Написанная в 2001 году книга «Реинжиниринг страховой компании» вызвала, судя по откликам читателей, большой интерес на страховом рынке. Я думаю, что ее успех был обеспечен тем, что она написана практиком, имеющим десятилетний опыт менеджмента в страховании.

Совершенно очевидно, что не все мысли, изложенные в книге, являются бесспорными. Мало того, это было бы удивительно, если после публикации труда не возникло дискуссий и споров. Сегодня, пожалуй, глупо да и невозможно претендовать на роль монополиста истины. В книге, скорее, обозначены тенденции развития страховых компаний в динамично изменяющихся условиях ведения бизнеса, нежели готовые рецепты.

Каждая отдельная компания, решившись на реинжиниринг, должна найти свою модель его реализации, которая будет адекватна ее организационной культуре. Кто ищет готовую модель на все времена, тот обречен на неудачу. Сегодня гораздо важнее изменяться адекватно внешней среде и, может быть, эти изменения будут не реинжинирингом, а чем-то подобным экономической мимикрии.

На страховом рынке России растет понимание того, что главное конкурентное преимущество компании заключается в ее непохожести на другие. Поэтому ряд компаний принимают серьезные усилия для реорганизации бизнеса. При всей разнообразности изменений в компаниях мы можем наблюдать некие общие моменты и черты, определяющие тенденцию их дальнейшего развития. Практический собственный опыт реинжиниринга, наблюдения за происходящим в российских страховых компаниях переменами и осмысление этих процессов позволили родиться новым идеям, которыми бы я хотел поделиться с моими благодарными читателями в этой новой книге. Она возникла не на пустом месте, а сохраняет преемственность и развивает те идеи, которые были изложены в монографии «Реинжиниринг страховой компании».

Глава 1. Реинжиниринг страховой компании - ответ на вызов клиента

1.1 Реинжиниринг бизнеса - новое направление в теории менеджмента

Со времени зарождения классической науки об управлении мир очень сильно изменился. Однако многие сегодняшние компании строят свой бизнес по принципам, изложенным А. Смитом в книге «Богатство народов» в 1776 году. Основная идея этого труда сводится к тому, что индустриальная революция создала беспрецедентные возможности для существенного повышения производительности труда, путем его разделения на простые операции. Суть принципа разделения труда А. Смит показал на примере производства булавок. Он писал: «Один человек тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую; самостоятельной операцией будет даже завертывание готовых булавок в пакетики». А.Смит писал о своем посещении небольшой мастерской, где работало всего десять человек, каждый из которых выполнял одну или две из 18 специализированных операций, необходимых для производства булавки. «Эти десять человек изготавливали свыше 48 тысяч булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать 20, а может быть даже одной булавки в день».

Разделение труда повысило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, писал А. Смит, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от экономии времени, которое обыкновенно теряется при передаче от одного вида труда к другому; и, наконец, от изобретения большого количества механизмов, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

Идеи А. Смита были развиты в начале XX века двумя пионерами в области автомобилестроения Г. Фордом и А. Слоуном. Г. Форд развил смитовскую концепцию разделения труда. Разбив сборочное производство на серии нескольких операций и создав конвейер, Г. Форд, тем самым, упростил сами трудовые задания, однако усложнил процесс координации людей, их выполняющих.

А. Слоун, будучи преемником основателя «Дженерал Моторс» У. Дюрана, создал прототип системы управления. А. Слоун применил принцип разделения труда А. Смита к управлению точно так же, как Г. Форд ранее применил его к производству. А. Слоун создал внутри компании небольшие децентрализованные подразделения, за деятельностью которых менеджеры могли бы наблюдать из небольшой штаб-квартиры корпорации, отслеживая производственные и финансовые показатели. А. Слоун придал внедренной Г. Фордом системе законченный вид, и обычно эту завершенную систему называют массовым производством. Именно этими принципами управления, господствовавшими в XX веке, продолжают руководствоваться большинство компаний сегодня.

