Анализ внешней и внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также выработки стратегии организации. Рассматривая данный аспект стратегического менеджмента, следует иметь в виду, что анализ внешней среды представляет собой процесс, который позволяет организации:

- во-первых, своевременно выявлять угрозы внешнего окружения и заранее формировать благоприятные возможности для своего существования;

- во-вторых, иметь необходимую информацию для корректировки своей стратегии и политики.

При исследовании проблем анализа макросреды важно обратить внимание на следующее:

Все основные ее факторы -- политико-правовой, экономический, социальный, технологический -- сильно влияют друг на друга. Изменение одного из них приводит к изменению других. Внутренние переменные могут выступать как сильными, так и слабыми сторонами предприятия. Поэтому необходимо оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Следует учесть, что в современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности.

Целью данной курсовой работы является анализ внешней и внутренней среды организации, рассмотрение роли PEST - анализа макросреды предприятия, значение анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли, а также методы и приемы проведения управленческого анализа внутренней среды организации.

В качестве объекта исследования была выбрана Круглосуточная Справочная Служба по Товарам и Услугам «Новая Уфа».

Предметом исследования в данном случае является определение факторов внешней и внутренней среды и их влияние на деятельность Справочной Службы.

Задача курсовой работы на основе приведенной фирмы Справочная «Новая Уфа» исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия, выявить ее цели и дальнейшие перспективы развития.

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

1.1 Стратегический анализ внешней среды организации

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются:

1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и

2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность [7, с. 108].

Цель стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия - выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. [2, с. 51]

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера).

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST-метода. Его цель - отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организаций, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST: Р - Political-legal (политико-правовые), E - Economic (экономические), S - Sociocultural (социокультурные) и T - Technological forces (технологические факторы).

Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предлагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность и активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами.

Анализ начинается с общего положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель пяти сил конкуренции - основной аналитический инструмент

Соперничество между продавцами. Из всех конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или несколько фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Фирмы, только что появившееся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемая реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит, в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Один из наиболее важных барьеров вхождения в отрасль в современных условиях определяется экономикой масштаба, удельные затраты падают при увеличении объемов производства. Следовательно, компании, уже закрепившиеся на рынке и имеющие большие объемы производства, находятся в более привлекательных условиях, чем те, кто только разворачивает производство в данной отрасли. При малых объемах производства себестоимость продукции будет достаточно высокой и выдержать ценовую конкуренцию в этом случае будет трудно. Таким образом, если в данной отрасли существуют крупные производители, то это создает существенный барьер вхождения в данную отрасль за счет экономики масштаба. [5, с. 12]

На вхождение в отрасль может влиять уровень дифференциации продуктов отрасли, что тесно связано с торговой маркой. Если основные конкурирующие силы не многочисленны, то, как правило, их торговые марки хорошо известны. Появление нового производителя в этом случае сопряжено с большими трудностями для него в завоевании доверия потребителей. Примерно такая ситуация складывается на мировом рынке питьевой воды. Небольшое число хорошо известных производителей с известными торговыми марками определяет существенные барьеры для новичков. Однако, на рынке соков продукция значительно разнообразнее и доминирующих торговых марок уже значительно меньше, поэтому в условиях большого товарного разнообразия появиться новому производителю можно практически незаметно.

В качестве барьера могут выступать не зависящие от экономики масштаба преимущества - уникальная технология, географическое расположение, влияние эффекта накопления опыта. Существенным барьером может быть государственное регулирование отрасли.

Важное значение имеют преграды ухода из отрасли. Это могут быть государственные или социальные ограничения, узкая специализация активов и их неконвертируемость, зависимость от стратегических взаимоотношений, большие затраты на переход в другую отрасль.

Конкурентная сила поставщиков. Поставщики являются весомой конкурентной силой, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Конкурентная сила покупателей. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемы ими товары являются взаимозаменяемыми. Сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара. Производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз. Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

1.2 Стратегический анализ внутренней среды предприятия

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. [2, с. 75]

Управленческий анализ -- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:

* системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;

принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют два направления управленческого анализа:

определение потенциала организации;

оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общее управление;

производство;

маркетинг;

финансы и учет;

управление кадрами и др.

