Стратегический менеджмент. Реализация стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В 1999г. в журнале «Fortune», в статье, посвященной анализу самых значительных провалов благих инициатив высшего руководства ряда фирм, было указано, что акцент, сделанный на важности стратегии и самого процесса её разработки, создал иллюзию, что правильная стратегия является необходимым и достаточным условием преуспевания на рынке. Однако остается фактом, что фирмы испытывают трудности в реализации стратегий.

«В большинстве случаев реальной проблемой является не плохая стратегия, а плохое её осуществление», - утверждают авторы. Таким образом, способность менеджеров реализовать стратегию даже более важна, чем содержание самой стратегии.

Смысл стратегии заключается в том, чтобы приспособить бизнес к окружающей среде, поэтому мы будем говорить о стратегии как о процессе. А каждый процесс состоит из некоторых этапов:

1. стратегический анализ - сбор информации;

2. стратегический выбор - исследование результатов стратегического анализа, составление альтернативных вариантов, их оценка по ряду критериев и выбор одного из них;

3. реализация стратегии и менеджмент - исполнение стратегии, самый сложный этап, учитывающий следующие моменты: адекватность ресурсной базы фирмы, готовность культуры и структуры фирмы для принятия намеченной стратегии, готовность менеджмента к изменениям, материально-техническое обоснование решения о направлении развития фирмы, готовность фирмы на производственном уровне осуществлять стратегию и решать вопросы качества, географическое позиционирование фирмы и её место на международном рынке, воздействие данной стратегии на внутренних и внешних участников бизнеса, а также влияние стратегии на взаимоотношения компании с обществом.

Целью данной работы является изучение третьего этапа - реализации стратегии, а также всех связанных с ним и раскрывающих его суть вопросов.

Если в прошлом многие компании могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы (повышение эффективности использования ресурсов), то развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В связи с чем, в условиях рынка излишним было бы подчеркивать актуальность стратегического менеджмента.

Глава 1. Методические аспекты реализации стратегии

стратегический менеджмент реинжиниринг

Стратегический менеджмент имеет дело не с какими-то будущими решениями, а с решениями, принимаемыми сегодня и определяющими будущее фирмы. Из этого вытекает простое, но очень важное утверждение: стратегическое планирование - это работа, выполняемая самими руководителями фирмы (менеджерами высшего и среднего звена), а не их подчиненными.

«Распределение ролей» можно отобразить с помощью схемы:

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ - Совет директоров, управляющие высшего ранга
ы определение целей; ы формирование «продуктового» портфеля; ы реструктуризация бизнеса (слияние, поглощение, расширение и т.д.); ы достижение «синергизма» структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; ы установление инвестиционных приоритетов и принципов управления корпоративными ресурсами.

СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ - Руководители бизнес-единиц (с предоставлением на утверждение Совета директоров)
ы создание конкурентных преимуществ; ы формирование системы стимулирования роста эффективности труда.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ - Руководители среднего звена управления
ы улучшение функционирования бизнес-единиц; ы действия по поддержке реализации стратегии бизнес-единиц ы улучшение функционирования своих подразделений.

Стратегия может формироваться как «сверху вниз», когда владельцы и топ-менеджеры определяют общие цели, а на уровне среднего звена предлагают конкретные меры по их достижению; так и «снизу вверх», когда корпоративная стратегия определяется как совокупность стратегий бизнес-единиц.

Общие принципы возможности реализовать стратегию:

1. Переведите стратегию на язык конкретных и понятных для людей действий.

2. Избегайте «шахматного виденья», т.е. ситуации, когда действия функциональных подразделений продиктованы внутренними интересами. Итог деятельности фирмы должен быть не просто суммой результатов деятельности подразделений, а чем-то большим, чем-то общим.

3. Пусть каждый сотрудник будет заинтересован в ежедневной реализации стратегии лично им самим.

«Осведомленность о нашей стратеги не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии её осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней неосведомлены»

(Б. Бейкер, исполнительный вице-президент Mobil) [1, с 177].

4. В успешных компаниях существует специальный процесс управления стратегией - «процесс двойной петли», т.е. управление тактикой (бюджет, отчетность) и управление стратегией объединяются в постоянный и непрерывный процесс.

5. Создание управленческих команд по осуществлению стратегии, проведение общих собраний и налаживание открытых коммуникаций - единственный эффективный механизм управления переменами.

Основные этапы реализации стратегии

Реализация стратегии - внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для её успеха.

На практике не существует конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные фирмы существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития фирмы, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации -- все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие шаги, которые необходимо предпринять большинству фирм при реализации стратегии.

Этапы реализации стратегии:

1. определение (пересмотр) стратегии

2. разработка планов действий

3. осуществление изменений

4. мониторинг и контроль.