Однако, как писал известный гуру в области управления П. Друкер, «в жизни постоянны только изменения». Нет ничего вечного. В конце XX века практика ведения бизнеса стала противоречить провозглашенным в XVIII столетии принципам. Это потребовало теоретического осмысления возникших проблем и интеллектуального прорыва в теории менеджмента. И такой прорыв был совершен двумя американскими учеными М. Хаммером и Д. Чампи, создавшими новые принципы ведения бизнеса, которые они изложили в книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», вышедшей на русском языке в 1997 году. Авторы предлагают качественно новую концепцию внутрифирменного менеджмента, состоящую в коренном пересмотре традиционных основ построения компаний и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов. В книге исследованы причины и обстоятельства, которые обусловили неэффективность старых методов ведения бизнеса, основанных на разделении труда. Авторы показывают, что «три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство их высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как незнакомую для себя. Мы обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Вряд ли данные факторы хозяйственной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних».

Первая сила - клиенты. Произошла смена приоритетов на рынке. Теперь решение принимают не продавцы, а клиенты. «Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Новая ситуация ломает образ жизни компаний, знающих лишь то, как им действовать на массовом рынке».

Теперь же, когда у покупателей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково. Клиенты - физические лица и компании - предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятия клиент вообще - есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Индивидуальные клиенты - будь то физические лица или промышленные фирмы - требуют индивидуального подхода. Они ожидают, что продукт будет спроектирован под их потребности, поставка спланирована в соответствии с их производственным графиком или расписанием работы, а условия оплаты удобны. Переход рыночной власти от производителя к потребителю определил ряд факторов, действовавших как по отдельности, так и в сочетании. В сфере услуг клиенты ожидают и требуют большего, так как они знают, что они могут получить больше. Технология в форме весьма детализированных и легко доступных баз данных позволяет производителям услуг и розничным торговцам всех типов отслеживать не только общую информацию о своих клиентах, но и информацию об их предпочтениях и требованиях, тем самым создавая новый резерв своей конкурентоспособности.

Для компаний, которые выросли на идеологии массового рынка, сложнее всего принять эту новую реальность: каждый из клиентов значим. Сегодня, если потерять клиента, другой вместо него тут же не возникнет. В течение 30 лет после Второй мировой войны имел место хронический дефицит потребительских товаров. Производители не могли изготавливать их в достаточном количестве по ценам, достаточно низким для любого возможного покупателя. Результатом чрезмерного спроса стало преимущественное положение производителей. Дефицит потребительских товаров больше не имеет места. Что касается предложения, то теперь в мире стало больше производителей. Что касается спроса, то в развитых странах теперь ниже темпы прироста населения. Кроме того, многие товарные рынки достигли стадии зрелости. Сегодня практически у каждого желающего есть холодильник, видеомагнитофон и даже персональный компьютер. В отраслях, производящих эти товары, компании озабочены созданием их новых модификаций. Следовательно, потребители здесь обладают значительной властью. Другими словами, они могут себе позволить быть очень привередливыми.

Короче говоря, вместо быстро растущих массовых рынков 1950-х, 1960 и 1970-х гг. компании сегодня имеют дело с клиентами -- корпоративными и индивидуальными потребителями -- которые знают, чего хотят, сколько готовы заплатить и как получить товар на выдвигаемых ими условиях. Подобным клиентам нет необходимости иметь дело с компаниями, которые не понимают и не одобряют этого поразительного изменения в статусе клиента-покупателя.

Мы двигаемся в направлении совершенных рынков. Результат - тотальная конкуренция. В обществе перепроизводства потребитель больше, чем король, потребитель - это мать всех диктаторов. И на этот раз это реальность. Когда потребитель говорит «подпрыгнуть», надо прыгать высоко и быстро. Потребителю нравится оранжевый цвет с лиловой крапинкой. Потребитель хочет, чтобы это было доставлено на остров Фиджи сегодня. Вам надо доставить, иначе вы очень скоро потеряете ваш бизнес. Лу Герстнер, председатель правления и президент IBM, на недавней конференции министров стран Организации экономического сотрудничества и развития в Оттаве сказал: «Контроль… незаметно перешел к десяткам миллионов, а вскоре перейдет к сотням миллионов потребителей во всем мире». Вся власть народу. Иллюстрация на этой странице показывает потребительские метаморфозы за последние 40 лет: от скребущейся мышки к рычащему льву, от приятного, робкого и глупого потребителя к прозорливому, резкому и требовательному клиенту.

