Организация и управление: опыт США

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Брошюра "Организация и управление: опыт США" была опубликована в далеком 1965 году. Именно после этой публикации началось серьезное внедрение научной организации труда (НОТ) в СССР. Сегодня эта брошюра - раритет, многие описанные в брошюре элементы американской жизни того времени для нас давно стали совершенно обыденными. Но стали ли мы за эти десятилетия больше ценить рабочее время?

Автор брошюры - В. И. Терещенко - был профессором-экономистом ряда высших учебных заведений США, где наряду с другими предметами преподавал курс «Организация и управление». Он работал консультантом у фермера Р. Гарста, а также в министерстве сельского хозяйства США. В 1960 г. В.И. Терещенко возвратился в CCCР стал работать в научно-исследовательском институте Министерства сельского хозяйства Украины.

1. Немного истории

Из всего, что автору пришлось видеть, наблюдать и изучать за 30 лет жизни в США, ничто не казалось ему столь достойным самого глубокого внимания, как постановка вопросов организации и управления.

Вопросы эти возведены в США в степень особой межотраслевой науки, отличающейся от таких отраслевых наук, как организация промышленности, организация сельского хозяйства, транспорта, торговли и т. д. Последние существуют и изучаются в США так же, как и у нас. Но наряду с ними в США есть и особая межотраслевая наука, объектом которой является все то сходное и однородное, что еще В. И. Ленин усматривал в ведении дела разными и разнородными предприятиями, учреждениями, ведомствами и пр. Формы и способы конкретного решения этих проблем составляют предмет отраслевых дисциплин. Изучение же общих закономерностей и самих принципов организации и управления служит целью рассматриваемой межотраслевой науки. сша менеджеризм организация управление

Первые всходы наука об организации и управлении дала в области промышленного производства. Ее отцом американцы традиционно считают известного инженера Фредерика У. Тейлора. Годы 1896 и 1911, когда вышли две основные работы Тейлора «Сдельная система» и «Принципы управления» , считаются годами зарождения новой дисциплины. Тейлор высказал мысль о том, что если в прошлом в вопросах организации и управления на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выступает «система».

Иначе говоря, роль человека-организатора должна сводиться, по мысли Тейлора, лишь к установлению организации самой системы;

Идея Тейлора была живо подхвачена целым рядом американских ученых, инженеров, профессоров. Имена Лоуренса Ганта, X. Эмерсона, Ф. Гильберта и других скоро стали рядом с именем Тейлора. Генри Форд в своей книге «Моя жизнь и труд» в 1922 г. высказал основную идею Тейлора словами о том, что нет ничего опаснее, как говорить о «гении организации» и делать на него ставку в том или ином деле: текущие деловые вопросы должны разрешаться системой, а не «гениями организации».

Уже в 1911 г. в Америке было создано первое общество по улучшению организации производства, одним из инициаторов создания которого был Тейлор. Вслед за этим обществом стали организовываться другие аналогичные ассоциации, занимавшиеся вопросами организации и управления и ставшие трибунами для пропаганды и внедрения новых методов организации и управления.

В 1926 г. на средства фонда Рокфеллера при Гарвардском университете была создана специальная группа, имевшая своим заданием исследование проблем организации управления. Много крупных фирм, например «Western Electric Co», не раз отпускали большие средства для проведения лабораторных работ и практических исследований по вопросам организации и управления.

В. И. Ленин дал системе Тейлора следующую оценку: «...система Тейлора, - как и все прогрессы капитализма, - соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д. Советская республика во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и техники в этой области»[В. И. Л е н и н. Соч., т. 27, стр. 229-230.] .

Постепенно в США появились ныне многочисленные журналы, посвященные вопросам организации и управления, стала развиваться специальная литература. Количество книг и брошюр в рассматриваемой области выросло в настоящее время до весьма солидных размеров. Многие из американских трудов переведены на западноевропейские языки. На сцену вышли такие теоретики организации и управления, как проф. Питер Дрейк, Рат Бенлей, Бенис Мак Гарт и многие другие, считающиеся в настоящее время признанными крупными авторитетами по вопросам организации и управления.

