Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия"

стратегия внешний среда бизнес

Введение

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. Методика разработки планов стратегии бизнеса - объект данной курсовой работы. Цели и стратегии организации, а также методика исследования влияния внешних и внутренних факторов оказывающих воздействие на выбор стратегии достижения поставленных целей в бизнесе.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Разработка стратегии является одной из основных функций современного менеджмента.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегический план управления фирмой направлен на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться фирма, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет развиваться.

План управления охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена роль в этой стратегии.

Коренное изменение строительных организаций и их менеджмента является одной из особо сложных проблем настоящего времени в инвестиционно-строительной деятельности. Ключ к будущему лежит в управлении изменениями, так как единственной константой в современном бизнесе остается изменение.

Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Радикальное их изменение сказывается на всех остальных переменных.

Разработка и пересмотр стратегии - реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также и в целях и политике самих организаций. Но любая организация обладает спецификой, уникальностью, поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание ситуационные факторы: стартовое положение, степень экономического и технологического развития и т.п.

Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес - решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет намерения компании занять конкретные деловые позиции.

Однако невозможно разработать единую универсальную стратегию, пригодную для всех строительных организаций, не менее трудно найти ее оптимальный вариант для конкретной организации на долгосрочную перспективу.

Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Задачи:

1. Определение внешних и внутренних факторов оказывающих влияние на формирование стратегического планирования.

2. Этапы разработки внутрифирменного плана Выявление поставленных целей организации при разработки планов.

3. Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

4. Изучение типологии стратегий, практика их применения;

5. Практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.

Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

1.Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)

В управленческой мысли до конца 50-х годов XX-го столетия должный интерес к изучению влияния внешних сил и значения внешнего окружения организации отсутствовал. Современная же тенденция состоит во все увеличивающемся значении данного фактора, который становится определяющим.

Так доказано, что компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы. Внешняя макросреда включает в себя факторы влияния на уровне страны или региона, действующие на все предприятия вне зависимости от отраслевой специфики.

Фирма в свою очередь не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать. Для изучения степени влияния тех или иных факторов внешней макросреды проводится SLEPT-анализ, рассматривающий пять групп факторов:

1) S (social) - социальные,

2) L (legal) - юридические (правовые),

3) Е (economic) - экономические,

4) P (political) - политические,

5) Т (technological) - технологические.

Жилищное строительство - один из главных социальных факторов развития общества, индикатор социального благополучия государства. Однако, в последнее десятилетие с переходом на рыночные условия объемы жилищного строительства неуклонно снижаются. Недостаток средств делает очевидной необходимость расстановки более четких акцентов в ориентирах и приоритетах при решении социальных проблем в жилищной сфере. В этих целях были проведены исследования по выявлению наиболее важных социальных факторов жилищного строительства.

Социальная составляющая сферы недвижимости, особенно по жилью, прямому исчислению может поддаваться весьма условно, поскольку многие факторы имеют вероятностный характер.

В результате проведенных исследований были сформулированы требования, выполнение которых необходимо для повышения вероятности успеха в решении социальных проблем строительства жилья.

2.Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации

2.1.Отраслевой стратегический анализ внешней среды

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес - области

Задания к курсовому проекту и исходные данные, все таблицы 1;2;3, находятся в приложении.

Таблица 1

Исходные данные для анализа внешней среды (конкурентного окружения)
Показатели	2012 год	2011 год	2010 год
Темп роста ВНП	1,08	1,08
Индекс инфляции	1,04	1,11
Среднерегиональный уровень (норма) рентабельности	27	27	27
Продукция целевого рынка	Элитные квартиры
Размер рынка, тыс.р., в ценах соответствующего года	3363791	3202390	0
Прогноз спроса на 2006 год, квартир	991
Средняя цена квартиры (коттеджа) в 2005 году, тыс.р.	3600
Потенциал спроса по оценке на конец 2005 года, квартир	17740
Среднеотраслевая рентабельность продукции, %	31	23	0
Разброс рентабельности конкурентов -^%	1
Средняя доля субподряда в совокупном объеме работ, %	45	Не изменяется
Средняя доля продукции подсобных производств в себ., %	25	снижается
Средняя загруженность производственных мощностей, %	97	Не измен
Изменение средних цен, рублей за 1 кв.м. (-рост,-сниж.)	3600
Ценовая эластичность спроса	высокая
Количество конкурентов на рынке	5	5	0
Индекс Херфиндаля-Хиршмана	6568	5010	0
Количество сегментов рынка	1	2	0
Признаки дифференциации продукции, 2005 год	Не выявляются
Индекс Херфиндаля-Хиршмана рынка осн. материала	480
Основная технология / стеновой материал	монолит
Технологические изменения в отрасли	существ
Стратегии конкурентов-лидеров отрасли	Горизонтальная диверсификация

Характеристика продукции.