В сфере производства, например, анализируются:

стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

система контроля запасов, их оборот;

местонахождение производства;

экономия от масштаба производства;

эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;

степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

контроль за процессом приготовления продукта;

закупка;

исследования и разработка, инновации;

патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;

величина издержек.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем различных подходов:

внутреннего -- на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

внешнего -- на основе сравнения с конкурентами;

нормативного -- как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выявление сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. [7, с. 114]

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат -- риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины се неудач.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия -- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, -- это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов -- уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, -- это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

не связанные с людьми неосязаемые активы -- торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -- квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Для потребителей большее значение имеют: известность торговой марки (кондитерские фабрики «Красный Октябрь», «Россия»); выгодное местоположение предприятия торговли (в частности, московский ГУМ); часы работы (круглосуточные магазины, банки); высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия.

Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы. Наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Мс Kincey). Система Мс Kincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия -- от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности "предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где -- уязвимо.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Существуют и другие подходы к исследованию основных направлений деятельности организации. Главный критерий эффективности того или иного подхода -- его способность обеспечить комплексный анализ деятельности предприятия.

1.3 Методы анализа внутренней среды организации

стратегический управленческий swot анализ

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:

1. Насколько эффективна действующая стратегия

2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными.

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании.

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания.

Чтобы определить насколько эффективна действующая стратегия, руководитель должен первое, что оценить это место компании среди конкурентов - попытаться захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или сконцентрировать свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах. Другим важным элементом являются границы конкуренции компании в отрасли - сколько уровней каналов распределения она использует.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ“СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ“СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис. 2. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию.

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис.3 Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию.

Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис.4 Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

2. Анализ внутренней и внешней среды Круглосуточной Справочной Службы «Новая Уфа» и его влияние на принятие управленческих решений

2.1 Характеристика Круглосуточной Справочной Службы «Новая Уфа»

В данной главе мы рассмотрим направление деятельности компании и её организационную структуру.

НОВАЯ УФА - круглосуточная телефонная информационно-справочная служба нового поколения, оснащенная современными средствами компьютерной телефонии. Служба является одним из подразделений многопрофильного предприятия «Интегрированные Телесистемы», начавшего свою деятельность в мае 2001 года.

НОВАЯ УФА работает с августа 2003 г. За этот совсем небольшой срок компания успела достаточно решительно заявить о себе на уфимском рынке информационных услуг.

Прорыв был обеспечен благодаря использованию новейших технологий (интеллектуальной платформы «Call-centrе» и 60 - канальной волоконно-оптической телефонной системы). Эти технологии позволяют обеспечить 100% соединений со справочной НОВАЯ УФА «с первого звонка» и предложить принципиально новую для столицы Башкортостана услугу: переадресацию. При запросе товаров или услуг определенного профиля клиент НОВОЙ УФЫ может быть сразу соединен с необходимой фирмой.

Другой фактор коммерческого успеха НОВОЙ УФЫ - тщательный конкурсный отбор персонала. 90% операторов НОВОЙ УФЫ имеют высшее образование. Все операторы проходят специальную психологическую подготовку, изучают этику телефонного общения. НОВАЯ УФА - динамично развивающаяся компания, обеспечивающая информационную поддержку не только продаж товаров и услуг, но и комплексных рекламных кампаний.

Ниже приведены следующие слагаемые компании, которые позволяют ей быть конкурентоспособной в течение уже 5 лет.

1. В справочную "НОВАЯ УФА" всегда легко дозвониться, потенциальный клиент никогда не услышит раздражающих коротких гудков. 60 телефонных каналов и система компьютерного распределения звонков позволяют обработать до 53 000 запросов в сутки.

2. Современная поисковая машина - предприятие позиционируется в базе данных таким образом, что его можно найти как по товарным позициям в прейскуранте, так и по направлениям деятельности, разновидностям товаров и услуг.

3. Мощный информационный интернет-портал www.newufa.ru Коммерческая информация, размещенная в базе данных НОВОЙ УФЫ, без всякой дополнительной оплаты представлена в данном информационном интернет-портале. Даже по самым осторожным оценкам, количество пользователей русскоязычного Интернета составляет более 12 миллионов! Ежемесячный прирост "жителей" Сети - до 3 % в месяц, и это, как правило, активные и платежеспособные потребители Ваших товаров и услуг!

