Анализ коммерческой деятельности ООО "Михайловский шпалопропиточный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлено значением стратегии, позволяющей предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является - изучение разработки стратегии организации как в теории, так и на практике конкретного предприятия.

Предметом исследования является - стратегии организации.

Объектом исследования является - ООО «Михайловский шпалопропиточный завод».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- изучить сущность стратегического менеджмента;

- рассмотреть сущность стратегии организации. Этапы разработки стратегии;

- рассмотреть общие и специфические цели в стратегическом менеджменте;

- изучить сущность стратегического анализа;

-представить характеристику ООО «Михайловский шпалопропиточный завод» и его стратегическую информацию;

-провести изучение стратегических альтернатив данного предприятия;

- разработать стратегии развития данного предприятия.

Структурно курсовая работа состоит: из введения - в котором рассмотрены цель, предметы, объекты, задачи исследования работы. В первой главе рассмотрены теоретические основы сущности стратегического менеджмента. Во второй главе представлено изучение стратегических альтернатив данного предприятия. В третьей главе разработаны стратегии развития данного предприятия.

В ходе написания курсовой работы использовались: методическое пособие по выполнению курсовой работы, учебники, периодика, а также рабочая документация ООО «Михайловского шпалопропиточного завода».

Глава 1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегии организации. Этапы разработки стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды [1]. Разработка стратегии обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Необходим постоянный сбор и анализ огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Рассмотрим этапы разработки стратегии организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность следующих пяти взаимосвязанных управленческих этапов:

-анализ среды;

-определение миссии и целей;

-выбор стратегии;

-выполнение стратегии;

-оценка и контроль выполнения.

На первом этапе происходит оценка действия всех факторов внешней и внутренней среды. Определяется позиция организации на рынке.

Далее стратегия, допустим на стадии внедрения, должна прежде всего обосновывать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. Выявляются стратегические задачи. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Руководству необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок.

Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака [2]. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности. В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень мониторинга и т.п.

Для определения стратегии необходимо формирование стратегического плана. Он представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

- выбор миссии и формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

- разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты) [3].

Процесс анализ и выбора стратегии, считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Бывают случаи, когда предприятие не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемого стратегического менеджмента. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Таким образом, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [3].

1.2 Факторы, влияющие на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса

На основе миссии организации устанавливаются ее цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ [2].

Цели являются исходным фактором, влияющие на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса организации. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели влияющие на ее стратегии, особенные, как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

- доходы организации;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Наиболее распространенными факторами, влияющими на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п.

Все вышеперечисленные факторы, обуславливают важность и необходимость формирования целей организации, ведь без них управление становится вообще невозможным. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь формирования, содержания и осуществления стратегий такова: миссия - цели - планы - задания - функции - итог (контроль за исполнением).

Правильно сформулированные стратегии должны удовлетворять следующим требованиям:

- конкретность - означает, что при определении стратеги необходима точность отражения её содержания, объёма и времени.

- измеримость - означает, что стратегия должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения;

- достижимость - означает, что стратегии должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей и организации в целом;

- согласованность - означает, что стратегии следует рассматривать не изолированно от миссии и целей, а во взаимосвязи;

- приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности;

- гибкость - означает необходимость внесения корректировки в стратегии организации по мере происходящих в среде изменений [4].

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют еще факторы:

1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни организации, но высокая степень риска может разрушить организации.

2) Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится прошлых стратегических альтернатив, выбранных организацией.

3) Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации [4].

Развитие деятельности организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну стратегию порой просто невозможно. Состав формируемых стратегий, а так же их количественные характеристики будут определятся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.

