Стратегия управления персоналом

Следовательно, стратегия ОАО «Пензенский хлебозавод №2» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

3.2 Построение «дерева решений» совершенствования системы управления

Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «Пензенский хлебозавод №2»:

Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления.

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что ОАО «Пензенский хлебозавод №2» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же предприятие не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке.

Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.

Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации можно разделить на три части - это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

Организационная культура.

Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей качественную продукцию, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации.

Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд в компании?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т. к., "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо" В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями.

Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего представлено выявлено - Содержание затрат рабочего времени.

И рекомендовано произвести Метод микроэлементного нормирования.

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы - часть рабочего времени, в течение которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении. которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников ОАО «Пензенский хлебозавод №2» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т. д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т. е., рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаю организовать в организации техническое обучение.

Также на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия.

В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т. н., корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Заключение

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление персоналом. Под стратегическим управлением в настоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения, позволяющие организации добиваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление персоналом отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, анализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом является производной от стратегии управления организацией. При относительно небольшом периоде планирования можно говорить о некоторой самостоятельности при составлении стратегического плана развития персонала. Каждому варианту стратегии управления организацией (стратегия предпринимательства, стратегия динамического роста, стратегия прибыли, стратегия ликвидации, стратегия резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом формируется под воздействием следующих факторов:

- принятая стратегия развития организации;

- существующая структура управления организацией;

- размер предприятия;

- его организационно-правовой статус;

- квалификация руководителей служб управления персоналом;

- период составления прогноза.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- формулирование целей деятельности организации;

- формулирование специфических целей по управлению персоналом;

- разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- формулирование отношений высших управленческих кадров;

- создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом;

- выработка критериев оценки эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии управления персоналом в организации являются:

- отбор персонала;

- оценка квалификации;

- вознаграждение;

- развитие персонала.

Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий:

- стратегией развития организации;

- структурой управления организации;

- временным периодом, на который разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии управление персоналом предполагает моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления персоналом. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетенции персонала с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствия. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

В основу организационной структуры управления ОАО «Пензенский хлебозавод №2» положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

- создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- повысить оперативность принимаемых решений;

- вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием - на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление.

На самом деле дирекция ОАО «Пензенский хлебозавод №2» теперь имеет непосредственный выход на жизненно-важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» целесообразнее использовать следующие принципы и методы: материальное стимулирование, социальные потребности, потребности в уважении, потребность в самовыражении. управление персонал менеджмент

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Высш. школа, - 1999.

2.Волгин Н., Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2004. - №3.

3. Воробьев С., Где и почем брать головы // Эксперт. - 2005. - № 13.

4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Грачев М.В., Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2000.

6. Дункан Джек, Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2001.

7. Д. Мерсер. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер с англ.. - М.: Пргресс, 2003.

8. Е.М. Майбурд, Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. - М.: ЮНИТИ, 2003.

9. Заславский И., К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. // Эксперт. - 2002. - № 10.

10. Келлер-Пфрундер А., Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 2.

11. Комарова Н., Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2001. - №10.

12. Лещинская Г., Молодежный рынок труда. // Экономист - 2003. - №8.

13.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2004.

14. М. Мейер, Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. - 2001. - №4.

15. Микульский К., Формирование новой модели занятости. // Экономист. - 2000. - №3.

16. Мотивация персонала. // Вопросы экономики. - 2004. - №2.

Размещено на Allbest.ru