4. Универсальный контент справочной базы данных. Новая Уфа - коммерческая служба. Именно поэтому в дополнение к информации о платных товарах и услугах она бесплатно предоставляет всем жителям города много некоммерческой полезной информации. В базе данных НОВОЙ УФЫ данные о государственных, муниципальных и общественных организациях (здравоохранение, милиция, безопасность, органы власти и управления, аварийные службы) и очень, очень многое другое. Зачем!? Эта социальная информация повышает популярность справочной службы НОВАЯ УФА среди всех жителей столицы Башкортостана.

5. Эффективное соотношение "Цена - Результат" при размещении информации о бизнесе в справочной НОВАЯ УФА. Действительно, при планировании бюджета продвижения товаров и услуг важно получить максимум выгоды на каждый вложенный рубль.

6. Система специальных предложений. Клиент сам выбирает наиболее эффективный набор информационных услуг по оптимальной цене.

НОВАЯ УФА - ЕДИНСТВЕННАЯ в Уфе СПРАВОЧНАЯ, где есть переадресация!!!

2.2 Анализ внешней среды Круглосуточной Справочной Службы «Новая Уфа»

2.2.1 Поставщики

В данной главе мы рассмотрим основных поставщиков компании.

1. ОАО «Башинформсвязь» - это один из основных поставщиков который предоставляет Справочной службе междугороднюю, международную связь. Не без их помощи была установлена система оптоволоконной связи. Используются предоставленный им номер 8-809 для работы Вип-справки.

2. Всем известная компания мобильной связи «МТС» - это еще один основной поставщик, благодаря которому Услуга «Переадресации» для Новой Уфа стала доступной. И позволило ей быть достойным конкурентом для других справочных служб г. Уфы. Услуга «Переадресации» позволило использовать её также внутри самой компании. Благодаря ей каждый сотрудник компании, в независимости от его нахождения, будь то офис, транспорт, город, другой город РБ и т.д. стал доступным во время рабочего дня. Помимо этого компания «МТС» также предоставляет короткий номер 0805 для работы Вип-справки.

Ниже перечисленные поставщики работают со Справочной Службой «Новая Уфа» по взаимозачету, что позволяет компании экономить большие средства на рекламе, канцелярских товарах, покупке офисной мебели, компьютерной техники и т.д.

Поставщики рекламных услуг:

Ш ООО «Эдлэнд-Уфа», рекламное агентство полного цикла - полиграфия, наружная реклама.

Ш ООО «Реал-Тим», рекламно-креативное агентство - Реклама Справочной Службы «Новая Уфа»на листовках, плакатах, буклетах, билетах и т.д. на КВН, который проводится каждые полгода во Дворце Культуры «Нефтяник».

Ш ООО «Регион», рекламное агентство - представляют услуги прокрутки звукового рекламного ролика Справочной Службы «Новая Уфа» в автобусах «Башавтотранс».

Ш Рекламное агентство «Эфирное время» - размещение рекламы на радио «Европа плюс».

Ш Кинокомплекс ООО «Планета кино» - размещает лайтбокс Новой Уфы в кинотеатрах «Победа», «Искра».

Ш Автоклуб Натальи Абашкиной - Позиционирование Справочной Службы «Новая Уфа» в качестве информационного партнера проектов, в том числе в рубрике Автоклуб Натальи Абашкиной на радио «Спутник FM».

Поставщики канцелярских товаров:

Ш ООО «Канц-Мастер» - является основным поставщиком факсовой бумаги, бумаги для принтера и всей бумажной продукции.

Ш ООО «Уралканцторг» - поставщик канцелярской продукции.

Поставщики компьютерной и офисной техники:

Ш ООО «Косистем» - основной поставщик компьютерной и оргтехники.

Ш ООО «АирКом» - заправка картриджей, ремонт компьютерной и оргтехники.

2.2.2 Потребители

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

Ш конечные потребители, или население;

Ш промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

Ш посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

Ш государство, как хозяйствующий субъект.

Потребители Справочной Службы «Новая Уфа» могут воспользоваться следующими видами услуг:

Ш Позвонить по тел. 293-93-93 круглосуточно, где оператор ответит на любой интересующий его вопрос, предоставит информацию по товарам и услугам различных компаний г. Уфы. Оператор может также предложить On-line соединение.