Элитные квартиры характеризуются следующими особенностями:

обособленная благоустроенная территория;

развитая инфраструктура;

оригинальные архитектурные решения зданий;

строительство ведется с использованием экологически чистых материалов;

свободная планировка дома;

большая общая площадь и высокое соотношение общей и жилой площади,

наличие особых вариантов планировки;

значительные площади нежилых помещений в зданиях.

В последующих расчетах все показатели размера рынка приведены к уровню цен 2012 года.

В таблице приведен расчет показателей динамики отрасли. Темп роста отрасли определяется как отношение размера рынка в определенном году к размеру рынка предыдущего года. Коэффициент динамики темпов роста определяется как отношение темпа роста в календарном году к темпам роста прошлого года. Значение большее 1 означает ускорение, меньше - замедление роста рынка.

Таблица 2. Показатели динамики отрасли

Год	Размер рынка, в ценах соответ. года, тыс.р.	Размер рынка в ценах 2005 года, тыс. руб.	Темп роста рынка	Коэффициент динамики темпов роста	Стадия жизненного цикла
2010	0	0	-	-	-
2011	3202390	3330485,6	-	-	Рождение
2012	3363791	3363791	1,01	-	Насыщение
2013 (прогноз)	991*3600	3567600	1,06	1,05	Насыщение

Стадия рождения определяется по факту возникновения рынка. Например, если в 2010 году рынок как токовой не существовал (размер рынка равен нулю по заданию), а в 2011 году рынок появляется, то, очевидно, речь идет о стадии рождения.

На этой стадии велика неопределенность, технология производства еще не отработана, круг потребителей не сформирован. На рынке практически отсутствует конкуренция. Большие издержки производства вследствие малых объемов выпуска и технологических проблем не позволяют снижать цены.

Появление массовой технологии, стратегической концепции бизнесов, формирование явного круга потребителей и ощутимой потребности в новой продукции, выход на рынок новых конкурентов определяют возможность значительного снижения издержек и желание производителей снижать цены. Происходит резкий рост спроса и размера рынка.

Осознавая этот факт, конкуренты стремятся занять максимально выгодное положение, что приводит к усилению конкуренции и появлению новых сегментов рынка. Это связанно со стремлением производителей охватить максимальное число потенциальных клиентов, предъявляющих специфические требования к товару.

Стадия насыщения относится к стабильным стадиям жизненного цикла. На стадии насыщения темп роста рынка близок к единице (рынок не растет). На этой стадии инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».

В связи с тем, что строительная продукция является товаром второго типа, целесообразно оценить перспективы рынка, анализируя потенциал спроса. Потенциал спроса - максимальное количество квартир данного типа, которое может быть продано в долгосрочной перспективе.

Соотношение потенциала спроса и прогноза спроса. 17740/991=17,9=18, указывает на то, что рынок будет расти более 10 лет до стадии сокращения, при условии сохранения размера рынка на уровне 991 квартир в год, рынок представляется перспективным.

Среднеотраслевая рентабельность.

Определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к их суммарным затратам в течении года 31/27. Рентабельность выше среднерегиональной, что в 1,14 раза больше, на стадии роста это значит, что привлекательность отрасли более высокая в отношении прибыли.

Разброс рентабельности.

Средняя рентабельность продукции в 2012 году = 31%.

Разброс конкурентов по рентабельности не велик =1%.

(1/31)*100=3,2%. Рынок однороден. Конкуренты близки по издержкам, но если кто-то убыточен, то можно ожидать их ухода с рынка и иметь ввиду их низкую конкурентоспособность по издержкам.

Средняя доля субподряда в общем объеме работ.