1.1 I этап - определение стратегии

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Основные задачи:

ы окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. Возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий.

ы более широкое доведение идей стратегии и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

1.2 II этап - разработка планов действий

Чтобы успешно реализовать стратегию необходимо разработать способы ресурсообеспечения, провести оценку ресурсов, принять решение по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Факторы производства: финансовые, материальные, человеческие и интеллектуальные/неосязаемые ресурсы. Все эти ресурсы имеют стоимость, поэтому тщательное планирование ресурсообеспечения является обычно основной калькуляцией при реализации стратегии. Ресурсное планирование подразделяется на 3 категории:

1. стратегически незначительные изменения в ресурсной базе - небольшое увеличение финансирования для привлечения дополнительного персонала, переподготовки персонала, скромного расширения и т.д.;

2. стратегическое увеличение ресурсной базы для стимулирования достаточно существенной программы роста - внутреннее перераспределение (сокращение ресурсов на одном участке бизнеса и направление их туда, где они необходимы) и покупка дополнительных ресурсов;

3. стратегическое сокращение ресурсной базы - излишки капитала или физические ресурсы часто могут успешно реинвестированы в участки с более оживленными рынками.

Финансовое планирование - составление смет капиталовложений и их окупаемости. Это известная и понятная операция, т.к. расходы могут быть спрогнозированы довольно точно. Как только финансовые потребности определены, план начинает работать и финансируются именно те участки, где наблюдается дефицит. В одних случаях стратегию можно финансировать из нераспределенной прибыли, в других - из внешних источников (акции, привлеченный капитал, эмиссия корпоративных облигаций) или дебентуры (заемный капитал).

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет -- это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Планирование материальных ресурсов - сложный процесс, т.к. эта категория объединяет множество разных объектов - землю, строения, их местоположение, основные производственные мощности, оборудование и сырьевые запасы. Что-то легко приобрести, а за другое необходимо конкурировать. Например, в области розничной торговли всегда приходится конкурировать за местоположение и лучшее помещение.

Планирование человеческих ресурсов - подготовка, переподготовка или обучение персонала, принятие на работу необходимого числа новых работников с соответствующей квалификацией.

Планирование интеллектуальных ресурсов - именно наличие или отсутствие данного вида ресурсов зачастую определяет успех стратегии. Например, производство энергии, оружия, лекарств, строительство требуют юридической лицензии или разрешения; другие - информационных ресурсов (базы данных, знание рынка или технологий и т.д.).

Политика -- это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач. Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

1.3 III Этап - осуществление изменений

Стратегия - это и есть изменение. Если фирма желает сохранить свою конкурентоспособность, она вынуждена как-то реагировать на действия конкурентов. В связи с чем, выделяют даже специальную дисциплину «Change Management» - управление изменениями, которая охватывает все внутренние составляющие фирмы: организационную структуру и культуру, кадровый, коммуникационный, информационный аспекты и другое.

Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на предприятии.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

ы составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

ы провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

ы устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

ы закрепить проведенные изменения.

Уровни стратегических изменений:

Тип изменений	Характер измерений	Последствия
Неизменное функционирование	Реализация одной и той же стратегии	Не требуется проводить никаких изменений. Важно только отслеживать негативные тенденции внешней среды.
Обычные изменения	Поддержание интереса к продукту фирмы	Проведение преобразований в маркетинговой среде.
Умеренные изменения	Выведение на рынок нового продукта и попытка привлечь к нему внимание покупателей	Изменения в сфере маркетинга и производства
Радикальные преобразования	Слияние, смена собственника, но остается в традиционном бизнесе	Слияние различных культур, появление новых продуктов и рынков требует серьезных изменений внутри фирмы, особенно в её структуре
Перестройка организации	Оставляет прежний бизнес и переходит в новый	Изменения затрагивают миссию, организационную структуру, рынки, технологии, трудовые ресурсы и т.д.

Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации. Однако наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной культуре и структуре.

Соответствие культуры выбранной стратегии. Организационная культура -- это сформированная на протяжении всей истории фирмы совокупность приемов и правил адаптации фирмы к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Способность разных культур осуществлять какую-либо стратегию неодинакова. Несоответствие между «что есть» и «что необходимо» - сложная проблема для менеджмента, ибо приходится решать изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей.

Факторы, определяющие формирование и применение культуры:

ценности и убеждения высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из фирмы.

Варианты культур по Маилзу и Сноу:

1) культуры-защитники (defender cultures) существуют в фирмах, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке и их главной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Нежелательны для такой фирмы развитие новых рынков или диверсификация продукции.

2) культуры-разведчики (protector) постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и как следствие часто создают нестабильность и неопределенность.

3) культуры-аналитики (analyser) сочетают качества первых двух видов - стабильность и нестабильность, консерватизм и гибкость.