Ш Оператор Справочной Службы «Новая Уфа» по запросу потребителя может отправить информацию по электронной почте или смс-сообщением.

Ш Воспользоваться услугами Vip-справки, позвонив с мобильного 0805 или с городского 8-809-999998. Vip-справка может дать ответ даже на самый интеллектуальный вопрос: Например, сколько километров от Земли до Луны?

Ш Найти справочную информацию можно также на сайте www.newufa.ru. Поиск на сайте очень удобен в использовании: можно производить поиск по рубрикам, по товарным позициям. Также есть возможность воспользоваться скидками предприятий, распечатав на принтер или отправив смс на свой мобильный телефон.

Ш Новый, интересный и эффективный рекламный носитель - Путевая книжка - печатное издание, формата А6. Легко помещается в кармане, сумочке, как правило, используется как справочник «горячих телефонов» дома и в офисе. В ней также размещены визитные карточки компаний, по которым при предъявлении можно получить скидку.

2.2.3 Клиенты

Клиентов Справочной Службы «Новая Уфа» можно сравнить с «картинкой-пазлом», где клиенты составляют основную часть пазлов этой картинки. Если бы их не было, картинки совсем не получилось бы.

К клиентам можно отнести всех без исключения:

Компании, предоставляющие различные виды услуг от уборки дома, офиса, до строительных организаций, от магазинов одежды до Торгово-Развлекательных комплексов. Все виды муниципальных учреждений, государственных служб и т.д. То есть все виды юридических лиц и Индивидуальные Предприниматели.

Все вышеперечисленные «клиенты» оплачивают размещение в Справочной Службе. В пакет услуг входят:

- Переключение оператором на указанные клиентом номера телефонов, позвонившего в справочную службу.

- Поиск информации о фирме производится по товарным позициям, направлениям деятельности, телефонам, адресам и корректно предоставляется потребителям.

- Информации о клиенте предоставляется не только оператором, её можно также найти на сайте справочной службы.

- Различные скидки и акции, проводимые клиентом можно разместить как на сайте так и в путевой книжке, в виде визитки со скидкой.

Стоимость пакета утверждена Директором Справочной Службы «Новая Уфа». Постоянным клиентам предоставляются скидки.

2.2.4 Конкуренты

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет.

На момент открытия Справочной Службы «Новая Уфа» на рынке Уфы уже были известны и другие справочные службы, такие как Справочная Служба «50» и Справочная Служба «Дельф». Данные службы существовали на рынке Уфы уже порядка 5 лет. И не просто существовали, а стойко твердо стояли на ногах.

Что было? Какими конкурентными преимуществами обладали эти 2 Справочные службы, когда Справочная Служба «Новая Уфа» только открывалась? Сложно сказать. Но какими конкурентными преимуществами обладает Справочная Служба «Новая Уфа» сейчас!? И что предлагают на данный момент своим потребителям и клиентам данные конкуренты, можно увидеть в Приложении №1, 2, 3.

На сегодняшний день главное преимущество Справочной Новая Уфа - это свой собственный Call Центр. Он позволяет всегда легко дозвониться до справочной и не услышать коротких гудков. Также важным преимуществом является возможность Переадресации позвонившего с нужной ему фирмой. Следующим, пожалуй важным преимуществом является стоимость размещения, она составляет 3000 в месяц и размещение неограниченного количества информации, в других справочных она выше.

2.3 Анализ и управление Справочной Службой «Новая Уфа» в условиях нестабильности внешней среды

Вышеперечисленная информация хорошо показывает, что имеющаяся внешняя среда в Справочной Службе «Новая Уфа» в общем, достаточно плодотворно влияет на деятельность компании. Если бы не одно НО!!!

В настоящий момент весь мировой рынок захлестнула волна кризиса. И каждая компания пытается выжить в этих жестких условиях «судьбы». Справочная Служба «Новая Уфа» не исключение.

Попробуем описать состояние Справочной Службы в настоящий момент.

1. Экономия средств компании. Компания пытается экономить на всем. Что повлекло за собой, во-первых, сокращение кадров. В операторской службе было сокращено 4 смены операторов. В аналитическом отделе было сокращено Ѕ состава. Также пострадали и коммерческие отделы, из 4-х, 2 убрали совсем. Во-вторых, пришлось увеличить расценки за использование VIP-справки, что повлекло за собой уменьшение звонков, а это в свою очередь уменьшение прибыли для самой компании.