И это только начало. При содействии инфорпосредников люди будут использовать Интернет для того, чтобы связаться со своими двойниками - сородичами по потребительским предпочтениям. Они возьмутся за руки и образуют сообщества, потребительские союзы. Взгляните на LetsBuyIt.com, интернетовский аукцион-посредник, прямой результат того, что кто-то вовремя осознал: в эпоху бессмысленного перепроизводства командует тот, кто владеет спросом. Насколько сильна ваша позиция при покупке автомобиля в переговорах с Ford Motors, Honda, Daimler Chrysler или даже самой маленькой фирмой в мире? У вас нет никаких рычагов давления. А что, если бы вы могли объединиться с 999 другими потребителями, которые заинтересованы в покупке такого же автомобиля? Сегодня это возможно. У нас есть сила, и мы можем делать с ней все, что хотим. Потребители всех стран, объединяйтесь! Технология предоставляет инструменты. Ценности дают нам ориентиры.

Кто-то может подумать, что это не касается его отрасли. Может и не коснется каких-то отраслей, но все мы, несомненно, так или иначе попадем под воздействие этого процесса. Исключений нет. Это может затронуть ваших поставщиков или покупателей. А через них и вас. Сила нового требовательного клиента будет ощущаться по всей цепочке создания добавленной стоимости.

В Норвегии на 4,5 млн. человек населения издается 200 различных газет, 100 еженедельных журналов, на норвежском телевидении примерно 20 телеканалов. В Швеции население 9 млн., а количество сортов пива, которое вы можете купить, увеличилось с 50 до 350 всего за какие-нибудь 10 лет. В Америке за один год было издано 1778 книг по ведению бизнеса. Крупнейшие звукозаписывающие компании США выпустили в прошлом году 30 000 альбомов. В США же выпуск новых гастрономических товаров увеличился с 2 700 в 1981 г. до 20 000 в 1996. Чтобы обеспечивать такие темпы выпуска новой продукции, в Procter&Gamble, например, работает больше ученых, чем в Гарварде, Беркли и MIT вместе взятых.

Да здравствует выбор! Seiko выпустил более 5 000 различных моделей часов. В 1996 г. Sony выпустила 5 000 новых изделий, то есть более двух новых изделий в час. Может, это и было необходимо на рынке, где средняя продолжительность жизни бытовой электроники всего 3 месяца. И все же производительность Sony в области новых разработок - ничто в сравнении с Walt Disney. Не так давно глава компании Walt Disney Майкл Айзнер заявил, что каждые пять минут компания выпускает новый продукт, будь то фильм, книга комиксов, компакт-диск или что-то еще.

Мир живет знаниями, продуктами, услугами и информацией. Но «больше» зачастую означает просто больше того же. В обществе товарного изобилия наблюдается переизбыток идентичных компаний, имеющих похожих как две капли воды сотрудников, с одинаковым образованием, выполняющих одни и те же продукты по одним и тем же ценам, с одинаковой гарантией и характеристиками. И хотя они могут этого и не знать, все эти фирмы, частные лица и продукты конкурируют между собой. Это хорошие вести для потребителей, но если вы менеджер в таком бизнесе, вам ничего не остается, как просто молиться.

Итак, с середины 70-ых годов двадцатого столетия экономический мир развернулся на 180є. Главным игроком стал потребитель, диктующий свои условия производителю. Кто не принимает эту истину - уходит с рынка.

Вторая сила - это конкуренция, которая интенсифицируется. Авторы отмечают, что «Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене. Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной».

Компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке -- на основе цены, на другом -- на основе потребительского выбора, где-то -- на основе качества, а на остальных -- на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов.