4) реактивные культуры (reactor) часто характеризуются отсутствием четко сформулированной стратегической цели; изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы; они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений на фирме.

Структура фирмы - «форма» бизнеса. Высота определяет способность фирмы координировать более широкий спектр операций, связанных с различными видами продукции и рыночными секторами; высокие имеют большее число уровней менеджеров среднего звена. Контроль здесь со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов. Ширина - степень централизации; преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра; определенная степень децентрализации предпочтительнее в том случае, если фирма действует на нескольких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями, определяют общий успех. Сложность - степень иерархической подчиненности.

Структурирование фирмы на подразделения позволяет понять как организационная структура соответствует реализуемой стратегии. Возможно структурирование по специализациям: функциональной (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы), географической, товарной и по ориентированности на потребителя (например, розничный или отраслевой потребитель).

Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников фирмы. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни.

Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

Все эти изменения могут осуществляться постепенно или же радикально, в связи с чем выделяют два метода управления изменениями.

1.3.1 Методы управления изменениями

1) Реинжиниринг хозяйственной деятельности (революционные изменения) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование фирмы и её важнейших процессов.

Результатом является резкое улучшение таких важных показателей, как себестоимость, качество, уровень сервиса, а также быстрота и гибкость функционирования управленческих систем. Проводится глубинная реорганизация фирмы по всей цепочке создания стоимости (ценности для потребителя). Новые решения сознательно проводятся в жизнь жестким и недемократическим путем.

Предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация всего производственного процесса на клиента, а также творческое использование новейших информационных технологий (банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей и др.).

2) Организационное развитие (эволюционные изменения) - концепция планирования, инициирования и осуществления изменений социальных систем с привлечением широкого круга участников.

В первую очередь должны меняться взгляды, ценности, представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система.

Организационное развитие - долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и совершенствования фирмы и работающих в ней людей. Обучение всех сотрудников путем прямого воздействия и передачи практического опыта. Цель изменений в одновременном повышении производительности и качества труда.

Этапы организационного развития по К. Левину:

1. «размораживание» социальной системы - экспертиза её пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, конкурентоспособность);

2. движение к переменам - фаза встряски, количество времени может варьироваться;

3. «замораживание» - логическое завершение, стабилизация и консолидация новых официально узаконенных моделей поведения и организационных правил.

1.3.2 Роль человеческого фактора

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.

(Н. Макиавелли «Государь»)

Далеко не всем на фирме приходятся по вкусу изменения в привычной для них системе. Поэтому сопротивление изменениям будет проявляться как в явном (протест), так и в скрытом виде (саботаж).

Условия, которые необходимо создать до начала внедрения изменений, чтобы иметь возможность довести его до конца:

ы готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (воля, власть, деньги, время - всё, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо);

ы готовность персонала к восприятию новых идей.

И если готовность руководителя полностью зависит от него самого, то с персоналом дела обстоят по-другому. У сотрудников имеются свои представления о путях изменений, далеко не революционные. Большинство людей склонны придерживаться привычного и если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы, едва начавшись.

Стратегии преодоления сопротивления:

1. стратегия «принуждения» - силовое решение вопроса; требует тщательного и непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но все же выполняется, если контроль реально существует.

2. стратегия «рационального убеждения» - результат реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность: появление сомнений у исполнителя тут же тормозит процесс.

3. «перевоспитательная» стратегия - формирование новых ценностей требует массы времени; теоретически она наиболее результативна, но рынок меняется слишком быстро, чтобы успеть получить результат до устаревания целей (кроме «вечных» ценностей).

4. «бартерно-переговорная» стратегия - компромисс, сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями).

В выборе стратегий руководителя ограничивает ситуация и стиль управления, однако некоторая свобода есть. Лучшим всегда остается способ, позволяющий через убеждение прийти к достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе приказом в той их части, где соглашения не достигнуты.

Политику в фирме реально делают менеджеры, лидеры неформальных групп и «звезды» - авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они могут поддержать или провалить изменения, поэтому не обязательно завоевывать симпатии большинства сотрудников. Менеджеры могут осуществлять руководство разными способами. Они могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро (внедрять инициативы сразу на многих направлениях) или осторожно (ориентироваться на постепенный прогресс в течение длительного времени).

