Управление персоналом

В том случае, когда познание партнера по общению осуществляется через механизмы формирования привязанности, дружеского или более глубокого интимно-личностного отношения, то говорят об аттракции. Аттракция (дословно -- привлекать, притягивать) представляет собой форму познания другого человека, основанную на возникновении к нему положительных чувств. Палитра этих чувств чрезвычайно разнообразна: от простой симпатии до глубокой любви.

Причиной возникновения положительных чувств партнеров по общению нередко бывает их внешнее или внутреннее сходство. Так, водитель междугородного автобуса скорее поймет проблемы водителя большегрузного автомобиля, чем, скажем, мотоциклиста в раскрашенной кожаной куртке с иконой на груди. Подростки, со своей стороны, также гораздо лучше понимают друг друга, чем окружающих их взрослых.

Для того чтобы правильно понять партнера по общению, надо знать его отношение к нам, как он воспринимает и понимает нас. Способность человека представлять то, как он воспринимается партнером по общению, получила название рефлексии. Понятие «рефлексия» возникло очень давно. Еще Декарт подразумевал под рефлексией умение человека сосредоточиться на содержании своих мыслей, абстрагироваться от всего внешнего телесного. Но здесь добавляется еще и выяснение того, как другие знают и понимают рефлексирующего, его личностные особенности, умственные способности и эмоциональные реакции. При этом наше внимание как бы переносится с партнера на нас самих и происходит как бы своеобразное удвоение зеркальных отражений друг друга. С учетом рефлексии и взаимного отображения партнеров в общении участвуют уже не двое, а как бы шесть человек:

«Я», каким я являюсь в действительности;

«Я», каким я вижу самого себя;

«Я», каким меня видит партнер по общению.

Соответственно эти же три позиции можно обнаружить и у партнера по общению.

Когда одна группа людей стремится понять, как она оценивается другими, то рефлексия называется групповой. Данное умение особенно важно для руководства предприятиями, политических партий, так как от этого будет зависеть их авторитет. Именно для этого социологические службы проводят многочисленные опросы общественного мнения. Лишь учитывая его, можно строить свои дальнейшие планы, видеть перспективу.

ОБЪЯСНЯЕМ ПОВЕДЕНИЕ ОКРУЖАЮЩИХ.

Стремясь понять другого человека, верно оценить его в целом и какие-то качества в отдельности, мы пытаемся выстроить определенную систему, которая бы помогла нам это сделать. Особенно нас интересует то, что заставляет окружающих действовать тем или иным образом, т. е. мотивы, внутренние пружины поведения. Ведь зная их, можно предсказать дальнейшие поступки вашего партнера. Однако мы часто находимся в условиях дефицита информации и, не зная истинных причин поведения других, начинаем приписывать им самые разнообразные мотивы, причины. В их основе может лежать сходство поведения воспринимаемого лица с каким-то другим известным образцом или анализ собственных мотивов, проявляющихся в аналогичной ситуации.

Нередко эти приписанные причины негативны, глубоко обидны и могут полностью разрушить сложившиеся отношения. Старшеклассница, идущая к однокласснику, чтобы передать домашнее задание, может представляться обывателю девицей, имеющей намерение найти жениха; человек, купивший большой дом на честно заработанные деньги , -- жуликом, обманывающим государство и окружающих; ученый, защитивший диссертацию, -- карьеристом. Конечно, может быть и положительное приписывание. Например, вернувшаяся с работы мама, обнаружив полностью убранную квартиру, думает, что ее дочка наконец-то взялась за ум и решила помочь ей. Хотя на самом деле, пока родителей не было дома, дочь устроила в квартире буйную вечеринку и теперь пытается скрыть ее следы. Такое приписывание причин поведения другому человеку называется каузальной атрибуцией, которая, как мы видели, бывает положительной и отрицательной.

Таким образом, каждый из участников общения, оценивая другого, стремится построить определенную систему понимания причин поведения партнера. В обыденной жизни люди сплошь и рядом не знают действительных причин поведения другого человека или знают их недостаточно. Исследования показывают, что у каждого человека есть свои привычные, любимые способы или схемы причинности, то есть привычные объяснения чужого поведения. Так, для одних характерна личностная атрибуция. Такие люди в любой ситуации склонны находить виновника случившегося, приписывать причину произошедшего конкретному человеку, но только не себе. Другие же привыкли к обстоятельственной атрибуции. Они винят обстоятельства, не стремясь выяснить конкретного виновника. Третьи используют стимульную атрибуцию: человек видит причину случившегося в предмете, на который было направлено действие (ваза упала потому, что плохо стояла), или в самом пострадавшем (сам виноват, что попал под машину).