Вновь созданные компании, не имеющие организационного багажа и не стесненные своим прошлым, могут проникнуть на рынок с товаром или услугой нового поколения до того, как старожилы отрасли сумеют возместить свои затраты на разработку предыдущего поколения продукции. Быть крупной компанией больше не значит быть неуязвимой в конкуренции, и каждая утвердившаяся на рынке компания ныне должна внимательно следить за вновь возникающими фирмами -- теми, которые только что созданы, и теми, которые уже находятся некоторое время в бизнесе, но по-прежнему функционируют на принципах агрессивного предпринимательства, характерного для их основателей…

Технологии изменяют природу конкуренции в совершенно неожиданных для компании направлениях. В розничной торговле, например, новые технологии позволили производителям и розничным торговцам, таким как, соответственно, «Проктер энд Гэмбл» и «Уол-Март», соединить системы сбыта и товарно-материальных запасов взаимовыгодным способом. В сфере послепродажного обслуживания технологии позволяют инноваторам создавать совершенно новые методы обслуживания. «Отис Элевейтор Компани», например, разработала хитроумную компьютерную систему для решения поистине византийской задачи круглосуточного обслуживания 93 тыс. лифтов и эскалаторов в Северной Америке.

Третья сила - коренные изменения. Вот что пишут М. Хаммер и Д. Чампи: «Мы уже знаем, что изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений. Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это есть нормальное состояние современного бизнеса».

Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхование на случай болезни или несчастного инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг, и конкурентное давление на страховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.

Более того, возросла скорость изменений. В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличившимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического прогресса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцам.

Кроме того, сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ниши на рынок. Сегодня компании должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Авторы исследования делают вывод, что «Три «К» -- клиенты, конкуренция и коренные изменения -- создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции».

Выход из сложившейся ситуации М. Хамер и Д. Чампи видят в осуществлении реинжиниринга бизнеса. Под реинжинирингом бизнеса авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово -- фундаментальный. Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжиниринг начинается «с чистого листа» -- никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах. Сам по себе вопрос: «Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?», уже заведомо предполагает, что подобная проверка должна обязательно осуществляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжиниринг прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже -- как она должна это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

Второе ключевое слово - радикальный. Вот как раскрывают его содержание авторы. «Второе ключевое слово в нашем определении -- это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего».

Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса -- это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Третье ключевое слово - существенный. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

Авторы разделили компании, которые решились на реинжиниринг, на три категории. Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что оказались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжиниринг бизнеса. Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгосрочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации -- все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинжиниринге -- прежде, чем их настигнет крах. Компании третьего типа предпринимают реинжиниринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей -- ни в данный момент, ни в перспективе -- но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. Эта категория фирм видит в реинжиниринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества.

Четвертое ключевое слово - процессы. М. Хаммер и Д. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные компании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

Кроме рассмотрения сущности и необходимости реинжиниринга бизнеса в книге М. Хаммера и Д. Чампи исследованы его содержание и этапы, а также описание особенностей перепроектированных бизнес-процессов. Показаны роль информационных технологий в реинжиниринге и его влияние на всю деятельность компании.

Безусловно интересным является труд Франсиса Ж. Гуияра и Джеймса Н. Келли «Преобразование организации». Авторы книги рассматривают реинжиниринг не только с технологических позиций, но и с социальных, соединяя лучшие идеи прошлого и настоящего в рамках единого подхода к менеджменту. Они предлагают рассматривать организацию не как бездушную машину, а как живой организм - биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело и дух.

Авторы отмечают, что «Особый период в исследовании организационных изменений охватывает около 30 лет - с начала 60-х до начала 90-х годов. В это время подавляющее большинство исследователей рассматривало изменения в рамках подхода, получившего название организационное развитие (organization development). При всем разнообразии определений, которые давались этому методу, его суть можно сформулировать как целенаправленное фундаментальное изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды. Из этого определения видно, что основным объектом воздействия в рамках проектов организационного развития является корпоративная культура, а значит, социальная подсистема организации».