Доля субподряда достаточно велика. - 45%. Это более 40%, значит недостаточно размера рынка, вынуждены отдавать субподрядчикам большую номенклатуру работ.

Средняя доля продукции подсобных производств в материальных затратах - 25%<30%. Низкая доля продукции. На стадии насыщения высокий уровень интеграции является проблемой, так как значительные связанные капиталовложения повышают барьеры выхода, уровень риска и в результате, конкуренцию.

Средняя загруженность производственной мощности - 97%. Полное использование всех имеющихся ресурсов во времени, что требует идеальной согласованности работы всех элементов производственной системы. Наблюдается недостаточность производственных мощностей, что характеризует быстрый рост рынка. Это ограничивает конкуренцию, но появляется возможность влияния новых конкурентов. При дальнейшем развитии, чтобы оценить, как быстро восстановить нормальный уровень загруженности, важно сопоставить уровень недозагрузки производственной мощности и темпа роста.

Изменение средних цен. Рост цен возможен за счет структурного изменения на рынке, снижения конкуренции.

Ценовая эластичность спроса конкурентов. Высокая. Покупатели в большей степени чувствительны к ценам. Вероятен ценовой характер конкуренции на рынке.

Количество конкурентов на рынке. В 2010 г. конкуренты на рынке отсутствуют, в 2011 г. конкурентов насчитывалось 5, а в 2012 г. тоже 5, но количество сегментов сократилось вдвое

Важным для определения характера рынка показателем является количество сегментов. Сегмент - относительно независимая часть рынка, с различимым кругом продавцов и покупателей и значимыми отличиями характеристик продукции и ее цены. Наиболее показательным для анализа является соотношение числа конкурентов и сегментов, показывающее, сколько конкурентов в среднем приходится на один сегмент. Чем ниже этот показатель, тем ниже уровень прямой конкуренции.

КК2012/КС2012=5/1=5

КК2011/КС2011=5/2=2,5

КК2010/КС2010=0/0=0

Признаки дифференциации продукции из задания указывают по каким именно качественным признакам различается продукция в сегментах. В нашем случае такие признаки не выделяются (собственно говоря, сегмент-то один)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана характеризует уровень концентрации в отрасли и представляет собой сумму квадратов долей всех конкурентов на рынке.



где D - доля конкурента i на рынке, %.

Он показывает степень концентрации рынка. При совершенной конкуренции он стремится к 0, при монополии достигает значения 10 000. Минимальное значение индекса при определенном числе конкурентов наблюдается при равномерном распределении рынка между ними, и равно 10000/n.

В рассматриваемом случае, значение индекса для 2010, 2011 и 2012 годов соответственно: 0; 5010; 6568, при минимальных значениях 0; 2000; 2000.

Таблица 3. Анализ показателей структуры рынка (пример)

Год	Число конкурентов	Число сегментов	ИХX	ИХXmin	Соотношение числа конкурентов и сегментов	Характеристика отрасли (вывод)
2010	0	0	0	0	0	-------
2011	5	2	5010	2000	2,5	Олигополия, концентрация сосредоточение конкурентных сил, тенденция к монополии
2012	5	1	6568	2000	5	Олигополия, тенденция к монополии

Основная технология, на которой основывается работа фирмы, базируется на монолит.

Преимущества монолитного домостроения:

- высокая прочность;

- отсутствие швов;

- увеличение прочности со временем;

- относительно короткие сроки строительства;

- низкие издержки;

- простота реализации каркасных схем зданий.

Недостатки:

- остаточные выделения влажности в течении 2-3 лет;

- высокие требования к культуре производства на площадке;

- сезонная работа, усложненность работы в зимние периоды.

Технологические изменения в отрасли существенные. Способствует ускорению темпов роста.

При анализе стратегий конкурентов-лидеров отрасли- горизонтальная диверсификация. Совсем не обязательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некоторые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступление против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.

Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжительный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно окажутся таковыми завтра.

При решении вопроса о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания станет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем. [11]

2.1.2 Анализ основных конкурентных сил по модели М.Портера

Анализ проводится по модели Майклом Портером в которой рассмотрены, пять конкурентных влияний:

- Конкуренция между продавцами внутри отрасли.

- Возможность появления новых конкурентов.