Формируемые стратегии также сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать стратегии в соответствии с этими предвидениями. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сферы, науки и техники. Далее выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины достигаемых целей для выполнения данной стратегии. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении стратегий организации. Решение по ним всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация, причем как по долгосрочным стратегиям, так и по краткосрочным. Далее для того, чтобы выполнение стратегий внутри организации обрело свою логическую завершенность и стало реально действующим инструментом в выполнении целей организации, необходимо довести запланированные стратегии развития до уровня каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс достижения конечной стратегии организации.

В любом случае установленные стратегии должны иметь статус закона для организации, для всех её подразделений и для всех её членов.

Методическим фактором основой стратегического подхода является определение главной цели и её дифференциация по видам и процессам деятельности, а также по элементам структуры системы.

В заключении отметим, что главным моментом в рассматриваемом вопросе является то, что стратегические цели организации отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны, с учетом условий окружения и достигнутого потенциала, материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. По предмету они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимых для этого ресурсов. Стратегическая цель развития бизнеса, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком, или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.

1.3 Классификация стратегий по правилам и процедурам разработок

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз

личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке [5].

Вторую группу базовых стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта [5].

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться организацией и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию. В любом случае базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Глава 2. Практический аспект разработки стратегии предприятия

2.1 Характеристика ООО «Михайловский шпалопропиточный завод»

ООО «Михайловский шпалопропиточный завод» основано в 2003 году. Основной сферой деятельности организации является пропитка деревянных шпал и их реализация. За время существования на рынке было многое достигнуто: укрепились партнерские связи как с поставщиками, так и с клиентами; расширились внешнеэкономические связи с Республиками Казахстан, Узбекистан, Татарстан, увеличился объем продаж.

Основное направление деятельности - реализация шпал деревянных пропитанных для железных дорог широкой колеи.

Как результат долгой стабильной работы, постоянно развивающихся и укрепляющихся партнерских отношений ООО «МШПЗ» имеет ряд базовых контрактов: ОАО «Российские железные дороги», ТОО «Желдорснаб НС» (Казахстан), ТОО «AES Экибастуз» (Казахстан). Это является неоспоримым преимуществом перед конкурентами, позволяющим выстраивать гибкую ценовую модель, контролировать ее соблюдение контрагентами и конкурирующими фирмами.

Для производства продукции ООО «МШПЗ» имеет два структурных подразделения. Годовая мощность производства ООО «Михайловский шпалопропиточный завод» составляет 250 000 пропитанных шпал.

В том числе по подразделениям:

- Малиновое озерское подразделение - 110 000 пропитанных шпал;

- Заринское подразделение - 140 000 пропитанных шпал.

Для производства продукции ООО «МШПЗ» имеет следующие площади и оборудование:

- Малиновое озеро: земельный участок - 11700 кв.м, 8 ванн для пропитки шпал, кран РДК-25, башенный кран БК;

- Заринск: земельный участок - 9741 кв.м, 10 ванн для пропитки шпал, козловой кран.

На территории Заринского производственного участка находится здание склада площадью 87,9 кв.м.

Одним из важных показателей, характеризующих деятельность коммерческой организации, является объем реализованной продукции. Увеличение товарооборота свидетельствует о востребованности на рынке реализуемой продукции. Объем продаж является одним из основных факторов, влияющих на возможность фирмы получать прибыль, повышать рентабельность деятельности.

Анализ данных об объемах реализации продукции за последние три года, позволяет говорить о постоянной тенденции к увеличению продаж, несмотря на колебания в течение периода. Данные обстоятельства объясняются влиянием сезонности спроса и изменением общей конъюнктуры рынка.

2.2 Анализ коммерческой деятельности ООО «Михайловский шпалопропиточный завод»

Общая оценка финансовых показателей за отчетные периоды.

Этот вид финансового анализа предназначен для выявления общей характеристики финансовых показателей предприятия, определения их динамики и отклонений за анализируемый период.

Для проведения анализа изменения основных финансовых показателей составим аналитический баланс, в который включены основные агрегированные показатели бухгалтерского баланса. Это позволит упростить работу по проведению горизонтального и вертикального анализа основных финансовых показателей.