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от:

ы их опыта и знания бизнеса;

ы того, являются ли они новичками или ветеранами в данной области;

ы личных взаимоотношений с другими сотрудниками компании;

ы их навыков по диагностированию и разрешению проблем, администрирования и межличностных отношений;

ы власти, которой они будут обладать;

ы предпочитаемого ими стиля руководства;

ы их видения той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

1.4 IV этап - контроль и мониторинг

В силу того, что любой план представляет собой не более чем прогноз будущей, более или менее отдаленной ситуации и программу действий в этой ситуации, никакая стратегия никогда не реализуется в точности так, как она написана. Точное совпадение практической реализации может произойти только случайным образом. Отклонение плана от факта могут носить для фирмы характер, как желательный или благоприятный, так и нежелательный и опасный для ее существования. Выявление положительных и отрицательных отклонений осуществляется в ходе реализации функции контроля. Однако по итогам контроля система управления должна принимать необходимые меры для использования позитивных отклонений и парирования последствий нежелательных сбоев.

Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа, состоящих из четырех элементов.

I - установление стандартов, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Это показатели эффективности, использования человеческих ресурсов, характеризующие состояние внешней среды, характеризующие внутриорганизационные процессы.

II - создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Системы могут быть построены: на основе рыночных показателей функционирования фирмы (цены на продукты фирмы, цена на акции фирмы и доход на инвестированный капитал); по состоянию выходы структурных единиц; по точности выполнения процедур и правил - бюрократический (основа - стандартизация) и на основе самоконтроля - установлении норм отношений и системы ценностей.

III - сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым.

IV - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

В управлении предприятием различают три типа контроля:

стратегический (результаты функционирования более чем за год);

тактический (6--12 месяцев);

операционный (до 6 месяцев).

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль (поддержание баланса между различными видами бизнеса); на уровне подразделений - тактический (улучшение конкурентной позиции, отслеживаются уровень издержек и доля рынка); для функционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля (ежедневно или еженедельно отслеживают количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.).

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии.

Мониторинг стратегической ситуации - дополнительный блок в процессе реализации стратегии. Он обусловлен быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа ее условий и результатов. Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменениям внешней среды. Мониторинг обеспечивает руководство таким инструментом стратегического управления, как контроль за ситуацией, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Новым методом контроля и повышения эффективности, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бенчмаркинг (benchmarking) - внутрифирменная стандартизация качества, т.е. процедура установления собственных стандартов компании в соответствии с концепцией всеобщего (тотального) контроля качества, основанная на знании состояния дел в лучших компаниях отрасли, а также в передовых компаниях в смежных отраслях во всемирном масштабе, мастерства непосредственных конкурентов и/или предыдущих действий самой компании.

При разработке мер по реализации стратегии необходимо учитывать зарубежный и отечественный опыт, который показывает, что реализация стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

ы игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии;

ы неконтролируемые воздействия и изменения во внешней среде фирмы;

ы неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров;

ы слабая координация деятельности по реализации мероприятий;

ы отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;

ы ошибки в выборе ответственных руководителей;

ы недостаток знаний и способностей сотрудников;

ы неправильное понимание со стороны руководящего персонала общей стратегии фирмы, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции;

ы отсутствие поддержки и/или открытое противодействие (саботаж) заинтересованных лиц намеченным изменениям;

ы слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению;

ы низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

ы заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное использование или противоречивое распределение;

ы несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария требованиям новой стратегии;

ы несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, насколько сложен процесс реализации стратегии предприятия.

Глава 2. Анализ деятельности БПТЭОН «Баштрансагентство»

2.1 Исходные данные. Характеристика объекта исследования

Объектом исследования выбрано БПТЭОН «Баштрансагентство» - филиал ГУП «Башавтотранс» РБ, существующий с 01.12.2004г.

Полное наименование: Башкирское предприятие транспортно-экспедиционного обслуживания населения «Баштрансагентство» - филиал Государственного унитарного предприятия «Башавтотранс» Республики Башкортостан.

Филиал является обособленным подразделением Унитарного предприятия, расположенным вне места его нахождения и осуществляющим часть его функций, в том числе функции представительства.

Филиал не является юридическим лицом, имеет отдельный баланс, текущий счет в рублях, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском и башкирском языках и указание на принадлежность Унитарному предприятию, угловой штамп, эмблему, бланк.

БашПТЭОН «Баштрансагентство» осуществляет финансово-хозяйственную деятельность от имени и на условиях создавшего его Унитарного предприятия, в том числе заключает договора, выступает в качестве истца и ответчика в суде и арбитражном суде по доверенности, выданной директору филиала. Ответственность за деятельность филиала несет его директор и создавшее филиал Унитарное предприятие.

Имущество филиала находится в государственной собственности РБ. В состав имущества филиала не может быть включено имущество иной формы собственности.