Метод организационного развития использовался часто и плодотворно, однако со временем стали отчетливо проявляться его ограничения. Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 80-90-е годы бурно развивались информационные технологии. Постепенно пришло понимание того, что новые технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды бизнеса, что использование компьютеров и новейших средств связи позволяет, например, не только ускорить процесс приема заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества ведения бизнеса. Правда, происходит это лишь при условии, что пересмотру подвергаются буквально все элементы бизнеса. Переход к новым технологиям потребовал анализа не отдельных бизнес-функций, а целостных бизнес-процессов. Так родилась столь популярная в наши дни концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Однако красивая идея реинжиниринга, отмечают авторы, оказалась при попытках ее использования на практике гораздо более трудной, чем представлялось создателям этого «манифеста революции в бизнесе».

Трудности внедрения метода реинжиниринга бизнес-процессов во многом объясняются переносом акцента на технологическую компоненту организации в ущерб ее социальной составляющей. Маятник организационных изменений как бы качнулся от метода организационного развития, сосредоточенного на социальной подсистеме организации, к ее технологической подсистеме. И социальная подсистема оказалась серьезным источником сопротивления организационным изменениям нового типа. Становилось очевидным, что требуется синтез двух методов: организационного развития и реинжиниринга. Одним из примеров такого синтеза и является книга Ф. Гуияра и Дж. Келли.

Авторы решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

Прежде всего, следует отметить, что авторы книги не отказались от некоторых основополагающих идей К. Левина. В частности, была использована модель процесса изменений в виде трех последовательных шагов: «размораживания», движения и нового «замораживания».

В то же время авторы книги отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг. Некоторая неожиданность этого названия с лихвой искупается порождаемыми им образами, относящимися одновременно и к технологической, и к социальной подсистемам организации. Собственно говоря, авторы и стремятся доказать, что успех реинжиниринга невозможен без фундаментального преобразования социальной основы организации.

Нет смысла подробно рассказывать о структуре книги. Здесь важно подчеркнуть ее методические особенности. Гуияр и Келли не ставили своей задачей создание учебника по управлению изменениями, однако их книга вполне может быть использована в качестве учебного пособия. Структура всех глав одинакова: сначала дается теоретическое обоснование предлагаемой модели или ее элемента, а затем рассматриваются конкретные примеры, иллюстрирующие теоретические рассуждения. В качестве иллюстраций авторы приводят события, происходившие с компаниями, относящимися к производственной сфере, сфере услуг, торговли, банковского дела. Столь широкий спектр конкретных ситуаций убеждает читателя в универсальности предлагаемой авторами модели преобразований.

Следует отметить, что в России к реинжинирингу бизнес-процессов пока существует скорее теоретическо-познавательный интерес, нежели практический. Тем не менее, ряд отечественных авторов рассматривают проблемы реинжиниринга бизнеса в своих трудах. Среди вышедших книг можно назвать следующие: «Реинжиниринг бизнеса» (авторы Е. Ойхман, Э. Попов), «Бизнес-реинжиниринг» (автор Э. Уткин). Книга Е. Ойхмана и Э. Попова «Реинжиниринг бизнеса» посвящена исследованию достижений бизнес - процесса реинжиниринга (БПР), принятого на вооружение многими компаниями мира. Показана ведущая роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов. Дана общая методология проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода. Описаны инструментальные средства поддержки преобразования бизнес-процессов. По сути дела названная книга - первое солидное издание по обсуждаемой проблеме, выпущенное в нашей стране. До этого в России не было выпущено ни одной книги по реинжинирингу бизнес-процессов. Даже статей по реинжинирингу на русском языке - не более десятка, и излагают они только общие идеи.