Таблица 1 Аналитическая группировка и оценка статей актива баланса за 2007 г.

Актив баланса	На начало периода	На конец периода	Абсолют.	Темп роста
	Руб.	% к итогу	руб.	% к итогу	Откл.(+,-) руб.	%
1. Имущество всего	2 616 822	100,0	6 168 667	100,0	3 551 845	135,73
1.1. Внеоборотные активы	405 264	15,49	711 505	11,53	306 241	75,57
1.2. Оборотные активы	2 211 558	84,51	5 457 162	88,47	3 245 604	146,76
- Запасы	570 150	21,79	2 193 726	35,56	1 623 576	284,76
- Деб. Задолжен.	1 121 920	42,87	2 750 846	44,59	1 628 926	145,19
- Ден.средства	519 488	19,85	512 590	8,31	- 6 8980	- 1,33
- Прочие активы	-	-	-	-	-	-

В течение данного отчетного периода произошло значительное увеличение стоимости имущества предприятия, на 3 551 845 руб., т.е. на 136%. Такой скачек обусловлен на 91% увеличением оборотных активов на 3 245 604 руб., практически в 1,5 раза увеличилась дебиторская задолженность и составила на конец периода 1 628 926 руб. Увеличились и средства в запасах на 1 623 576 руб., т.е. на 285% , что приводит к замораживанию денежных средств.

При этом в абсолютном выражении практически не произошло изменения суммы денежных средств, но их удельный вес в структуре имущества значительно снизился на 11,54% и составил 8,3% от общего объема, имущества организации.

Таблица 2 Аналитическая группировка и оценка статей актива баланса за 2008г.

Актив баланса	На начало периода	На конец периода	Абсолют.	Темп роста
	руб.	% к итогу	Руб.	% к итогу	откл.(+,-) руб.	%
1. Имущество всего	6 168 667	100,00	9 472 480	100,00	3 303 813	53,56
1.1. Внеоборотные активы	711 505	11,53	797 863	8,42	86 358	12,14
1.2. Оборотные активы	5 457 162	88,47	8 674 617	91,58	3 217 455	58,96
- Запасы	2 193 726	35,56	4 833 704	51,03	2 639 978	120,34
- Деб. Задолжен.	2 750 846	44,59	3 836 243	40,50	1 085 397	39,46
- Ден.средства	512 590	8,31	4 670	0,05	- 507 920	- 99,09
- Прочие активы	-	-	-	-	-	-

За 2008 год произошли изменения в структуре баланса: удельный вес внеоборотных активов составил 8,42%, в то время как оборотные активы увеличились до 91,58% от всего имущества организации. В целом имущество организации увеличилось на 54% и составило на конец периода 9 472,5 руб. Этот рост на 8,6% обусловлен приростом внеоборотных активов на 75%, т.е. на 306,2 руб., к концу периода стоимость внеоборотных активов составила 711 505 руб. Увеличению стоимости имущества в большей степени способствовал прирост оборотных активов на 146,7%, т.е. практически в 2,5 раза.. На увеличение стоимости оборотных активов повлияло увеличение средств вложенных в запасы и прирост дебиторской задолженности. Прирост по данным статьям баланса свидетельствует о замораживании денежных средств, вложенных в товарно-материальные ценности, не эффективных мерах по возврату денежных средств от дебиторов. Снижение денежных средств, как в абсолютном, так и в процентном выражении в общем, объеме имущества, также можно охарактеризовать как отрицательное явление, так как ведет к снижению ликвидности баланса.