- Влияние производителей товаров-заменителей.

- Влияние поставщиков (способность диктовать условия).

- Влияние потребителей.

Для оценки соперничества основных конкурентов учитываются следующие показатели:

-жизненный цикл продукции;

-количество конкурентов;

-индекс Херфиндаля;

-число сегментов в соотношении с числом конкурентов;

-изменение позиции конкурентов;

-особенности данного вида строительства;

На стабильных стадиях жизненного цикла, как ценовая, так и неценовая конкуренция требует, как правило, либо явного преимущества в технологиях, либо значительных финансовых резервов. В силу состояния российской экономики, а в частности строительной отрасли, вероятность вышеперечисленного достаточно мала, как следствие по данному показателю можно предположить отсутствие острой конкуренции на данном рынке. [8]

Влияние производителей товаров-заменителей. Для элитного жилья заменителем является жилье повышенной комфортности. Рынки жилья повышенной комфортности и элитных квартир, исходя из значения отношения потенциала спроса к прогнозу спроса находятся, скорее всего, на стадии насыщения. Вероятно, что потребители коттеджей переключатся на элитное жилье или ЖПК. Этот рынок наиболее похож на рынок коттеджей, и мы, со своим накопленным опытом, сможем составить им конкуренцию, т.е., предпринять срочные меры по реабилитации рынка элитных квартир.

Давление со стороны потенциальных конкурентов.

Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством, которые близки к сокращению или уже сокращаются. Для определения такой возможности необходимо рассчитать соотношение потенциала и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для рассматриваемой отрасли (выделена жирным). Пример расчета приведен в табл. 5.

Таблица 4. Анализ влияния потенциальных конкурентов (пример расчета)

Показатели	Жилье эконом. класса	Квартиры повыш. комфортности	Элитное жилье	Коттеджи
Потенциал спроса (по заданию)	7650	67545	17740	2435
Прогноз спроса (по заданию)	1020	3774	991	503
Соотношение	7,5	17,8	18	4,8

Видно, что рынки в течении ближайших 5-и лет будут существовать стабильно и влияние со стороны потенциальных конкурентов не будет. Переход на рынок коттеджей будет затруднен, т.к. имеются различия в технологии строительства. Кроме того, размер этого рынка в 4 раз меньше размера сокращающегося рынка.

Чаще всего потенциальные конкуренты - строительные фирмы, работающие в других бизнес - областях. Переход их в другую область часто определяется низким потенциалом спроса на их продукцию, сокращением рынка. В связи с этим имеет смысл приблизительный анализ перспектив развития других строительных бизнес - областей в регионе, используя данные о потенциале и прогнозе спроса для всех отраслей. Если соотношение потенциала и прогноза спроса в какой-либо области близко к единице - рынок сокращается и имеется реальная угроза конкуренции.

Влияние поставщиков. Рынок поставщиков является монопольным (IHH=6568>6000). Так как степень развития вертикальной интеграции равна нулю, мы весьма зависимы от поставщика-монополиста, он имеет возможность диктовать нам условия.

Влияние потребителей для рынка строительной продукции не характерно.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха -- это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Ключевые факторы успеха -- это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По крайней мере, руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Типы ключевых факторов успеха:

КФУ относящиеся к реализации продукции, относящиеся к профессиональным навыкам - в нашем случае их нет.

КФУ, зависящие от технологии:

- качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

КФУ, относящиеся к маркетингу:

- разнообразие моделей/видов продукции;

КФУ, связанные с организационными возможностями:

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок, что позволяет высокий темп роста и небольшое количество конкурентов.

Прочие КФУ:

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

- качество выполняемой работы;

- приятные в общении, доброжелательные служащие;

- высокая производительность труда;

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию.

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Оценка привлекательности бизнес - области производится на текущий момент на период (3 года).

Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе и включает следующие этапы:

1 Выбор 5-7 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;

2 Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;

3 Определение веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т.Саати (см. табл.6);

4 Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

5 Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (см. табл.7).

Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

3 балла - фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла -- уровень «выше среднего»;

5 баллов - высокий уровень;

2 балла - уровень ниже среднего;

1 балл - низкий уровень.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения. Оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 -- равная важность факторов в строке и столбце;

3 -- умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 -- существенное или сильное превосходство;

7 -- значительное превосходство;

9 -- очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 -- промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными - от 1/2 до 1/9.