Знаменательно, что многие европейские страны пошли по пути США. Уже в 1947 г. в Англии был открыт «Британский институт управления». Консультационная английская фирма «Л. Урвик энд Партнерc» в Лондоне известна во многих странах. В 1947 г. в Женеве был организован «Международный институт управления», а в 1959 г. там же возникла «Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления», в которую ныне входят такие страны, как Франция, Бельгия, Англия, Италия, Швейцария и др.

Научная постановка вопросов организации и управления находит в настоящее время отражение и в системе американского образования. Курсы по вопросам организации и управления были постепенно введены в программы высших учебных заведений США. Считается, что в США имеется свыше 250 «точек», т. е. колледжей, университетов, специальных школ, семинаров и т. д., где ведется обучение, обсуждение и изучение вопросов организации и управления. До 50 высших учебных заведений имеют специальные факультеты, вся программа преподавания на которых концентрируется вокруг науки об организации и управлении. Иногда это так называемые «business school» (школы деловой администрации), иногда «faculty of industrial management» (факультеты промышленного производства) и т. д., но цель их общая - готовить кадры специалистов по вопросам организации и управления. Такая высшая школа, как Harvard University School of Business Administration» (школа деловой администрации Гарвардского университета) пользуется мировой репутацией. В 1959-1960 гг. в этой школе обучались студенты из Австралии, Англии, ФРГ, Голландии, Шотландии и других стран. Высоко стоит репутация и «Business School» Колумбийского университета в Нью-Йорке.

С развитием научной постановки вопроса организации и управления в США получили широкое распространение особые бюро консультантов. Сперва это были фирмы главным образом инженеров по усовершенствованию организации производства, особенно в области металлопромышленности. Потом работа таких консультантов охватила и другие области производства. Консультантами первоначально были инженеры, но с расширением сферы науки об организации и управлении консультации по своему характеру постепенно начали выходить из области инженерного дела. Экономическое развитие страны выдвигало организационно-управленческие задачи, решение которых лежало вне сферы инженерного дела.

Тейлоризм в своем первоначальном виде стал устаревать в США, так как Тейлор, несмотря на значительный вклад, который он сделал в науку об организации и управлении, упустил один важный момент, приобретший позже в США большое значение: момент психофизиологии человеческого труда и социальных отношений, неизбежно возникающих при наличии организованных масс трудящихся. На рабочего у машины Тейлор смотрел как на своего рода продолжение машины и главной задачей считал полную синхронизацию работы рабочего и машины. Однако в настоящее время психологические факторы считаются не менее важными, чем моменты чисто инженерно-технические. Инженеры с узкоспециальным образованием не подготовлены иметь дело с такого рода факторами. В диапазоне работы консультационных бюро началась эволюция в сторону более широкого охвата возникавших организационно-управленческих проблем. В бюро консультантов стали требоваться не только инженеры, но и экономисты, юристы, психологи, медики, социологи и т. д.

Расширение сферы науки об организации и управлении, постепенно охватившей все области хозяйственной жизни США от промышленного производства до сельского хозяйства и от торговли и транспорта до организации бытового обслуживания населения, потребовало соответствующей эволюции и в подготовке специалистов по организации и управлению. Профессия инженера в настоящее время уже не считается достаточной, а с другой стороны, и не является обязательной квалификацией для специалистов-организаторов, хотя инженерные науки и составляют существенную часть изучаемых ими дисциплин.

Широкий профиль требуемой подготовки, однако, еще не означает требования «всезнайства». Технологические вопросы теперь не включаются в сферу компетенции специалистов по организации и управлению. Какие, например, удобрения следует вносить в данную почву, решает агроном; специалист же по вопросам организации и управления указывает не что делать, а как делать, организует процесс работы, учета, контроля, делопроизводства, дает оценку экономической эффективности и рекомендации в отношении рационального использования рабочей силы и оборудования.