Таблица 3 Аналитическая группировка и оценка статей пассива баланса за 2007 год

Пассив баланса	На начало периода	На конец периода	Абсолют.	Темп роста
	Руб.	%	Руб.	%	откл.(+,-) руб.	%
1. Источники имущества всего	2 616 822	100,0	6 168 667	100,0	3 551 845	135,73
1.1. Собственный капитал	1 133 112	43,30	1 396 133	22,63	263 021	23,21
1.2. Привлеченный капитал	1 483 710	56,70	4 772 534	77,37	3 288 824	221,66
- Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
- Краткосрочный кредит	-	-	2 234 406	36,22	2 234 406	100,00
- Кредиторская задолженность	1 483 710	56,70	2 538 128	41,15	1 054 418	71,07

Таблица 4 Аналитическая группировка и оценка статей пассива баланса за 2008 год

Пассив баланса	На начало периода	На конец периода	Абсолют.	Темп роста
	Руб.	%	руб.	%	откл.(+,-) руб.	%
1. Источники имущества всего	6 168 667	100,0	9 472 480	100,0	3 303 813	53,56
1.1. Собственный капитал	1 396 133	22,63	1 309 318	13,82	- 86 815	-6,28
1.2. Привлеченный капитал	4 772 534	77,37	8 163 162	86,18	3 390 628	71,04
- Долгоср.обязательства	-	-	-	-	-	-
- Краткосрочный кредит	2 234 406	36,22	1 823 138	19,25	- 411 268	-18,41
- Кредиторская задолженность	2 538 128	41,15	6 340 024	66,93	3 801 896	149,79

За анализируемый период произошли существенные изменения в структуре источников имущества организации. Значительно снизился уровень собственного капитала в общем объеме, так, если на начало 2007 года на долю собственного капитала приходилось 43% от суммы всех источников, то уже на конец 2008 года собственные средства занимают всего 14 % . Увеличение доли привлеченного капитала произошло за счет роста кредиторской задолженности, темп роста которой составил 71% в 2007 году и 150% в 2008 году, т.е. фактически за два года она увеличилась на 4 856,3 тыс. руб., в четыре раза. Данное обстоятельство является отрицательным, так как в значительной степени снижает ликвидность баланса.

стратегия бизнес коммерческий ликвидность

2.3 Анализ кредитоспособности и ликвидности баланса

В процессе взаимоотношений организации с кредитной системой, а также с другими организациями постоянно возникает необходимость в проведении анализа кредитоспособности. Кредитоспособность - это способность предприятия своевременно и полностью рассчитываться по своим долгам. В ходе анализа кредитоспособности проводятся расчеты по определению ликвидности активов предприятия и ликвидности его баланса.

Ликвидность баланса означает наличие в распоряжении предприятия достаточного количества денежных средств и материального имущества в составе оборотных активов, преобразовав которые в наличные деньги можно оплатить краткосрочные долги в срок, то есть ликвидность - есть способность оборотных активов превращаться в наличные деньги. Для оценки ликвидности организации, данные бухгалтерского баланса за 2008 год, сгруппируем, как показано в таблице № 2.5. “Оценка ликвидности баланса за 2008 год”.

Таблица 5 Оценка ликвидности баланса, 2008 год.

Актив	№ строки баланса	На начало периода	На конец периода	Пассив	№ строки баланса	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек (+), недостаток (-)
								На начало периода	На конец периода
1	2	3	4	5	6	7	8	9=3-7	10=4-8
А1 - наиболее ликвидные активы	250+260	512,60	4,70	П1 - наиболее срочные обязательства	620+630	2 538,10	6340,00	-2 025,50	-6 335,30
А2 - быстро реализуемые активы	240	2 750,80	3836,20	П2 - краткосрочные пассивы	610+660	2 234,40	1823,10	516,40	2 013,10
А3 - медленно реализуемые активы	210+220+230 +270	2 193,70	4833,70	П3 - долгосрочные пассивы	590	-	-	2 193,70	4 833,70
А4 - трудно реализуемые активы	190	711,50	797,70	П4 - постоянные пассивы	490+640 +650	1 396,10	1309,30	-684,60	-511,60

То есть активы баланса - по степени их ликвидности, в порядке убывания, а обязательства - по срокам их погашения, расположив в порядке возрастания сроков.