После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов.

где Xi - оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);

аij - оценка относительной важности фактора i по отношению к j;

n-количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

,

где Pi -нормализованный вес фактора, У Pi = 1.

Для выявления ошибок при заполнении матрицы следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС) :

, , ,

где СС - средняя случайная согласованность матрицы.

Таблица 5. Значения средней случайной согласованности

Размерность матрицы (n)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Случайная согласованность	0	0	0.58	0.9	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45	1.49

Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%).

Состав и важность факторов привлекательности зависит от стадии жизненного цикла. На стадиях насыщения:

-уровень рентабельности, -выраженность конкуренции, -стабильность отрасли,

-потенциал спроса.

Таблица 6. Матрица попарного сравнения

Пок. входящие в оценку	1.уровень рентабельности	2.выраженность конкуренции	3.стабильность отрасли	4.потенциал спроса	Средняя геометр. Оценка важности	Нормализованные веса, Рi
1. уровень рентабельности	1	3	4	5	2,79	0,518
2. выраженность конкуренции	0,33	1	4	5	1,57	0,291
3. стабильность отрасли	0,25	0,25	1	4	0,7	0,13
4. потенциал спроса	0,2	0,2	0,25	1	0,32	0,059
Всего	1,783	4,45	9,25	15	5,38	1

max=4,304 ИС=0,101 СС=0,9 ОС= 0,091<0,1 т.е.<10%

Индекс согласованности в пределах нормы

Использование средней геометрической продиктовано тем, что высокие оценки какого-либо фактора не компенсируют низкие оценки другого фактора в средневзвешенной.

Таблица 7. Расчет оценки привлекательности отрасли

Показатель	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1. уровень рентабельности	31% что на 8,37% выше среднерегиональной	2	0,518	3,43
2. выраженность конкуренции	3,2% - низкая. Отсутствие явного лидера	5	0,291
3. стабильность отрасли	Высокая	5	0,13
4. потенциал спроса	Соотношение потенциала спроса и прогноза спроса =18	5	0,059

Итак, после расчета комплексной оценки, которая находится по формуле:

где Оi - оценка фактора i;

Pi - вес фактора i

Мы получили значение КО=3,43 из чего можно сделать вывод, что отрасль обладает средним значением привлекательности.

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

Исходные данные для анализа внутренней среды находятся в приложении «Задание к курсовому проекту по менеджменту», таблица 2.

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Таблица 8. Анализ показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение бизнеса	Средн. значение	Выводы
Доля на рынке, % 2008	18	Доля крупнейшего конкурента 80%	Фирма находится на вторых ролях, происходит ослабление позиций на рынке
2009	18
2010	11-снижение
Рентабельность продукции фирмы, %	34,9 ранее не изменялась	Не выявлено	Рентабельность продукции высока, конкурентоспособность фирмы по издержкам мала есть возможность снижения цен
Доля субподряда, %	60 ранее не изменялась	Не выявлено	Высокий уровень субподряда, необходимо быстрое расширение объема работ подсобных производств. Обеспечение строительным механизмом требует замены большей части.
Вертикальная интеграция, %	60	40	На 24% превышает среднеотраслевому. Большая зависимость от поставщиков -вертикальная интеграция назад
Загруженность производственной мощности, %	95	97	Загруженность производственной мощности больше нормального уровня на 5-10 %, недостаточные мощности. Ограничивается предложение и конкуренция
Число сегментов рынка, на которых присут. фирма: 2008 2009 2010	1 2 1	нет	Характер продукции по основным показателям несколько уступает конкурентам. По ценовому соотношению на 10-20% выше. Динамика спроса продукции фирмы невелика, соотношение числа конкурентов и сегментов указывает на непрямой характер конкуренции.
Отличия продукции фирмы от конкурентов -Площадь -Планировка -Район -Инфраструктура -Форма оплаты -Цена	- < - уступает - отдаленный - средняя -ограниченная - > на 10-20 %	Признаки дифференциации продукции не выявляются	Продукция фирмы несколько хуже чем у конкурентов, экологически отдаленные районы мало способствуют конкурентоспособности и не являются преимуществом для элитных квартир. Инфраструктура средняя малопривлекательная, т.к. предложения по цене на 10-20 % выше средней, а возможность в рассрочку ограничены, характеристика стратегий - рыночная ниша на основе дифференциации. Возможно, следует снизить цены и увеличить долю продукции подсобных производств и снизить долю субподряда в объеме работ

Стратегия считается успешной, если она приводит к росту доли на рынке или рентабельности. В нашем случае рентабельность фирмы высока, а доля на рынке идет к снижению. Поэтому для того чтобы фирма существовала более продолжительно, стратегия дифференциации необходима.

