

Согласно штатному расписанию (Приложение №2) в ООО "Калинка" работает 45 сотрудников.

Анализируя бухгалтерский баланс за 2006-2007 годы (Приложение №3,4) ООО "Калинка" можно сделать некоторые выводы о эффективности его работы.

Таблица 2.1 Наличие основных средств

Показатели	2006 год	2007 год	Изменение в отчетном году по сравнению с 2006 годом
Основные средства (за минусом износа), руб., на конец года.	3361470	3299637,70	- 61832,30

Наличие основных средств в ООО "Калинка" в 2007 году составило 3299637,70 руб., что на 61832,30 руб. меньше по сравнению с 2006 годом. Что связано с увеличением износа и с уменьшением поступления основных средств.

Что касается материальных запасов, то произошло их увеличение за счет большего поступления материалов и сырья, если в 2006 году на конец года было 42521,88 рублей, то на конец 2007 года - 67565,04 рублей.

Дебиторская задолженность по состоянию на 1 января 2007 года составила 474745,39 рублей. Кредиторская задолженность на 1 января 2007 года - 2135719,89 рублей.

Превышение кредиторской задолженности над дебиторской составило 1660974,5 рублей, что характеризует неустойчивость финансового состояния.

При подведении итогов хозяйственной деятельности все большее внимание уделяется качественным показателям, в первую очередь показателям эффективности производства.

Таблица 2.2 Показатели эффективности работы ООО "Калинка"

Показатели	2006 год	2007 год	Отклонение (+, -) от 2006 года
1. Объем товарной продукции, тыс. руб.	481947	679250	+197303
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1697129	6632277	+4935148
3. Среднесписочная численность работающих, человек	46	45	-1
4. Фондоотдача, руб.	28,39	10,24	-18,15
5. Фондоемкость, руб.	352,14	976,41	+624,47
6. Фондовооруженность, руб.	36894	147383	+110489

Фондоотдача основных производственных фондов в ООО "Калинка" крайне низка, в 2007 году она составила 10,24 руб., а показатели фондоемкости и фондовооруженности высоки. Крайне высок показатель фондовооруженности, что говорит о неэффективном использовании основных производственных фондов на предприятии.

Предприятие не обладает абсолютной ликвидностью, т.е. не располагает достаточными оборотными средствами для нормального ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов является показатель материалоемкости продукции:

Таблица 2.3 Расчет эффективности использования материальных ресурсов

Показатели	2006 год	2007 год
1. Материальные затраты (без амортизации), тыс. руб.	410759,54	440990,46
2. Объем товарной продукции, тыс. руб.	481947	679250
3. Материалоемкость	0,9	0,65

Снижение материалоемкости обосновывается тем, что происходит значительное увеличение объема товарной продукции в 1,4 раза и увеличения материальных затрат.

Результатом анализа финансовой деятельности служит размер прибыли характеризующий абсолютную доходность предприятия, хотя он не дает представления об эффективности его деятельности.

Для оценки эффективности работы предприятия, характеристики его относительной доходности (степень прибыльности) служит показатель рентабельности.

Таблица 2.4 Рентабельность реализованной продукции

Показатели	2006 год	2007 год	Изменение (+, -) к 2006 г.
1. Доходы от реализации продукции, тыс. руб.	351199,36	437729,46	-86530,10
2. Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.	1945972,08	2169136,35	-223164,27
3. Рентабельность реализованной продукции, %	0,2	0,2	-

Рентабельность реализованной продукции в 2007 году по сравнению с 2006 годом не изменилась, что свидетельствует о не изменении работы предприятия в отчетном году.

Проанализировав ООО "Калинка" можно сделать вывод, что данная организация имеет неустойчивое, критическое финансовое положение. В ООО "Калинка" происходит значительное увеличение, как доходов, так и расходов.

2.2 Концепция управления трудовыми ресурсами в ООО "Калинка"

Развитие ООО "Калинка" постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Подбор и прием на работу

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, организация определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО "Калинка" лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается директором, бухгалтером-кадровиком совместно с начальником цеха, в котором существует вакантная должность: бухгалтер - кадровик вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник цеха - требования к конкретному рабочему месту (Приложение №5).

При приеме на работу предъявляются такие требования, как: образование (как минимум среднее специальное), опыт работы должен быть не менее 1 года, возраст с 18 до 45 лет, характеристика с предыдущего места работы, не принимаются практиканты; а также личные качества - порядочность, добросовестное отношение к работе, желание работать. Данными качествами должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий ту или иную должность.