2.2 Краткая историческая справка

В августе 1963г. в Уфе при автоколонне 1837, принадлежащей ГУП «Башавтотранс» РБ создается контора транспортно-экспедиционных услуг с целью оказания услуг автомобильных перевозок населению. В 1968 году контора преобразуется в агентство, выходит в разряд самостоятельного и перемещается в центр Уфы (Кирова, 8/10). В 1972 г. агентству администрацией города выделяются площади в размере 1000 кв.м. по адресу: г. Уфа, ул. Цюрупы, 82. В 1980г. агентство переименовывается в предприятие и начинает активно развиваться. За период пятилетки было открыто 14 агентств, 131 приемный пункт. Оказываются 32 вида услуг, открыты филиалы в 53 районах республики из 54. Продажа билетов на воздушный транспорт осуществляется с 1972 года 4 кассами в Уфе и 19 кассами на территории РБ. Предприятие является субагентом авиакомпании «Башкирские Авиалинии» с 1994 года.

В 2004 году предприятие сертифицировано «Управлением лицензирования и регулирования перевозок, работ и услуг Минтранса России» по услугам продажи и бронирования пассажирских авиаперевозок. В том же году на преприятии проведена сертификация пунктов продажи железнодорожных билетов с участием комиссии ОАО «Российские железные дороги».

2.3 Виды деятельности, осуществляемые филиалом

Основной целью деятельности филиала является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, производимых филиалом. Для достижения цели филиал осуществляет следующие виды деятельности:

ы предварительная и текущая продажа проездных билетов в прямом и обратном направлениях на автобусы и другие виды транспорта;

ы бронирование проездных билетов и мест по письменным заявкам и телефону с взиманием за оказанные услуги комиссионного сбора, а также широкую информатизацию пассажиров по всем вопросам перевозок;

ы осуществляет доставку билетов;

ы организует сервисное обслуживание пассажиров и водителей, а также для транзитного и иного транспорта;

ы оказывает услуги связи, обеспечивая бесперебойную оперативную диспетчерскую и технологическую связь;

ы оказывает населению обрядовые и ритуальные услуги;

ы осуществляет туристскую и экскурсионную деятельность, организует гостиничное обслуживание, отдых и проведение культурно-массовых мероприятий.

Филиал имеет транспортно-экспедиционные агентства (ТЭА) в следующих городах: Уфа, Стерлитамак, Салават, Октябрьский, Туймазы, Ишимбай, Кумертау, Бирск, Учалы, В. Яркеево, Бакалы, Мелеуз, Белебей.

В период с 1972 по 2005 год кассиры ТЭА проходили обучение в учебных центрах МТК «Сирена» (Москва, Тюмень, Самара, Екатеринбург); ежегодно проводится обучение кассиров на базе авиакомпании «БАЛ», проводится повышение квалификации кассиров в виде сдачи экзамена аттестационной комиссии.

2.4 Организационная структура, руководитель, кадры, мотивация

В настоящее время штат сотрудников филиала составляет 78 человек. Основной удельный вес составляют кассиры. Действует дивизиональная организационная структура, представленная на схеме:



Здесь каждый подчиненный имеет одного руководителя, а на верхнем уровне - директор, и он должен знать все о своем предприятии и его деятельности. Информация поступает из аппарата управления посредством внутренней связи, а именно: телефон, факс, нормативно-техническая документация (приказы, распоряжения, указания).

Руководитель, Вялых Ирина Викторовна, работает на предприятии с февраля 1968 года сначала в качестве инженера-экономиста, затем с 1981 по 1989 год в качестве заместителя директора и с августа 1989 года в качестве директора «Баштрансагентства». Благодаря своим личностным качествам и немалому опыту работы в транспортной отрасли, Ирина Викторовна успешна как руководитель, знает технологии продажи билетов и психологию людей. Что немаловажно, цель работы филиала - получение прибыли, несколько отличается от цели работы руководителя. Которая, на мой взгляд, несколько шире - обеспечение условий для достижения цели организации, с чем Ирина Викторовна весьма успешно справляется.

Ирина Викторовна поощряет творческий подход к работе, что довольно трудно, используя авторитарный стиль управления. Вместе с тем, она безошибочно заранее определяет успешность или же провальность какой-либо инициативы, нововведения работника.

Наилучшая организационная структура предприятия - это структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять и распределять усилия работников, удовлетворять потребности своих клиентов, а также достигать своих целей с высокой эффективностью и рентабельностью.

В общем-то, организационная структура не столь многочисленного предприятия за долгие годы его существования была приведена в соответствие с функциональностью. Она построена рационально, т.е. каждый работник знает свои обязанности, линии подчинения выражены ясно, четко; полномочия и ответственность распределены таким образом, что обеспечивается оперативность и точность управления. Более того, это единственная структура, которая позволяет предприятию функционировать.