2.2.2Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Таблица 9. Анализ стратегического потенциала

Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Строительство жилья более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов можно предусмотреть образовательную программу для сотрудников.

Высокий уровень специализации, с одной стороны, облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.

Данная организация на длительном периоде времени использовала стратегию рыночной ниши с удержанием существующих позиций. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильную прибыль, без роста производства. Для нее характерны относительно высокая рентабельность производства, постепенное сокращение доли на рынке и относительно постоянный уровень загрузки производственных мощностей. Все перечисленные тенденции имеют место в данной ситуации. Таким образом, фирма имеет достаточно твердые конкурентные позиции на рынке производства.

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции фирмы

Проводится аналогично, сводной оценки привлекательности отрасли.

В качестве факторов влияющих на конкурентную позицию фирмы взяты:

-доля на рынке,

-качество продукции,

-рентабельность,

-уровень цен,

Таблица 10. Матрица попарного сравнения

	Доля на рынке	Рентаб-ть	Кач. прод.	Уровень цен	xi	P1
Доля на рынке	1	5	3	3	2,591	0,561
Рентаб-ть	0,2	1	3	3	1,16	0,251
Качество продукции	0,333	0,5	1	3	0,84	0,181
Уровень цен	0,333	0,333	0,333	1	0,025	0,005
Сумма	1,866	6,833	7,333	10	4,616	1

max=4,139 ИС=0,046 ОС= 0,05<10%

Таблица 11. Расчет оценки привлекательности бизнеса

Фактор	Значение	Оценка	Вес	КО
доля на рынке	11% снижение	2	0,561	2,88
рентабельность	34,9% высокая	5	0,251
качество продукции	Немного хуже чем у конкурентов	2	0,181
уровень цен	На 10-20% выше средней	3	0,05

Наш бизнес-отделение едва дотягивает до уровня средней привлекательности. Высокая рентабельность позволяет увеличить долю подсобных производств и снизить цены на продукцию. Однако вместе с тем неполноценное использование ресурсов фирмы существенно занижают ее привлекательность в данной отрасли.

2.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

Таблица 12. SWOT - анализ

3. матричный анализ - портфеля корпорации

3.1 Матрица GE/McKinsey

В отличие от анализа на уровне одного бизнеса матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).

Построение матриц используется как вспомогательный инструмент для анализа, в результате которого необходимо получить оценки:

Привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);

Привлекательность каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);

Привлекательности всех отраслей как единого набора (сбалансированность портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и возможность обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).

Таблица 13. Данные для построения матриц GE/McKinsey, Hofer/Schendel

Бизнес	Размер рынка, тыс.р.	Доля на рынке,%	Стадия ЖЦ	Оценка от.	Оценка бизнеса
1	3363791	11	насыщение	3,4	2,88
2	210384	27	развертывание	4,57	4,58
3	642998	90	разложение	1,17	3,82
4	5900580	8	насыщение	2,94	1,4
5	265300	35	развертывание	3,66	4,33



Рис.

Бизнес 1. (исследуемый) Средний бизнес. Привлекательность отрасли средняя. Основная цель- защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски.

Конкурентные позиции средние.

Приоритет средний.

Бизнес 2. Победитель (1). Привлекательность отрасли сильная. Компания - лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов.

Конкурентные позиции сильные.

Бизнес 3. Привлекательность отрасли слабая. Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Конкурентные позиции слабые.

Бизнес 4. Привлекательность отрасли средняя. Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.

Конкурентные позиции слабые.

Бизнес 5. Привлекательность отрасли выше средней. Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах.

Конкурентные позиции сильные.