Однако значение этой книги значительно больше. В ряде важных вопросов она не имеет прецедентов и в мировой литературе. Большинство монографий, изданных на английском языке, посвящено описанию принципов реинжиниринга бизнес-процессов и опыту успехов и неудач, но не тому, как и с помощью чего осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов. Единственной монографией, которая предлагала читателю не только описание идей, но и давала формализованный метод проведения реинжиниринга бизнес-процессов, является книга И. Якобсона, М. Эриксона, А. Якобсона «Объективно-ориентированный бизнес- процесс реинжиниринг» (I.Jacobson, M.Ericsson, A.Jacobson.:The Object Advantage. Business Process Reengineering with Objject Technologe). Однако и в ней недостаточно внимания уделено методологии и полностью отсутствует классификация и анализ инструментальных средств, применяемых при проведении БПР, описание опыта использования инструментальных средств при проведении конкретных проектов по реинжинирингу.

В книге впервые в мировой литературе охвачен весь спектр проблем БПР: принципы, методология, формализованные модели и методы, классификация и анализ инструментальных средств, опыт их использования в конкретных проектах по реинжинирингу.

В книге описан современный подход к проведению БПР, позволяющий менеджеру принимать непосредственное участие в разработке модели компании. Суть этого подхода, названного авторами интегрированным, состоит в том, что для разработки моделей компании (существующей и будущей) предлагается использовать не CASE-средства, ориентированные на программиста, а интегрированные инструментальные средства, объединяющие на базе технологии динамических экспертных систем объекто- ориентированный подход, CASE-средства, средства имитационного моделирования и «активную» графику. Именно использование в интегрированных инструментальных средствах технологии динамических экспертных систем дает возможность:

разрабатывать модели компании непосредственно менеджерами;

создавать динамические модели, адекватно описывающие деятельность компаний;

автоматизировать основные этапы БПР - разработку образа будущей компании и спецификацию целей, разработку модели существующего бизнеса, разработку модели нового бизнеса, создание информационной системы поддержки; внедрение нового бизнеса.

Книга Э. Уткина «Бизнес-реинжиниринг» посвящена рассмотрению места реинжиниринга в системе менеджмента. Рассматриваются практические вопросы его применения в банковском бизнесе.

Особую роль автор отводит инновациям как основе реинжиниринга. Э. Уткин отмечает, что «Все реинжиниринговые проекты базируются на коренном обновлении бизнеса, на инновациях. Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра - это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства».

Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены и т.д.). Инновационный процесс - совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена.

Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

Инновации в российских условиях - главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть из необходимость и целесообразность.

В книге «Организационный инжиниринг» (авторы В. Кравченко, Е. Кравченко, П. Забелин) изложены идеи, технологии и примеры, относящиеся к сфере организационной деятельности, которая обозначена как организационный инжиниринг.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». Идеи «организационного развития» получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы. В основе «организационного развития» выделяется направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Такое направление можно назвать организационным инжинирингом.

Непосредственного отношения к проблемам реинжиниринга данная книга отношения не имеет, однако изучение ее весьма полезно для понимания таких категорий теории менеджмента как организация, система, бизнес-процессы.

В книге Н. Николенко «Реинжиниринг страховой компании» впервые в России рассмотрены вопросы реинжиниринга бизнес-процессов страховой организации, его воздействие на персонал и корпоративную культуру, а также методологические аспекты практического осуществления реинжиниринга.

Таким образом, очевидно, что реинжиниринг бизнеса - новое направление в теории менеджмента, которое начинает развиваться в России. Поэтому овладение знаниями и методологией реинжиниринга бизнес-процессов является весьма актуальной задачей российских менеджеров. Автор данной книги более десяти лет работает в страховом бизнесе. Теоретическое осмысление проблем реинжиниринга бизнес-процессов, анализ тенденций развития системы управления страховой компанией и повседневная практика в качестве менеджера страховой компании привели к написанию этой книги, в которой впервые в России излагаются теоретические и методологические аспекты реинжиниринга страховой компании.

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании как фактор конкурентного преимущества на рынке

Исследованию конкурентных преимуществ посвящено немало трудов выдающихся ученых.

Так, М. Портер в своей книге «Конкуренция» обосновывает типовые стратегии на рынке: снижение издержек, дифференциация и концентрация.