Баланс считается абсолютно ликвидным, а предприятие платежеспособным, если:

А1 ? П1, А2 ? П2, А3 ? П3, A4 ? А4

Анализ таблицы показывает, что на начало периода А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4, на конец периода: А1<П1; А2>П2; А3> П3; А4<П4.

Таким образом, у предприятия существует дефицит денежных средств и высоко ликвидного имущества для погашения своих краткосрочных обязательств, сроком до трех месяцев (А1>П1).

Сравнение А2 и П2 показывает тенденцию увеличения текущей ликвидности (сроки от 3 до 6 месяцев). Сопоставление А3 с П3 и А4 с П4 отражает увеличение платежей и поступлений в будущем (сроком от 6 месяцев).

Следовательно, данные соотношения ликвидности предприятия в 2008 году позволяют определить его способность оплачивать свои краткосрочные обязательства как средне ликвидный, так как предприятию требуется достаточно много времени (более 3 месяцев), чтобы актив приобрел денежную форму.

2.4 Анализ финансовых результатов

В условии рыночных отношений цель предпринимательской деятельности состоит в получении прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможность самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственников и работников предприятия, на основе налога на прибыль обеспечивается формирование бюджетных доходов. Следовательно, одна из важнейших составных частей финансового анализа - анализ формирования прибыли.

Анализ финансовых результатов начисляется с оценки динамики показателей балансовой и чистой прибыли за отчетный период

Таблица 6 Показатели балансовой и чистой прибыли

Показатель	Аналогичный период предыдущего года (тыс. руб.)	Отчетный период (тыс. руб.)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации (без НДС и анализов)	238 059,00	388 594,80	63,23
2. Затраты на производство и реализацию продукции	234 602,70	382 652,90	63,11
3. Прибыль от реализации продукции	3 456,30	5 941,10	71,90
4. Прибыль от прочей реализации	554,70	-23,10	-104,16
5. Прибыль от внереализационных результатов	131,10	31,20	-82,96
6. Балансовая прибыль	3 616,30	6 529,00	80,56
7. Чистая прибыль	2 748,40	4 962,10	80,55

По данным таблицы видно, что балансовая и чистая прибыль предприятия за отчетный период выросли. Увеличение прибыли достигнуто в основном за счет роста выручки от реализации продукции на 63% и роста прибыли от реализации продукции на 72%. Существенно снизилась прибыль от внереализационной деятельности на 83%, получен убыток от прочей реализационной деятельности. Темп роста чистой прибыли составил 80,55%.

2.5 Анализ финансовой устойчивости организации

Экономическая сущность финансовой устойчивости предприятия заключается в обеспеченности его запасов и затрат источниками их формирования.

Таблица 7 Показатели финансовой устойчивости ООО «МШПЗ»

Показатель	На начало года	На конец года	Изменение (+,-)	Нормативное значение
А	1	2	3	4
1. Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,23	0,14	-0,09	? 0,5
2. Коэффициент финансовой зависимости	0,77	0,86	0,09	? 0,5
3. Коэффициент финансовой устойчивости	0,23	0,86	-0,09	? 0,7
4. Коэффициент финансового рычага (левериджа)	3,42	6,23	2,81	? 1
5. Коэффициент финансирования	0,29	0,16	-0,13	? 1
6. Коэффициент инвестирования	1,96	1,64	-0,32	? 1
7. Коэффициент маневрированности собственного капитала	0,49	0,39	-0,1	0,5
8. Коэффициент постоянного актива	0,51	0,61	0,1	? 1
9. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	0,96	0,64	-0,32	0,1

Для расчета коэффициентов финансовой устойчивости используются следующие формулы (стр.- строки в балансе):