В приведенной ниже таблице последнюю строчку занимает должность кассира, что не следует понимать буквально, т.к., по моему глубокому убеждению, именно их руководство филиала должно воспринимать как основную «силу» предприятия. Однако убеждения не всегда совпадают с действительностью - на данный момент времени административно-управленческий персонал составляет 50%, что объясняется его низкой производительностью труда, видимо. А, кроме того, нестандартный взгляд на ситуацию руководителя. Однако в этом редком случае личные предпочтения и приоритеты директора перевешивает рациональный подход и производственную необходимость в АУП. Но изменения в данной области считаю невозможными и ненужными в силу некоторой самобытности Трансагентства.

Должность	Функции и обязанности
Директор	Текущее руководство деятельностью филиала. Обеспечение эффективной и устойчивой хозяйственной деятельности филиала, своевременное и качественное выполнение условий заключенных договоров и оказанных услуг, стабильное финансово-экономическое положение филиала и социально-экономическое развитие коллектива.
Заместитель директора	Ведение переговоров. Контроль за работой ТЭА по городам. Контроль за работой терминалов и пультов в авиационной кассе и железнодорожной кассе. Контроль за работой контрольно-кассовой техники.
Экономист	Разработка прейскурантов комиссионных сборов по ТЭА. Расчет отклонений фактических доходов и расходов предприятия от плановых значений.
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и составление отчетности.
Отдел кадров	Проверка и заключение хозяйственных договоров. Заключение трудовых договоров. Ведение и учет личных карточек. Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
Начальник ТЭА	Контроль за работой кассиров.
Кассиры	Транспортное обслуживание

Вопрос мотивации работников решается системой премий. Процент премии АУП и руководителя напрямую зависит от процента выполнения и перевыполнения месячных планов продаж. Т.е., как уже было мною отмечено, кассиры - это наши хлеб и соль. И одной из главных задач АУП считаю создание благоприятных условий для их работы. Кои и активно создавались последние годы, в результате чего предприятие является единственным филиалом ГУП «Башавтотранс» РБ приносящим по результатам года прибыль.

Кроме премии по итогам месячных продаж, директор по согласованию с Башавтотранс поощряет сотрудников по итогам работы филиала по полугодию и году. Здесь высокие финансовые показатели рассматриваются как следствие целенаправленной работы, личных инициатив, заинтересованности, профессионализма работников. По тем же причинам выплачиваются единовременные премии положительно отличившимся работникам.

Кассирам предоставлена возможность заключать трудовые договоры с ОАО «Афес» для получение процента с оформленных лично ими страховых полисов.

В своей работе я рассматриваю мотивацию работников только с помощью материальных поощрений, потому как по достижении определенного уровня внутренней культуры предприятия, - это практически единственный способ заставить людей работать лучше.

2.5 Финансовое состояние предприятия

Финансовое состояние, как показатель успешной реализации стратегии, является комплексным понятием, которое обуславливается многими факторами и характеризуется системой показателей, таких как выручка то продаж, себестоимость реализованной продукции, рентабельность продаж. Оно зависит от всех сторон деятельности предприятия: от выполнения производственных планов, снижения себестоимости и увеличения прибыли, роста эффективности производства, а также от факторов, действующих в сфере обращения и связанных с организацией оборота товарных и денежных фондов, улучшения взаимосвязей с поставщиками материалов, покупателями продукции, совершенствования процессов реализации и расчетов. В целях наиболее полной оценки состояния филиала необходимо проанализировать значения основных экономических показателей для определения финансового положения.

Обобщающая оценка результатов производственной деятельности дается на основе таких показателей как прибыль и рентабельность, представленных в таблицах, представленных в приложении.

По данным таблиц, в период с 2005 года по 2009 год наблюдается тенденция роста прибыли на 1 049 946 руб., т.е. более чем в 2,5 раза.

В 2009 году рентабельность составила 8 %, что выше уровня 2005 года в 2 раза. В целом, деятельность предприятия рентабельна. Возрастала как себестоимость, так и выручка от продаж на 35 и 42% соответственно.

Финансовые результаты деятельности БПТЭОН «Баштрансагентство»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 в % к 2007 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	12567	16503	17900	142
Себестоимость услуг, тыс. руб.	11910	15766	16193	135
Прибыль от продаж, тыс. руб.	657	737	1707	259
Чистая прибыль, тыс. руб.	423	470	1035	244
Рентабельность продаж, %	4	5	8	200

Предприятие обладает хорошим производственным и организационным потенциалом. Все помещения агентств оборудованы железнодорожными и авиатерминалами, специализированными аппаратами для продажи автобусных билетов ПРИМ-08, междугородней связью, вневедомственной и пожарной охраной, сейфами.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Динамика, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	12567	16503	17900	142
ОПФ, тыс.руб	1331,5	1778,8	2823,4	212
Среднегодовая численность	81	52	71	87
Фондовооруженность	16,4	34,2	39,7	242
Фондоотдача, руб.	9,438	9,277	6,339	67
Фондоемкость, руб.	0,106	0,108	0,158	150

Как видно из таблицы, стоимость основных фондов на предприятии в 2009 году составляет 212 % к 2007 году или увеличилась на 1491,9 тыс. руб. Увеличение произошло за счет приобретения на предприятие нового терминального оборудования, системы ПРИМ-08 для продажи билетов на автотранспорт, детекторов, компьютеров.

