Стратегия управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы. Управление организацией строится на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий. В подходе, разработанном специалистами Института Тренинга, выделяются три фундаментальных (продукта, персонала, продвижения продукта) и четыре сквозных (ресурсов, конкуренции, инноваций и системы) стратегии.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик - найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации, а исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем.

В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи Поэтому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии.

Целью курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом на предприятии.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы стратегии управления персоналом на предприятии;

- дать анализ системы управления на ОАО «Пензенский хлебозавод №2»;

- предложить рекомендации по совершенствованию управления персоналом на ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом на предприятии

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е., использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Т. е., стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения.

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности.

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана.

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к., является его неотъемлемой частью.

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом на предприятии

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегии, так и иерархического уровня их исполнения.

Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом. Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры).

Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям:

- обеспечение организации трудовым потенциалом;

- развитие трудового потенциала;

- реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии.

- Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

- Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

- Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

- В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т. ч., его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля:

- определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды;

- наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

2. Разработка стратегии управления персоналом на ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

2.1 Характеристика ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

Открытое акционерное Общество «Пензенский хлебозавод №2», учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации (РФ) «Об акционерных обществах» №208- ФЗ от 25 декабря 1995 года.

Общество является коммерческой организацией в форме Открытого Акционерного Общества и является юридическим лицом.

Полное фирменное наименование Общества:

«Открытое Акционерное Общество «Пензенский хлебозавод №2».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

Место нахождения Общества: 440066 г. Пенза пр- т Победы, 42.

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Целью деятельности ОАО «Пензенский хлебозавод №2» является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности ОАО «Пензенский хлебозавод №2» являются:

- производство мучной продукции;

- закупка, приёмка, послеуборочная обработка, обеспечение качественной и количественной сохранности зерна, муки;

- переработка и реализация зерновых и других отходов производства;

- посредническая, торгово-закупочная и коммерческая деятельность;

- хранение продукции, сырья собственного изготовления и сторонних предприятий и организаций;

- организация и осуществление оптовой и розничной торговли.

Деятельность ОАО «Пензенский хлебозавод №2» не ограничивается вышеназванным. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения на занятия определенного вида деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией), и им сопутствующих.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Высшим органом управления ОАО «Пензенский хлебозавод №2» является Общее собрание его акционеров.

Решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом РФ «Об акционерных Обществах» компетенция Совета директоров.

Имущество ОАО составляют основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе комбината.

Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности ОАО «Пензенский хлебозавод №2» является прибыль.

ОАО самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимые работы, услуги и из необходимости обеспечения производственного и социального развития, повышения доходов. Основу планов составляют договоры, заключенные с заказчиком и поставщиками материально-технических ресурсов.

ОАО самостоятельно определяет формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников, используя государственные тарифные ставки, оклады в качестве ориентиров оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности выполняемых работ. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом результатов работы Комбината. Минимальный размер оплаты труда работников ОАО «Пензенский хлебозавод №2» не может быть меньше установленного законодательством РФ.

ОАО выполняет работы на договорной основе в порядке, определенном законодательными актами РФ.

ОАО реализует выполненные работы и предоставленные услуги, собственное имущество, иные материальные ценности по ценам и тарифам, которые устанавливает самостоятельно, либо по договорным ценам, а в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ, по государственным ценам и тарифам. В расчетах с зарубежными партнерами применяются контрактные цены, формируемые в соответствии с ценами мирового рынка.

Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование).

Технические и инженерные работники имеют преимущественно специальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». ОАО «Пензенский хлебозавод №2» характеризуется поли возрастным составом работников, примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию). Производство работает рентабельно и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

На предприятии не достаточно практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, т. е., как единой системы охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.

Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды:

1. Возможности:

- Позитивные изменения в экономике страны, увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов.

- Благоприятная политическая обстановка в стране.

- Климат района способствует использованию в производстве при некоторых оговорках собственных ресурсов.

- Достаточно развитая социально-культурная инфраструктура в районе.

2. Угрозы:

- Неблагоприятная политическая обстановка в районе.

- Несовершенство законодательства.

3. Сильные стороны:

- Надежные и постоянные поставщики.

- Структура рынка условно постоянна, ведущее место, в которой занимает ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

- Отсутствие как таковых товаров заменителей.

- Квалифицированный персонал. Его поли возрастной состав.

- Устойчиво и рентабельно работающее производство.

- Надежная финансовая база.

- Высокая организационная культура. Имеется потенциал к развитию.

4. Слабые стороны:

- Слабые конкурентные позиции предприятия в глубинке.