Определив требования к кандидату, начальник цеха приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем обращаться к средствам внешнего набора, пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками, имеется возможность получения смежной специальности.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО "Калинка" размещает объявления в районных и областных газетах: «Верховья Шижмы», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе начальник цеха проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с начальником цеха, а затем с директором общества) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (3 месяца), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. Оформление сотрудника происходит посредством заключения с ним трудового договора (Приложение №6), приказа о приеме на работу с занесением в трудовую книжку.

Определение заработной платы и льгот

Заработная плата занимает одно из значимых мест планирования бюджета в ООО "Калинка". В организации нормированный 8-часовой рабочий день при 5-дневной рабочей неделе.

Фонд оплаты труда рассматривается при составлении плана по каждому цеху с учетом численности основных промышленных рабочих, разряда и количества, планируемых к отработке в течение года часов производственной работы. При этом заработная плата рассчитывается на основе планируемых часов за год. Затем эти часы умножаются на установленную, на предприятии часовую тарифную сетку соответствующего разряда. В итоге получается прямой фонд заработной платы основных и вспомогательных рабочих, занятых на основных технологически нормируемых операциях. Этот прямой фонд заработной платы является основой общего (годового) фонда заработной платы промышленных рабочих.

Использование в расчете нормируемых часов производственной работы, а не планируемых часов обусловлено тем, что рабочие, перевыполняя норму, должны получить большую прямую заработную плату. При расчете численности основных промышленных рабочих принимаются во внимание запланированные к отработке часы, необходимые для выполнения промышленной программы за год. Таким образом, учитывается влияние фактора роста производительности труда за счет уменьшения численности рабочих.

Более половины всего дохода сотрудников приходится на гарантированную или основную заработную плату. В ООО "Калинка" существует повременная оплата труда, т.е. основной заработок работника начисляется по установленной тарифной ставке, т.е. основной заработок зависит от ряда факторов: занимаемой должности, стажа работы на предприятии, разряда работника, качества работы сотрудника. Все эти факторы отражают уровень квалификации работника, его опыт и зрелость. Если начальник цеха имеет высшее образование, 14-15 разряд, опыт работы свыше 5 лет, то соответственно его основная заработная плата будет гораздо выше, чем у того, кто этих данных не имеет (например, мастер цеха) (Приложение №7.

Для усиления материальной заинтересованности в повышении эффективности производства в ООО "Калинка" вводятся различные поощрительные системы, как из фонда заработной платы, так и за счет прибыли предприятия, что составляет наибольшую часть, т.е. используются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией.

За работу в тяжелых и вредных условиях труда тарифные ставки повышаются на 15% против нормальных условий труда. Оплата работы в сверхурочное время в соответствии со ст. 88 КЗоТ РФ оплачивается в первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается. Для работников с ненормированным рабочим днем доплаты за сверхурочные часы работы не производятся.

Оплата работы в праздничные дни производится не менее чем в двойном размере. По желанию работника, работавшего в праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.

Работнику также предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск сроком на 24 календарных дня.

Что качается поощрений, то в организации это очень четко прослеживается. Работников могут поощрить за производственные показатели - премия, грамота администрации организации, за длительность работы - премия, предоставляются путевки в санатории (более 10 лет).

Профориентация и обучение персонала

Руководство ООО "Калинка" заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте. Т.е. приходя в организацию, новый сотрудник приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если же персонал набирается в большом количестве, например, в цех, то для их сплочения и работы в "команде", руководство организации проводят тренинги с психологами.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве производимых товаров, для достижения успеха необходимо, чтобы все сотрудники организации работали быстро, слаженно и профессионально.

ООО "Калинка" имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Организация при этом заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Хотя руководство организации и набирает наиболее квалифицированных и способных новых работников, но этого недостаточно. Для достижения данной цели организация проводит программы обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим повышать производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение проводится в случае окончания срока действия лицензии специализации данной деятельности (через 5 лет). Данное обучение проводится в специальных центрах повышения квалификации. Если же сотрудника назначают на новую должность более высокого ранга, то он самостоятельно, за свой счет повышает свою квалификацию. Мотивацией обучения является понимание сотрудниками того, что оно повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Также непосредственно в самой организации проводятся курсы лекций по различным направлениям, семинары, индивидуальное консультирование.

Результатами обучения персонала организации являются: повышение эффективности работы сотрудников; повышение качества изготовляемой продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

...