2. Экономия средств поставщиками и клиентами. Экономить пытается не только Справочная Служба «Новая Уфа», но и также поставщики, здесь, наверное, нужно уточнить, те которых мы отнесли к поставщикам по взаимозачету. А также Клиенты, за счет которых собственно и развивается Справочная Служба. Многие клиенты просто ушли, некоторые сделали перерыв на неопределенный срок.

3. Все эти изменения повлекли за собой сокращение доходов на 20-30%, о прибыли здесь вообще говорить не стоит. Было произведено изменение заработной платы для тех сотрудников, которые остались работать в компании, но стала ли эта заработная плата конкурентной? Нет, не стала. Еще 1 смена операторов уволилась самостоятельно в поисках работы с большей заработной платой, многие менеджеры также уволились самостоятельно в поисках наилучших условий труда и мотивации. Из-за потери многих поставщиков взаимозачетников была потеряна реклама, которая составляла очень важную долю наших конкурентных преимуществ перед другими Справочными Службами г. Уфы. Ну, а те ушедшие на неопределенный срок клиенты, кто знает, куда они ушли.

Вся сложившаяся ситуация очень «грустная» и требует незамедлительных действий к её изменению. Проанализировав данные, попробуем что-то предложить для компании.

3. Рекомендации по управлению процессом обследования и формирования постоянного мониторинга внешней и внутренней среды Справочной Службы «Новая Уфа»

Анализ состояния компании позволяет вовремя среагировать на действия конкурентов. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

Сильные стороны компании заключаются:

1. Свой «Call-Center», на 60 рабочих мест для операторов. Контакт-Центр(Call-center) «НОВАЯ УФА», реально располагает десятками телефонных линий, современными комплексами компьютерной телефонии. Штат квалифицированных операторов.

2. Свое программное обеспечение, которое позволяет, не без помощи, конечно, наших поставщиков, производить услуги «переадресации» как на мобильные номера телефонов, так и городские (по г. Уфе и городам РБ). А также отправлять смс-сообщения (назовем её «Службой Оповещения»).

3. Сравнительно низкая стоимость размещения, по сравнению с другими справочными службами.

Слабые стороны:

1. Мало известность, т.к. на рынке сравнительно недавно.

2. Текучесть кадров

3. Работа только по Уфе.

Исследование рынка можно проводить с помощью телефонного опроса это позволит:

* Уверенность в принятии правильных маркетинговых решений;

* Оперативная оценка конъюнктуры рынка;

* Независимая оценка эффективности проведенных маркетинговых мероприятий.

Реализация:

Справочная «НОВАЯ УФА» готовит для проекта группу квалифицированных операторов, которые владеют этикой телефонных переговоров и навыками психологической подготовки. Телефонный опрос имеет важное преимущество - возможность быстро получать данные в электронном формате - информация вводится в базу данных сразу, как только оператор отмечает ответ абонента.

Результат:

1. Максимально точный портрет потенциального потребителя;

2. Формирование интереса к продукту и уточнение целевой потребительской группы;

3. Получение необходимой информации о деятельности конкурентов;

4. Предпочтение существующих клиентов;

5. Результаты проведенных рекламных акций по телефонному опросу;

6. Телефонный опрос поможет выяснить заинтересованность целевой аудитории в полученных предложениях;

7. Маркетинговый эксперимент: сравнение эффективности различных рекламных каналов и различных видов торговых предложений;

8. Экономия маркетингового бюджета; узнав, какие товары или услуги востребованы в определенных отраслях, можно использовать средства, предназначенные для проведения программ маркетинга и продаж, с большей эффективностью, продвигая каждый из товаров в те отрасли или тем клиентам, которые его готовы приобрести.

Также можно порекомендовать сделать более детальный анализ конкурентов, поставщиков, потребителей. Возможно, это позволит предпринять более существенные меры по повышению качества обслуживания в Справочной Службе «Новая Уфа».

Таким же образом анализировать поступившие звонки, выявлять потребителей, конкурентов, быстро реагировать на возникшие проблемы. Это позволит компании постоянно иметь информацию о внутренней и внешней среде и контролировать ситуацию.

Заключение

Одним из важнейших элементов управления является анализ внешней среды. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

...