При этом, по его мнению, конкурентные преимущества обнаруживаются на рынке, но закладываются внутри компании в так называемых цепочках создания ценностей, которые включают в себя:

а) первичные действия.

- материально-техническое обеспечение;

- производственные процессы;

- маркетинг и продажи;

- обслуживание;

б) вторичные действия

- закупки;

- развитие технологий;

- управление людскими ресурсами;

- поддержание инфраструктуры.

Таким образом, согласно М. Портеру, оптимизация бизнес-процессов - это способ достижения конкурентного преимущества на рынке, если мы сможем правильно построить эти бизнес-процессы и координацию между ними.

Другие ученые, Р. Каплан и Д. Нортон, авторы концепции системы сбалансированных показателей (balanced scorecard), также видят в оптимизации процессов производства и взаимодействия с клиентом важнейший путь достижения стратегических целей компании и ее конкурентного преимущества. Причем в их концепции четко увязаны следующие вопросы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.

Система сбалансированных показателей (ССП) во главу угла ставит финансы и финансовые цели. Поэтому первый вопрос звучит следующим образом: каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы акционеры были довольны?

На основе системы финансовых показателей определяется маркетинговые цели, продуктовая стратегия и конкурентная стратегия, которые дают ответ на вопрос: как мы должны работать с нашими клиентами, чтобы они были довольны нами и тем самым помогли достичь необходимых финансовых показателей.

Для достижения конкурентной продуктовой стратегии в компании выстраиваются соответствующие внутренние процессы: разработка нового взаимодействия с клиентами, эффективные операционные процессы. Эффективное построение внутренних процессов дает ответ на вопрос: какие процессы нам необходимо оптимизировать, чтобы реализовать избранную стратегию по работе с клиентами.

Оптимизация процессов, несомненно, порождает следующий вопрос: какие компетенции нам необходимо развивать, чтобы иметь возможность оптимизировать процессы. Таким образом, обучение персонала и развитие инфраструктуры, а также технологий является условием оптимизации бизнес-процессов.

Итак, эффективное построение бизнес-процессов компании рассматривается многими учеными как ключевой фактор в повышении ее конкурентоспособности на рынке. Согласившись с ними, рассмотрим создание бизнес-процессов страховой компании.

Основными (операционными) бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие:

Весь вопрос заключается только в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осуществляется их координация.

Миссия, видение, цели (качественные)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Система сбалансированных показателей по Р. Каплану и Д. Нортону

А связаны между собой эти процессы, как показывает российская практика, могут быть следующим образом:

а) традиционно (что присутствует сегодня в большинстве отечественных страховых компаний), то есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Операционные бизнес-процессы страховой компании

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Второе происходит в результате реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании (РБП).

Основное содержание РБП - отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами, т.е. обособление по признаку полного соответствия характеру и требованиям страхователя к качеству страховой услуги.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами реинжиниринга являются следующие:

- описание бизнес-процессов компании;

- переход к процессной организационно-штатной структуре;

- распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций;

- разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании;

- внедрение информационных технологий;

- создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа;

- разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Чтобы более ясно представить себе содержание РБП обратимся к новейшей истории развития российских страховых компаний. На первоначальном этапе развития российского страхового рынка (конец 80 - конец 90-х годов прошлого столетия) одни и те же сотрудники страховых компаний выполняли весь цикл страховой деятельности: создавали продукты, продавали их, оценивали риски, готовили договоры страхования и сопровождали их, урегулировали убытки и т.д.

Поскольку страховые компании - это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. Однако функции, указанные выше, тоже лежали на продавцах страховых услуг, выполнение которых отнимало у них массу времени. И хотя продажи росли, они могли бы расти быстрей, если бы продавцы только продавали. Это с одной стороны. А с другой стороны, при росте объемов продаж, всё большее время продавцов уходило не на поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.