Атрибуция также бывает внутренней и внешней. Пытаясь определить черты личности другого человека, мы можем искать причину его поведения либо в его внутренних склонностях, либо, наоборот, в элементах ситуации, в которой он оказался.

Изучая процесс каузальной атрибуции, психологи установили различные закономерности. Вспомните, как вы объясняли родителям, почему получили плохую или хорошую отметку в школе. Здесь может быть множество различных случаев. Однако можно согласиться с учеными в том, что причину успеха люди обычно приписывают себе, а неудачи -- обстоятельствам. Мало найдется таких людей, которые бы честно признались: «Да, я виноват».

Характер и вид приписывания будет зависеть также и от того, какую роль выполнял человек, каково его личное участие в обсуждаемом событии. Если мы наблюдаем за тем, как любимая команда проигрывает очередной матч, то обычно ищем причины в самих игроках или тренере. Но если нам самим приходится выйти на площадку в составе этой команды, то мы находим совсем другие объяснения своего проигрыша. Эта закономерность касается и других обстоятельств: оценка события будет различна в случаях, если человек был участником (соучастником) или наблюдателем. Причем общая тенденция состоит в том, что чем более значимо для нас событие, тем скорее мы склонны переходить от обстоятельственной и стимульной атрибуции к личностной.

Американский психолог Томас Петтигру утверждает, что ошибки атрибуции приводят к предубеждениям при объяснении поведения членов группы. Эти ошибки позволяют оправдывать членов своей собственной группы: «Она принесла себя в жертву, потому что у нее доброе сердце. Он ответил отказом, потому что его вынудили обстоятельства». При объяснении действий членов других групп люди чаще предполагают самое худшее: «Она принесла себя в жертву, чтобы получить покровительство; она ответила отказом, потому что она -- эгоистка». Точно так же родители воспринимают шалости своих детей. Если толкается собственный ребенок, то любящие родители воспринимают это как желание разрядиться, размяться, а когда то же самое делает чужой, то это воспринимается как агрессия и насилие.

Положительное поведение членов «чужой» группы чаще всего не замечается. Оно может рассматриваться как «редкий случай» («У него определенно светлая голова, и он усиленно работает -- совсем не так, как другие селяне»); как удачное стечение обстоятельств («Ее, наверное, приняли потому, что на психологическом факультете надо заполнить квоту для сельских жителей»); как требуемое ситуацией («Что еще мог сделать в этой ситуации мелочный крестьянин, как не оплатить ее билет?») или как результат приложения сверхусилий («Студенты -- выходцы из села получают лучшие оценки, потому что преподаватели оценивают их крестьянское трудолюбие»). Группы, находящиеся в менее привилегированном положении, в меньшей степени проявляют подобные пристрастия в пользу группы.

Предубеждения и неверное приписывание групповых причин поведения постепенно начинает отражаться в нашем языке, искажая его. Группа итальянских ученых под руководством Энн Маасе обнаружила, что позитивное поведение члена своей группы часто описывается как общая тенденция (например, «Катя всегда поможет на контрольной»). То же самое поведение, демонстрируемое членом «чужой» группы, часто описывается как случайность («Катя позволила кому-то заглянуть в свою тетрадь»).

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения - это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Верный ответ б

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый
для вас вариант решения.

А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

В. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных и доложить.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Верный ответ г

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили?

А. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение «треугольника». В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Верный ответ в

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8ч. 15мин. Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Верный ответ а

Ситуация 20

Вы недавно начали работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин., вы видите ту же картину.

Как вы себя поведете?

А. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

В. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Верный ответ а

Литература

кадровый персонал межличностное восприятие

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие.

-М: Экономика, 1998.

Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч .посіб. для студ. екон. вузів. - К.: "Кондор" - 2003. - 414 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ,1999. - 624 с.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - Львів: Національний університет "Львівська політехніка", "Інтелект-Захід", 2002. - 228 с.

Третяк В.И., Платонов С.В., Менеджеру о менеджменте. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1995. - 96 с.

Размещено на Allbest.ru