Деятельность многочисленных американских консультационных бюро по вопросам организации и управления весьма многообразна. Обращается в бюро, скажем, завод, изготовляющий точные приборы: «Не понимаем, в чем наша ошибка. Применяем самую лучшую технику, инженеры у нас знающие, себестоимость продукции ниже, чем у конкурентов, цены на наши продукты выгодные и все же прибыль мала». Неделями, а иногда и месяцами сидит консультант из бюро на заводе. Плывущие по конвейеру детали приборов его не интересуют, да он их и не знает. Он смотрит, как идет работа, расспрашивает рабочих, наблюдает, как они приходят и уходят с работы, куда и как они ходят во время работы, молча сидит на заседаниях директоров, изучает бухгалтерские книги, читает корреспонденцию. Проходит время. Консультант подает отчет-предложение. Директор ожидал услышать какие-то необыкновенные советы, а консультант говорит ему: «Реорганизуйте отдел информации и корреспонденции. «Пробка» у вас в неправильном потоке информации. К людям попадает такое количество бумаг, что если бы человек весь день читал, то все равно бы не успевал все прочесть. Письма лежат неделями, и нарушается синхронизация в работе». Директор скептически пожимает плечами, но все же пробует внедрить предложение, и... совершается «чудо» - прибыль идет вверх!

Консультант, работавший на заводе, может получить последующее задание на предприятии уже торгового характера, в банке, в транспортном деле и т. д. Специалисты своего дела в соответствующих областях, конечно, находятся в более выгодном положении, когда анализ организации тесно связан с технологической стороной ведения дела. Но в то же время консультант-организатор широкого профиля скорее подмечает те неувязки общего характера, которые ускользают из поля зрения отраслевых специалистов.

Любопытные примеры в этом случае дает сельскохозяйственное производство, традиционно раньше считавшееся областью, где все вопросы решались только агрономами и зоотехниками.

В 1942 г. в конгрессе США был поставлен вопрос с рационализации фермерского труда. На средства, ассигнованные конгрессом, в 1943 г. при университете Пардью в штате Индиана был создан так называемый «Национальный проект по упрощению фермерского труда». Под руководством профессора М. Монделя, известного авторитета в вопросах хронометража, университет провел многочисленные изыскания по хронометражу сельскохозяйственных работ. Было издано много работ о том, как упростить фермерский труд, как его рационализировать, как сделать так, чтобы за единицу времени можно было бы получить лучшие результаты при минимальной затрате человеческих усилий. Раньше традиционно считалось, что сельскохозяйственный труд по своей природе является тяжелым видом труда, требующим в среднем затраты энергии в 8-10 раз больше, чем тратится в единицу времени человеком, «ничего не делающим». Проведенные же изыскания показали, что так называемая «тяжесть» труда фермера вызывается не столько характером работы, сколько ее плохой организованностью, нерациональной затратой энергии и всевозможными «моментами напряжений»: пастух бежит, догоняя какую-то убежавшую корову; какие-то двери в хлеву не открываются свободно, и их надо открывать, нажимая спиной; какая-то телега застревает на дороге, и ее требуется толкать; приходится поднимать тяжелые мешки с зерном и т. д.

При правильной организации труда и наличии современной техники среднюю затрату человеческой энергии в сельскохозяйственном труде можно уменьшить по крайней мере втрое. Возможность сокращения затрачиваемой энергии в процессе физического труда фермера сразу повышает продолжительность его рабочей жизни. При нерациональной организации труда, как показали обследования в штате Индиана, фермер в возрасте 60-64 лет мог работать не больше 16 дней в месяц; при правильной организации он мог работать столько же, сколько фермер в возрасте 40-44 лет. Рационализация сельскохозяйственного труда, таким образом, не только облегчает этот труд, но и является источником роста трудовых ресурсов сельского хозяйства страны.

Любопытный эксперимент был сделан профессором Картером в штате Вермонт в 1943 г. на одной молочной ферме, где содержалось только 22 коровы и у фермера работал один рабочий. Картер изучил, куда и в какой последовательности ходит фермер и его рабочий и как протекает их процесс работы. Потом он сделал ряд предложений: вилы держать не в этом углу, а в том углу; инструмент сложить в этом сарае, а сено держать в другом помещении; в хлев входить не с этой стороны, а с другой; стол переставить в другой угол; купить лопаты с более удобными ручками и т. д. (капиталовложения по договоренности с фермером не должно были превышать 50 долл.). В итоге подобного рода рационализации процесса работы на ферме Картеру удалось уменьшить затраты рабочего труда на 760 человеко-часов и сократить хождения во время работы на 1277 км в год.