Фондовооруженность на предприятии также увеличилась, основные средства приобретаются, ведется строительство. В период с 2007 по 2009 год открыты дополнительные кассы Трансагентства в городах Бакалы, Баймак. Количество фондов приходящихся на 1 работника в 2009 году составило 39,7 тыс. руб., что составляет 242% к 2007 году, в этом же 2009 году фондовооруженность самая высокая - за счет значительного увеличения стоимости основных производственных фондов.

Фондоотдача в 2009 году составила 67% по сравнению с 2007 годом, т.е. фонды обновляются и растет выпуск продукции. Можно сказать, что филиал следит за своевременным обновлением оборудования и стремится к увеличению выручки от продаж.

Фондоемкость или стоимость основных фондов приходящихся на 1 единицу продукции в 2009 году увеличилась в полтора раза.

Из вышеприведенных таблиц видно, что эффективнее предприятие работало в 2009 году, где объем оказанных услуг на 1 руб. основных фондов составил 6,3 руб., а фондоемкость составила 16 коп.

Таким образом, финансовое состояние БПТЭОН «Баштрансагентство» создает вполне благоприятную картину платежеспособности предприятия. Результаты производственной деятельности в сочетании с оценкой состояния основных средств свидетельствуют, что филиал увеличивает свои основные фонды, приобретает новое оборудование. Учитывая всё вышесказанное нет необходимости тотально пересматривать стратегию. Возможно допустимы некоторые изменения для усовершенствования созданной в последние годы системы функционирования, речь о которых пойдет в третьей главе данной работы. Эти изменения будут касаться четырех направлений:

ы туризм, на который руководитель филиала возлагает большие надежды;

ы доставка билетов по городу;

ы развитие продаж по безналичному расчету;

ы реклама.

Эти направления развиты слабо и требуют серьезных доработок. Но каждому из них - свое время. Если заниматься рекламой необходимо сегодня, сейчас и безотлагательно, работа по безналичному расчету требует времени для проработки клиентской базы, туризм - благоприятной ситуации на рынке данной услуги, а доставка билетов в адрес клиента - дополнительных условий (простота, прибыльность, необходимость в данной услуге). Всё это требует времени и контроля руководителя. И если у работников достаточно времени (при недостаточном контроля), то у руководителя наоборот - недостаточно времени на осуществление полноценного контроля.

Рассмотрим возможности проведения этих изменений в Трансагентстве более детально.

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса реализации стратегии Баштрансагентство

3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия

Для эффективной работы предприятия и получения большей прибыли Баштрансагентству необходимо внести изменение в организационную структуру. В связи с освоением такого вида услуг как туризм - нового для нас, назрела необходимость сформировать новое структурное подразделение - отдел туризма, т.к. необходимо проделать немалую по объему работу, а в данный момент этим занимается лишь один менеджер. Большую роль здесь играет реклама.

Однако прежде чем рекламировать себя, необходимо подыскать серьёзных и проверенных туроператоров, чтобы обеспечить качественное обслуживание клиентов, т.к. в современных условиях при насыщенности рынка мелкими (и крупными) турфирмами и при нынешней разборчивости населения, ни в коем случае нельзя допускать пятен на своей репутации. А это требует, прежде всего, изучения рынка туристических услуг, что практически невозможно сделать одному менеджеру, не имеющему в данном области опыта и мотивации работать в принципе.

Оптимальным решением считаю пополнить штатное расписание должностями туристических агентов в количестве 3-х человек с комбинированной системой оплаты труда, т.е. оклад плюс процент от количества оформленных путевок. А премию менеджеру начислять по результатам деятельности отдела в целом.

В обязанности менеджера входит:

разработка планов маркетинговых исследований, выбор методов и средств получения информации, ее обработки и представления;

разработка программ выхода предприятия на новые рынки сбыта;

пути поиска новых клиентов;

изучение и систематизация сведений о конкурентах;

выезд в командировки для решения служебных вопросов;

выбор наиболее эффективных средств и методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;

организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет, журналов, телевидения, радио.

В обязанности агента входит:

ы информационная работа с клиентами;

ы оформление туристической путевки.

Туризм - очень мощный сектор в сфере услуг. Он сравнительно молод и было бы неплохо занять выгодную позицию сейчас, когда мелкие турфирмы несмотря на свою мобильность имеют ряд недостатков, таких как нестабильность, отсутствие репутации, безличность и др. В то время как Трансагентство этих недостатков лишено изначально, благодаря широкому спектру услуг и длительному сроку деятельности предприятия в транспортной сфере.

