Концепция управления трудовыми ресурсами в ООО "Калинка"

Программа повышения квалификации разрабатывается с учетом результатов аттестаций персонала, и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО "Калинка"

Аттестация персонала

В ООО "Калинка" периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО "Калинка" является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча аттестуемого сотрудника с аттестационной комиссии, в состав которой входят директор ООО "Калинка", гл.бухгалтер начальник цеха. В ходе данной встречи происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником цеха, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

Аттестационная комиссия заблаговременно определяет дату и время проведения собеседования и сообщает ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации.

С самого начала собеседования аттестационная комиссия доброжелательно относиться к сотруднику, что достигается за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник объясняет, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрирует сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Начинается аттестация с обсуждения достижений сотрудника. При обсуждении недостатков сотрудника начальник цеха использует реальные факты, избегает характеристики личных качеств сотрудника, концентрируется на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, аттестационная комиссия тщательно обосновывает ее, предоставляет сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допускает превращение аттестации в словесную перепалку. Закончив аттестацию, аттестационная комиссия еще раз подчеркивает свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

Проведя аттестацию всех сотрудников, руководство делает вывод о дальнейшей работе каждого сотрудника, и организации в целом.

Оценка результатов трудовой деятельности

Анализируя результаты трудовой деятельности сотрудников, руководство ООО "Калинка" может прийти к следующему:

1. Повышение по службе - это может произойти в связи освобождением должности, повышением образования (получение высшего образования), качественным выполнением работ. Повышение по службе позволяет ООО "Калинка" заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. При принятии решений о продвижении по службе руководство ООО "Калинка" повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

2. Понижение - используется только в случаях, когда руководство ООО "Калинка" считает, что той или иной сотрудник должен работать на другой должности в связи неудовлетворительной или наоборот эффективной работой. А также в случае когда, человек работает в ООО "Калинка" довольно большой срок и имеет заслуги руководства, то, что прекращение трудового договора, по мнению руководства ООО "Калинка" с данным работником было бы неэтичным. В такой ситуации сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

3. Увольнение - может произойти в нескольких случаях:

- по собственному желанию, неудовлетворение данной работы;

- за разглашение коммерческой тайны;

- за некачественное исполнение обязанностей;

- за появление на работе в нетрезвом состоянии

- а также в случаях, предусмотренных ст.80, 81 ТК РФ.

При расторжении трудового договора, ООО "Калинка" обязано не позднее трех дней со дня подачи заявления сотрудника, выдать ему копию приказа о приеме на работу, приказа об увольнении с работы; выписки из трудовой книжки; справки о заработной плате и другое. Копии документов заверяются надлежащим образом, и предоставляться работнику безвозмездно.

При изучении использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1 Расчет показателей текучести кадров в ООО "Калинка"

В ООО "Калинка" низок уровень текучести кадров. По приему он составил в отчетном году 0,06, по выбытию - 0,08. Хотя по сравнению с 2006 годом показывает, что текучесть по приему и по выбытию возросла на 0,04. Показатель приема кадров в отчетном периоде ниже показателя их выбытия. Это свидетельствует о неблагополучном положении на предприятии, коэффициент текучести кадров увеличился с 0,02 в предыдущем году до 0,04 в отчетном. Коэффициент постоянства кадров невысок - 0,8, что говорит о низкой эффективности использования рабочей силы. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющих работников.

Изучение использования рабочего времени - определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Рабочее время, фактически отработанное одним рабочим, в 2007 году составило 312 дней, т.е. 99,1% к фонду времени предыдущего года. За этот же период неявки и потери рабочего времени составили 1742 дня или 12,4% к отработанному времени. В 2006 году они равнялись 10,3% к отработанному времени, что свидетельствует об ухудшении использования рабочего времени. Неявки, разрешенные законом, в отчетном периоде составили 0,12% отработанного времени, данный показатель увеличились по сравнению с предыдущим годом на 0,13 %.

Таблица 3.2 Использование календарного фонда времени в ООО "Калинка"

Наибольший удельный вес в составе потерь рабочего времени имеют ежегодные отпуска - 77,6% в 1997 году (таблица 14). В отчетном году эти потери составили 7030 человеко-дней, или 35,9 дня на одного рабочего. Они значительно увеличились по сравнению с предыдущим годом и составили по отношению к нему 130,1%. Потери рабочего времени, связанные с болезнями, составили 1992 человеко-дня или 22,0% т.е. каждый рабочий проболел в году 10,2 дня. По сравнению с предыдущим годом уровень потерь, связанных с болезнями, повысился на 9,6%. Увеличилось и число прогулов по сравнению с 1996 годом на 11,1%. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и отсутствие их числа свидетельствует о нормальной трудовой дисциплине и организации труда.