3.2 Матрица Hofer/Schendel

В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности

Стратегия роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания необходимых объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность должна быть достигнута и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены. Успешно разработанная стратегия должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же бизнес, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

Цель этих стратегий как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

Подходит стратегия прибыли и стратегия удержания позиций. Это означает рост фирмы пропорционально рынку.

Тип портфеля - портфель прибыли, и бизнес-портфель сбалансированный. Стабильные виды бизнеса создают поток денежной массы, и обеспечивают прирост областей для инвестиций. Но необходимо появление новых бизнесов на ранних стадиях, которые обеспечат стабильность будущего корпорации. Поэтому общей стратегией корпорации является стратегия прибыли. Основные бизнесы находятся на стадии насыщения, но при этом имеются и растущие бизнесы, которые в будущем придут на смену. Корпорация стремится максимизировать прибыль за счет оптимизации издержек.

Рис.

Бизнес 1. Концентрация рынка (исследуемый).

Стадии эволюции рынка- зрелость, насыщение.

Относительная конкурентная позиция бизнеса- слабая

На стадии зрелости и насыщения жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Бизнес 2. Стадии эволюции рынка - рост, развертывание.

Относительная конкурентная позиция бизнеса сильная.

Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (когда окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности».

Развитие развивающих бизнесов могут поставить под угрозу корпорацию в случае недостаточности инвестиций от зрелых (бизнес 1)бизнесов, в противном случае, пока бизнес конкурентоспособен (сильный бизнес), его лучше продать.

Бизнес 3. Стадия -сокращения и разложения.

Конкурентная позиция -сокращение активов.

Анализируя модель Хофера--Шенделя, можно сделать вывод, что для этого бизнеса оптимальной будет стратегия сокращения активов. Используя свое преимущество, можно, не ориентируясь на долгосрочную перспективу максимизировать прибыль

Следует применить стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

Бизнес 4. Стадия -зрелость, насыщение.

Конкурентная позиция бизнеса- раскрутка, ликвидация или отказ.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Или можно применить стратегии раскрутки или сдвига

Цель этих стратегий -- как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

Бизнес 5. Стадии эволюции рынка - рост, развертывание.

Относительная конкурентная позиция бизнеса сильная.

Стратегия роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он -- средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

3.3 Варианты стратегического развития корпорации

В данном подразделе необходимо объединить стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации, которые дают построенные в предыдущем разделе матрицы.

Удобно проанализировать рекомендации в таблице следующей формы. В ней по каждому бизнесу объединяются рекомендации.

Таблица 14. Форма анализа вариантов стратегий корпорации

Бизнес (№)	Стратегические рекомендации, согласно анализу матриц
	Матрица GE	Матрица Hoffer	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие прибыль и минимум риска.	Стратегия пересмотра уровня использования активов- концентрация	Сбалансированный бизнес - портфель. Достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации
2	Удержание позиций, инвестирование	Стратегия роста
3	Извлекать прибыль, сегм., нишевая политика.	Сокращение активов
4	Минимизация инвестиций, выход из бизнеса	Стратегия перехода в более привлекательный сегмент
5	Удержание позиций, инвестирование	Стратегия роста

4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации

На основании анализа матриц GE/McKinsey и Hoffer/Shendel для корпорации выбираем стратегию прибыли. Исходя из необходимости обеспечения сбалансированности бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия.

В будущем для данного бизнеса №1(исследуемый) имеется путь - сохранение текущей стратегии рыночной ниши с удержанием позиций, обновление ориентиров организации и смена стратегии. Остановимся на этом пункте подробнее.

Для разработки стратегии используются данные, полученные при проведении полного анализа состояния организации с привязкой к внешней среде.

Относительные показатели состояния ресурсов данной фирмы, выявляют их сильное несоответствие требованиям рынка, при отличных от абсолютных показателях, что говорит о неполном использовании ресурсов организации на данном рынке. Большие резервы фирмы позволяют модернизировать свою продукцию таким образом, что она сможет конкурировать с продукцией по ряду признаков важных для потребителей.

Препятствием для реализации подобных планов, является низкое соответствие продукции фирмы относительно конкурентов по основным показателям, однако часть ресурсов (технологические, уровень квалификации сотрудников, финансовые) превышают требования предъявляемые рынком (что в да...