- Цена на продукцию.

- В работе преобладает принцип: «как жизнь научила». Отсутствие как таковых научных основ управления.

- Отсутствует собственная научно-техническая база.

- Отсутствует развитая маркетинговая система.

Данные аспекты деятельности предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2» взаимодействуют между собой и взаимно обуславливают друг друга.

В связи с этим дирекция ОАО «Пензенский хлебозавод №2» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

ОАО «Пензенский хлебозавод №2» работает непосредственно с более чем 100 фирм-поставщиков по всей России. Такое количество поставщиков объясняется тем, что АО производит специализированные поставки оптом хлебобулочные изделия. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Потребителями ОАО «Пензенский хлебозавод №2» являются все слои населения, т. к., компания предлагает широкий выбор хлебобулочных изделий. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Влияние на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

После проведенного анализа внутренней и функционирования предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2», необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из трех ключевых моментов.

Момент 1. Определение миссии фирмы, отражающая цель деятельности предприятия.

Момент 2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей.

Миссия ОАО «Пензенский хлебозавод №2» и назначение предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

Принципы деятельности ОАО «Пензенский хлебозавод №2» представляются следующими:

- обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей;

- обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;

- защита и забота о работнике предприятия и его семье;

- соблюдение законодательства Российской Федерации и г. Пенза;

- обеспечение экологически безопасного производства.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основные потребности потребителей продукции ОАО «Пензенский хлебозавод №2» приведены ниже:

- Качество продукции и ее экологическая безопасность.

- Умеренная цена.

- Удобство расположения торговых точек.

Исходя из выше приведенного анализа ОАО «Пензенский хлебозавод №2», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (таблица), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими.

1. Экономический рост и увеличение доходности.

2. Признание руководства предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле».

3. Установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины).

4. Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.

5. Принятие свободы личности.

Долгосрочные и краткосрочные цели ОАО «Пензенский хлебозавод №2». Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е., действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Долгосрочные цели ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

1. Сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов).

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

3. Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процентов) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 15 процентов).

4. Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

5. В коммерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследований.

6. Укрепить позиции предприятия в глубинке.

Краткосрочные цели ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

1. По планово-экономическому отделу:

- разработать план реализации на будущий год;

- составить бизнес-план по строительству торговых точек в деревнях.

2. По коммерческому отделу:

- подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу;

- сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес;

- подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т. д.

3. По отделу труда и заработной платы:

- произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

- составить положение об отделе стратегического развития;

- определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? - и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

- определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

4. По производственному отделу:

- составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

- составить программу модернизации оборудования;

- решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

5. По бухгалтерии:

- рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их даже в долгосрочной перспективе;

- предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонни экспертов).

Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода.

С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ОАО «Пензенский хлебозавод №2» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия ОАО «Пензенский хлебозавод №2» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в г.Пенза (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

2.2 Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 90-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют:

- группы нововведений;

- программно-целевой подход;

- матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принцип:

- централизации разработки стратегии;

- децентрализации процесса ее реализации;

- обеспечение гибкости управления;

- обеспечение адаптивности управления;

- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием ОАО «Пензенский хлебозавод №2» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

- создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- повысить оперативность принимаемых решений;

- вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства.

Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом. Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» представляет производство и реализацию:

- Ржаного хлеба.

- Пшеничного хлеба.

- Кондитерской продукции.

Ответственность за каждое направление как в краткой, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:

- сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

- центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;

- децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т. п. В сложившейся модели организационной структуры управления ОАО «Пензенский хлебозавод №2» СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП.

Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.

ЦП, не вошедшие в СХП, также можно разделить на 2 группы:

- дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью;

- подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Подведем итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием - на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция ОАО «Пензенский хлебозавод №2» теперь имеет непосредственный выход на жизненно-важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления.

Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

3. Пути совершенствования управления персоналом ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

3.1 Определение проблем, стоящих перед организацией ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

При проведении финансово экономического анализа ОАО «Пензенский хлебозавод №2»были выявлены следующие негативные изменения:

1. На конец 2006 года увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98%. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74%, это связано с тем, что увеличил такую статью актива как «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75% и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55%. Наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами и незавершенным строительством. В данном случае целесообразнее всего направить ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия. Что дальнейшим благотворно скажется на укрепление позиций организации на рынке продукции и услуг.

2. В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения: Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

3. Также произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47% и на 2,97% соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении компании наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

При проведении анализа маркетинговой деятельности были выявлены несколько основных проблем, стоящих перед ОАО «Пензенский хлебозавод №2» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг энергосбережения;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

...