СК/А = стр.490+640+650/стр.300

ЗК/А = стр.590+610+620+630+660/стр.300

СК+ДО/А = стр.490+640+650+510/стр.300

ЗК/СК = стр.590+610+620+630+660/стр.490+640+650

СК/ЗК = стр.490+640+650/стр.590+610+620+630+660

СК/ВА = стр.490+640+650/стр.190

СК-ВА/СК = стр.490+640+650-190/стр.490+640+650

ВА/СК = стр.190/стр.490+640+650

СК-ВА/ОА = стр.490+640+650-190/стр.190

где СК - собственный капитал, ЗК - заемный капитал,

ДО - долгосрочные обязательства, ВА - внеоборотные активы,

ОА - оборотные активы.

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общем, объеме ресурсов предприятия. Из таблицы видно, что коэффициент автономии снизился на 0,09, что свидетельствует об ухудшении финансовой независимости.

Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. За анализируемый период коэффициент финансирования снизился с 0,29 до 0,16, что свидетельствует об увеличении заемного капитала.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. Данный показатель снизился в отчетном году на 0,32 вследствие увеличения доли заемного капитала для финансирования текущей деятельности. Сравнение рассчитанных коэффициентов с их нормативными значениями показывает, что большинство их не соответствует значениям, характеризующим стабильное финансовое состояние. Таким образом, можно сделать вывод о снижении устойчивости финансового состояния предприятия.

2.6 Анализ эффективности использования оборотных активов

Экономическая оценка состояния оборотных активов основана на применении показателей, характеризующих степень эффективности их использования в процессе осуществления деятельности организации.

Большое влияние на состояние оборотных активов оказывает их оборачиваемость, от нее зависит не только минимально необходимых для хозяйственной деятельности оборотных средств, но и размер затрат, связанных с владением и хранением запасов и т.д. В свою очередь это отражается на себестоимости продукции и в конечном итоге на финансовых результатах предприятия.

Таблица 8 Показатели оборачиваемости оборотных активов ООО «МШПЗ» за 2007-2008гг.

Показатель	Ед. изм.	Предыдущий год (2007 год)	Отчетный год (2008 год)	Изменение (+>-)
1. Среднегодовые остатки оборотных активов - всего	тыс. руб.	3 834,40	7 065,90	3 231,50
в том числе:
а) запасов, включая НДС	тыс. руб.	1 381,90	3 513,70	2 131,80
б) дебиторской задолженности	тыс. руб.	1 936,40	3 293,50	1 357,10
в) краткосрочных фин.вложений	тыс. руб.	-	-	-
г) денежных средств	тыс. руб.	516,1	258,6	-257,5
2. Выручка от продаж	тыс. руб.	238 059,10	388 594,80	150 535,70
3. Продолжительность одного оборота всех оборотных активов 360дн*п.1/п.2	Дней	5,8	6,5	+0,7
в том числе:
а) запасов, включая НДС 360дн*п.1.а/п.2	Дней	2,1	3,2	+1,1
б) дебиторской задолженности	Дней	2,9	3,1	+0,2
в) краткосрочных фин. вложений	Дней	-	-	-
г) денежных средств	Дней	0,8	0,2	-0,6
4. Оборачиваемость всех оборотных активов (п2./п.1)	Коэф.	62,1	55	-7,1
а) запасов, включая НДС п.2./п.1.а	Коэф.	172,3	110,6	-61,7
б) дебиторской задолженности	Коэф.	122,9	118	-4,9
в) краткосрочных фин. вложений	Коэф.	-	-	-
г) денежных средств	коэф.	461,3	1 502,70	1 041,4

Как видно из таблицы увеличилась продолжительность одного оборота оборотных активов на 0,7 дня, следовательно, увеличилась потребность в оборотных активах на 292,7 тыс. руб. Увеличение продолжительности оборота произошло за счет увеличения продолжительности одного оборота средств, вложенных в запасы (за анализируемый период средняя стоимость запасов возросла в 1,5 раза). Также произошло увеличение периода оборачиваемости дебиторской задолженности на 0,2 дня, оборот денежных средств сократилась на 0,6 дня. Это привело к увеличению скорости оборачиваемости оборотных средств, (коэффициент оборачиваемости снизился на 7,1), то есть снизилось число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами ООО «МШПЗ» за анализируемый период. Снижение показателя означает, что падение числа оборотов ведет к уменьшению объема продаж на каждый вложенный рубль.