За последние два года работы в сфере туризма филиал осуществлял туристическую деятельность в 90% случаев через туроператора ООО «Флайт» за определенное договором вознаграждение. Являясь посредником мы реализуем путевки в страны, определенные ООО «Флайт», а это самые раскрученные туристические бренды - Турция, Египет, Кипр.

Ссылаясь на западный опыт, можно предположить, что в недалеком будущем значительная часть потенциальных клиентов «пляжному» отдыху предпочтет что-то другое. И здесь турфирмам следует пристальнее и детальнее присмотреться к России и прежде всего к Башкортостану, т.к. это значительно уменьшит стоимость путевки. Что в свою очередь увеличит количество клиентов. Перспективны в этом плане базы отдыха, турбазы, пешие и конные путешествия, а также экскурсии в природные заповедники, различные культовые места, к историческим памятникам, пещерам, древним постройкам, которых в России ничуть не меньше, чем в той же Турции.

Вторым изменением в организационной структуре можно назвать ликвидацию отдела кадров. Немногочисленность работников Трансагентства позволяет в принципе ликвидировать отдел, оставляя должность инспектора по кадрам. Однако, кроме оформления и ведения документации по личному составу юристы отдела кадров параллельно занимаются набором и оформлением иностранных граждан на работу в систему Башавтотранс водителями различных категорий. В связи с этим Трансагентство берет на себя расходы по:

ы перевозке людей железнодорожным транспортом;

ы обеспечению их суточными, местами проживания;

ы прохождению медицинской комиссии для разрешения на работу, водительской медицинской комиссии;

ы оплате вознаграждения за подбор кадров;

ы в случае непрохождения медкомиссии, приобретению билетов обратно.

Это весьма немалые суммы, часть из которых списывается за счет прибыли филиала. Данным видом деятельности Баштрансагентство занимается по приказу генерального директора ГУП «Башавтотранс» РБ, неся убытки, но реализуя стратегию своего головного предприятия. Поэтому снять с юрисконсультов эту обязанность никак не получится, но теоретически - можно.

В должностные обязанности инженера входит:

ы контроль за исправной работой терминального оборудования;

ы своевременное оформление новых кассовых аппаратов, переоформление и замена ЭКЛЗ;

ы ведение документации, составление ежемесячных отчетов о расходе электроэнергии, коммунальных услуг для Башавтотранс;

ы оперативный контроль за состоянием противопожарной системы, сигнализации;

ы работа с отделом гражданской обороны Башавтотранс;

ы технологическое обеспечение всех, в т. ч. и периферийных касс;

ы контроль за исполнением техники безопасности и знанием технологий работы на терминальном оборудовании.

Как видно из перечня обязанностей, инженеру отводится важное место в обеспечении качественного обслуживания клиентов. Однако на практике инженер не исполняет все возложенные на него функции; их исполнение носит рваный, периодический характер. Можно было бы предложить поменять инженера, но такая ситуация длится уже настолько долго, что на сегодня рациональнее было бы вычеркнуть из штатного расписания должность инженера, экономя тем самым на форде оплаты труда.

Должностные обязанности инженера официально возложить на зам. директора, который на деле этим и занимается. Кроме того возложить на зам. директора обязанность непосредственного контроля за работой зав. хозяйством, программиста и обслуживающего персонала, что снимет часть работы с директора. Это в свою очередь позволит Ирине Викторовне больше времени уделять развитию туризма.

Обновленная организационная структура будет выглядеть так:



3.2 Вспомогательные услуги

Такая услуга как доставка билетов в адрес клиента, довольно привлекательна, т.к. позволяет повысить не только выручку, но и престиж Трансагентства. В западных фирмах нашего профиля доставка бесплатна и является неотъемлемой частью услуги, но российский рынок в целом и российский клиент в частности не готовы к этому. Экономика всё ещё находится в том состоянии, что человек лучше потратит час-полтора своего времени на дорогу, подвергая себя стрессу в общественном транспорте или огрызаясь на дорожные пробки, чем заплатит лишние 50-100 рублей за доставку. Поэтому этим видом услуги в данное время пользуются лишь жители пригорода и гости Уфы.

3.3 Безналичный расчет

В связи с характером выживания в условиях современного рынка многие фирмы нуждаются в периодичном командировании сотрудников, используя различные виды транспорта. Кроме того в последнее время всё больше и больше фирм предпочитают, а иногда и вынуждены работать по перечислению. Поэтому Трансагентству необходимо провести работу по поиску таких фирм-клиентов, нуждающихся в достаточном объеме проездных документов и по безналичному расчету. Это выглядит особенно привлекательно, учитывая, что стоимость услуги на 25% выше, по сравнению с наличным расчетом. Это касательно авиаперевозок.

...