Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия.

Акцент на модернизацию производственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок

Усиление внимания снижению издержек. Ожесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

5.3 Стратегия внутреннего развития

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков, денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка. Сущность первых трех стратегий очевидна, а четвертая заслуживает дополнительного обсуждения. Стратегия «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свёртывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции в обмен на увеличение потоков денежных средств и краткосрочную прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный объем средств для вложения в другие деловые предприятия.

«Подведение итогов» -- это разумный стратегический выбор для слабых компаний в следующих условиях:

1. Когда непривлекательны долгосрочные перспективы отрасли.

2. Когда перестройка бизнеса будет слишком дорогой или в лучшем случае малоприбыльной.

3. Когда рыночную долю компании становится все дороже удерживать или защищать.

4. Когда сокращение конкурентных усилий не вызывает немедленного или очень быстрого падения продаж.

5. Когда компания может использовать высвобождающиеся ресурсы в болев перспективных областях.

6. Когда бизнес не является решающим или основным в портфеле диверсифицированной компании (постепенное закрытие не основного бизнеса стратегически предпочтительнее закрытия основного бизнеса).

7. Когда бизнес не обеспечивает другие важные свойства (стабильность продаж, престиж, законченную номенклатуру продукции) общего портфеля видов бизнеса компании.

Чем больше из семи приведенных выше условий характеризует ситуацию копании, тем больше доводов можно привести в пользу реализации этой стратегии.

Такая стратегия больше всего подходит нашему бизнесу, имеющим побочные и не основные производства, обладающие слабыми конкурентными позициями или работающие в непривлекательных областях. Такие компании могут «подводить итоги» видов бизнеса, работающих в непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса.

Заключение

Профессиональные знания и навыки персонала не являются чем-то раз и навсегда данным. Задачи организационно-технического развития предприятия предъявляют требования к развитию профессиональных знаний и навыков. В свою очередь, уровень квалификации кадров обеспечивает уровень и темпы научно-технического и организационного развития. Разумеется, повышение квалификации, и переподготовка кадров требуют определенных затрат. Однако практика показывает, что эти затраты многократно окупаются, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно. Кроме того, повышение квалификации и целевое обучение имеют мультипликационный эффект. Подготовленные менеджеры, в свою очередь, несут новые знания работникам предприятия либо посредством организационного обучения, либо в процессе выполнения своих функций управления персоналом.

Организованность обучения кадров, прежде всего, предопределяется целеполаганием. Цели обучения персонала должны вытекать из стратегических целей организационно-технического развития предприятия. Они могут найти отражение в целевой комплексной программе, в организационном разделе инвестиционной программы, конкретном инновационном проекте и т. д. Цели подготовки и повышения квалификации кадров должны быть, по крайней мере, увязаны со стратегическими целями организации в целом. В данной работе мы как раз сталкиваемся с таким случаем, когда стратегия, которое придерживается корпорация, не предусматривает расходы на повышение квалификации и переобучение персонала. Стратегия корпорации стратегия прибыли подразумевает, что прибыль должна быть доведена до максимума, то есть нужно определить те направления, где расходы могут быть снижены. Затраты на повышение квалификации и переобучение персонала как раз и являются одним из таких направлений, так как они могут быть очень существенными. В противном случае затраты на отдельные мероприятия по обучению персонала действительно могут оказаться неоправданными.

Литература

1.Управление персоналом./ Под ред. Самыгина С. И.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. 542 с.

2.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.С-Пб.: Питер, 2001. 354 с.

3.Управление персоналом./ Под ред. Базарова Т. Ю. М.: Юнити, 1998. 423 с.

4.Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А. Я. М.: Инфра - М, 1997. - 512 с.

5.Магура М. И. , Курбатова М. Т. Современные персонал - технологии. М.: Феникс, 2001. - 376 с.

6.Беляцкий Н. П. Управление персоналом. Минск: Интерпрессервиз, 2002. 352 с.

7.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск: Инфра - М, 1998. 425 с.

8.Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород: Алланс, 1999. 547 с.

9.Смолкин А. М. Менеджмент. Основы организации. М.: Инфра - М, 1999. 248 с.

10.Цыпкин А. В. Управление персоналом. М.: Юнити, 2001. - 446 с.

11.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.416 с.

12.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: 1997. 175 с.

13.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. 296 с.

14.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.М.: Гардарика, 1998. 528 с.

15.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999.560 с.

16.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Изд-во Финпресс, 1998. 192 с.

17.Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997. 288 с.

18.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: РДЛ, 1998. 768 с.

19.Маркова В.Д.и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. М.: Инфра М, 1999. 488 с.

20.Менеджмент в строительстве: Учеб. пособие / Под. ред. И.С. Степанова. М.: Юрайт, 1999. 540 с.

21.Методические указания к выполнению курсового проекта. Новосибирск.: НГАСУ, 1999г. 32 с.

22.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

23.Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., Перераб. и доп. М.: ИНФРА М, 1999. 669 с.

24Экономическая стратегия фирмы. / Под редакцией А.П. Градова СПб.: Специальная литература, 1999. 589 с.

Приложение

Рис.

Размещено на Allbest.ru