По данным бухгалтерской отчетности и факторной модели, рассчитаем влияние активов, их оборачиваемости и рентабельности продаж на изменение прибыли от продаж в отчетном году по сравнению с предыдущим годом.

Таблица 9 Расчет влияния факторов на изменение прибыли от продаж ООО «МШПЗ» за 2008 год

Показатель	На начало года	На конец года	Изменение (+,-)
А	1	2	3
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	238 059,10	388 594,80	150 535,70
2. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2 748,40	4 962,10	2 213,70
3. Средние остатки оборотных активов, тыс. руб.	3 834,40	7 065,90	3 231,50
4. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	62,10	55,00	-7,10
5. Рентабельность продаж, %	1,15	1,27	10,12
6. Прирост прибыли от продаж - всего, тыс. руб.	Х	Х	2 213,70
в том числе за счет изменения: а) средних остатков оборотных активов (х)	Х	Х	2 285,60
б) Коэффициента оборачиваемости оборотных активов (у)	Х	Х	-2 649,50
в) Рентабельности продаж (z)	Х	Х	2 577,00

Справка. Для расчета влияния факторов на показатели прибыли от продаж использована следующая факторная модель:

P = OA*N/OA*P/N = x*y*z

Факторный анализ проведен способом цепных подстановок.

Таким образом, увеличение прибыли от продаж произошло за счет:

- изменения средней стоимости оборотных активов на 2 285,6 тыс. руб.;

- повышение уровня рентабельности продаж на 2 577,00 тыс. руб.

И снижение прибыли от продаж на 2 649,5 тыс. руб. произошло за счет увеличения количества оборотов оборотного капитала на 7,1.

На основании проведенного анализа финансовых показателей деятельности ООО «МШПЗ» можно сделать следующие выводы.

За отчетный год стоимости имущества предприятия возросла на 3,3 млн. руб., в том числе, в результате увеличения 12,14 % основных средств и на 58,96 оборотных средств. При росте удельного веса в общей стоимости имущества запасов, снизилась доля основных средств и денежных активов (Таблица № 2.2.).

Главными факторами роста имущества предприятия является увеличение основных средств на 12,14%, запасов на 120,34%. Увеличение имущества предприятия на 14% было обеспечено за счет собственных средств и на 71% было покрыто за счет увеличения обязательств, предприятия. При этом доля собственных средств снизилась на 8,8% и составила 13,82% (Таблица № 2.4.). За отчетный период в абсолютных и относительных размерах возросли запасы и затраты. В то же время снизились размеры денежных средств, уменьшилось на 8,26% их доля в общих активах предприятия.

Проанализировав ликвидность предприятия можно сделать следующее заключение. На момент составления баланса его нельзя признать ликвидным, так как одно из соотношений групп активов и пассивов не отвечают условиям абсолютной ликвидности (наиболее ликвидные активы меньше наиболее срочных обязательств). За отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отдельные поступление от дебиторов превысили краткосрочные кредиты. Размер запасов превысил долгосрочные обязательства (Таблица № 2.5.). Однако, не смотря на имеющийся платежный излишек по этим группам, из-за низкой ликвидности запасов он вряд ли может быть направлен на покрытие недостатка средств, для погашения наиболее срочных обязательств.

Вместе с тем коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормальных ограничений, что говорит об определенной кредитоспособности.

Коэффициент критической ликвидности за отчетный период несколько снизился, что свидетельствует о сокращении перспективных пла...