Проанализировав кадровую политику ООО "Калинка", можно сделать вывод, что руководство организации при управлении трудовыми ресурсами отдает приоритеты не только производству, но и сотрудникам. В основе управления трудовыми ресурсами лежит повышение благосостояния сотрудников, продуманность в распределении функций, оперативность и своевременность принимаемых решений, повышение производительности труда, тем самым увеличение дохода реализации изготовляемых изделий.

Глава 3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации

3.1 Формирование предложений по совершенствованию управления трудовыми ресурсами организации

Рекомендации в области совершенствования управления персоналом, можно подразделить на основные группы:

- организационные, связанные со структурой организации;

- формальные, связанные с влиянием и властью в организации;

- психологические, касающиеся индивидуального мировосприятия и процесса общения;

- вспомогательные рекомендации, связанные с нюансами управления персоналом.

Организационные рекомендации, связанны с построением организации и налаживанием ее работы.

Т. к. в организации есть отдел реализации готовой продукции, то необходимо помнить, что система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Также в структуре организации нет торговых агентов, которые занимались бы маркетинговой деятельностью, эту функцию выполняет непосредственно сам директор общества.

В организации очень много работников, которые совмещают данную должность с какой-то другой, что уменьшает количество рабочих мест в организации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращение специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Рекомендации по стимулированию персонала.

- Изучение практической деятельности организации позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях,

- отсутствует соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехи организации и разумным жизненным расходам.

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премий, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Не существует система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель.

Важно помнить, что в организации оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

При профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, обучение происходит только на теоретическом уровне, хотя более эффективно преподавание на рабочем месте наряду с практикой.

Коммуникационные рекомендации.

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой организации лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Хотя этот факт повышает универсальность знаний работников, надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Необходимо также следить за физическим состоянием работников, т.к. их труд считается вредным и опасным для здоровья.

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с подчиненными в фирме. Не только по моральным соображениям, но и с точки зрения требований об увеличении заработной платы и снижения качества работы.

При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента, внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Среди основных внешних факторов выделим:

- общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

- морально-психологический климат в коллективе;

- соотношение формальных и неформальных взаимоотношений;

- количество непопулярных решений, принимаемых руководителем регулярно;

- общее количество управленческих ошибок.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя -- способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и оцениваются возможности и; способности в количественных результатах.

В ООО "Калинка" трудовые ресурсы используются неэффективно.

Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями.

Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно- обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.

В ООО "Калинка" многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.

Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть, достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения, и максимальное использование трудовых ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Управление трудовыми ресурсами являются составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению трудовыми ресурсами должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях кадровик из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Изучив вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что объем проведенных исследований в ООО "Калинка" достаточен для окончательных выводов о результативности управления трудовыми ресурсами. В данной организации методы по управлению персоналом способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

В организации осуществляется планирование персонала; организуется набор кадров, используются методы отбора и оценки персонала; происходит содействие адаптации персонала и его развития; проводится аттестация персонала. В работе используется мотивация персонала и способы его вознаграждения.

На мой взгляд, управление трудовыми ресурсами в ООО "Калинка" действительно построена на принципах улучшения условий труда персонала. Администрация этой компании следит не только за результатами, но и за процессом работы персонала.

Хотя эти результаты и указывают на то, что управление трудовыми ресурсами способствует повышению эффективности деятельности организаций, но финансовое состояние данной организации находится довольно в тяжелом состоянии, в будущем оно может оказаться банкротом.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения, как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Обобщая сказанное, можно привести слова П. Друнера: "Большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям работать" [1]

Список используемой литературы

Нормативные документы:

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая, третья) в ред. от 27.07.2006 N 138-ФЗ

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации, принятый 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ

3. Федеральный Закон Российской Федерации в ред. от 27.07.2006 N 155-ФЗ

Периодические издания:

1. "Монолог управления персоналом" Е. Комаров. ж. "Управление персоналом" №15 (169) 2007

2. ж. "Управление персоналом" №20 (174) 2007

Учебная литература:

1. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учебное пособие / ГУУ. - М., 1995.

2. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда: Учебное пособие / ГУУ. - М., 1996.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник/М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

4. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006

5. Маренков С. М., Алимарина, Е. А. Управление трудовыми ресурсами Ростов-на-Дону :Феникс, 2004.

6. Менеджмент: Учебник/Под. ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат., 2003

7. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М., Основы менеджмента / М.: Дело, 2002

8. Мильнер Б.ЗЮ Теория организации: Учебник - М.:ИНФРА-М, 2004

9. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда: Учебное пособие / Под ред. проф. А.И. Рофе. - М.: МИК, 1998

10. Рынок труда. Учебник / Под ред. проф. B.C. Буланова и проф. Н.А. Волгина. - М.: Экзамен, 2000

11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001

12. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во «ЧеРо», 1996

13. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997

Размещено на Allbest.ru