Почему это происходило? Во-первых, потому, что рынок только зарождался и объективно у страховых компаний не было денег, чтобы нанять на работу и методологов, и актуариев, и маркетологов, и андеррайтеров и т.д. А во-вторых, этих специалистов просто не было на рынке. По мере роста и развития рынка, страховые компании стали понимать, что для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Возникла потребность в профессиональных "освобожденных" маркетологах, андеррайтерах, актуариях и т.д.

На сегодняшний день в большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Традиционная модель страховой компании

Поэтому постепенно стало происходить разделение функций внутри страховых компаний и начали образовываться специализированные подразделения: маркетинга, андеррайтинга, урегулирования убытков, бэк-офис и т.д.

Таким образом, разделение функций по специализированным подразделениям согласно основным бизнес-процессам с формированием горизонтальных связей внутри страховых компаний является первой характерной чертой РБП.

На основе разделения функций стало происходить формирование принципиально иной организационно-штатной структуры компании.

В основе первой структуры лежит многофункциональность продавцов и линейность управления, при которой обеспечивающие страхование службы подчинены Генеральному директору и слабо восприимчивы к требованиям продавцов, а, следовательно, и клиентов. Реинжиниринговая структура выглядит иначе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Реинжиниринговая модель страховой компании

Основные бизнес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения стали создаваться специальные подразделения. Каждый стал заниматься свойственным ему делом: маркетологи - исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи - создавать страховые продукты, продавцы - продавать, андеррайтеры - акцептировать риски, бэк-офис - оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: управление методологии и разработки страховых продуктов обслуживают потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

При процессном подходе главным критерием деятельности всех подразделений компании является полнота, качество и своевременность обслуживания (продавца, клиента, других подразделений и т.д.).

Такая реинжиниринговая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной, основными из которых являются следующие:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами. Ведь не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера. Коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейным руководителям приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу. Это является главной характерной чертой РБП.

5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Таким образом, в результате реинжиниринга бизнес-процессов линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи по основным бизнес-процессам во главе которых стоят процессные менеджеры. Схематично это можно выразить следующим образом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Бизнес-процессная модель страховой компании

Исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно отметить ряд его существенных свойств:

1. Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ от устаревших догм, норм и правил. Если инжиниринг (от англ. engineering) означает проектировать, изобретать, придумывать, то реинжиниринг - это означает перепроектирование деловых процессов и начало как с «чистого листа».

2. Реинжиниринг применяется не для того, чтобы сделать «косметический ремонт» и небольшие изменения в фирме. Реинжиниринг - это «капитальный ремонт» для достижения существенных улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

3. Реинжиниринг - дело инновационное, творческое, требующее креативности и инициативы. Он может успешно применяться лишь тогда, когда в компании произошло осознание необходимости революционных перемен.

4. Реинжиниринг - это отказ от управления функциональными службами в пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов - только лишь начало трудного пути достижения конкурентных преимуществ и начинается он с операционного реинжиниринга.

реинжиниринг страховой конкурентный информационный

Глава 2. Операционный реинжиниринг: направленность на клиента

Итак, мы выяснили, что все внутренние процессы страховой компании делятся на операционные (маркетинг, продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков, сопровождение договоров страхования) и неоперационные (управление филиалами, информационные технологии, администрирование бизнеса, управление персоналом). Ниже мы более подробно рассмотрим функции, реализуемые в рамках каждого бизнес-процесса. Сейчас нам важно понять их общее деление и этапную логику реинжиниринга страховой компании. Дело в том, что фраза одного революционного классика, сказанная им в 1903 году, оказалась как нельзя подходящей для нашего случая: прежде чем объединиться, нам надо размежеваться. На первом этапе реинжиниринга обособление операционных процессов и формирование профессиональных андеррайтеров, продавцов, экспертов по урегулированию убытков оптимально осуществляется в рамках отдельных организационных структур (маркетинга, андеррайтинга, сопровождения договоров, урегулирования убытков). На втором этапе реинжиниринга возможна и необходима интеграция некоторых функций в едином центре. Поэтому идея разделения операционных функций с последующим их объединением на иной (координационной) основе является центральной в настоящей работе.