Не пренебрегает наукой об организации и управлении и рекламное дело, столь развитое в США и в конечном итоге базирующееся на использовании чисто психологических моментов в торговле. Одна фирма, изготовлявшая различные сорта пива, провела ряд лабораторных работ и выпустила сорт пива, якобы не способствующего полно те человека. Соответствующая этикетка на бутылках та кого пива гласила: «Этот сорт пива не способствует полноте». К удивлению владельца фирмы именно на этот сорт пива спрос был очень малый и публика покупала его неохотно. Ломали голову, почему это происходит. Обратились в консультационное бюро. Консультанты изучали вкусовые качества пива, его влияние на пищеварение, провели лабораторные работы и все же не могли долго прийти ни к какому заключению. Тогда пригласили психологов, которые дали заключение: с этого сорта пива надо снять его этикетку, так как она отпугивает покупателей. Этикетку сняли, и спрос на данный сорт пива сразу стал резко повышаться. Секрет был прост: когда покупатель хочет пить, он забывает, что пиво может способствовать полноте человека, и с удовольствием удовлетворяет свою жажду без всяких размышлений; но когда он видит бутылку, на этикетке которой есть слово «полнота», он вспоминает о возможной «опасности пополнеть», воспринимает это слово как сигнал об «опасности» и покупает вместо пива кока-колу, лимонад и т. д.

Как ни широка и всеохватывающа наука об организации и управлении, в ней все же можно различать три основных раздела: проблемы теории и практики организации, вопросы условий труда и проблемы инженерно-экономические, или техноэкономические. Деление это чисто условное, связанное скорее с чисто педагогическими соображениями ведения курса по организации и управлению, а отнюдь не с внутренним логическим построением данной науки. Историческое развитие этой науки также подсказывает такое подразделение. На основании своего личного опыта ведения курса по рассматриваемой дисциплине автор считает именно такое деление наиболее практичным и удобным, несмотря на отсутствие в данном случае единого признака для классификации.

Следует подчеркнуть, что замена выражения «организация и управление» выражением «организация управления» является ошибочным. Под организацией понимается структура, остов, в рамках которого производятся определенные мероприятия. Управление же - это совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение определенной цели. Организация - это своего рода «анатомия» предприятия, управление - это его «физиология». Если хотите, организация - это «статика» дела, управление - его «динамика».

Что же касается таких терминов, как «администрация» и связанное с ним «администрирование», то под администрацией в США обычно понимают процесс установления определенной организации и системы управления. Под словом же «система» следует понимать метод, при меняемый при управлении. Следует однако отметить, что если различие между «организацией» и «управлением» является в США более или менее общепринятым, точное определение вышеупомянутых четырех основных терминов наталкивается на большие трудности и продолжает вызывать много споров. Попытка Международного бюро труда в Женеве выработать определения, в равной степени приемлемые для всех, также оказалась малоуспешной.

Но не будем останавливаться на этих несколько схоластических вопросах и посмотрим, чем занимается каждая из упомянутых трех основных частей науки об организации и управлении.

Во-первых, посмотрим, какова тематика первого раздела этой науки, раздела, разрабатывающего общие экономические проблемы теории организации, управления и практики ведения делопроизводства, учета, контроля, планирования и организации труда в самом широком смысле этого слова.

2. Вопросы теории и практики

Центральными вопросами в этом разделе являются: оптимальность размеров предприятия, степень его центреализации или децентрализации, общая организационная структура, правильное определение штатов, определение обязанностей, контроль и учет труда.

Остановимся сперва на первом вопросе. Проблема оптимального размера различных предприятий постоянно обсуждается и у нас. То, что крупное предприятие более эффективно в отношении использования оборудования, сырья, помещения и т. д., - это уже общеизвестная истина.

Но вот где установить «потолок», чтобы не впадать в «гигантоманию»? Общая тенденция в США - считать определяющим фактором в этом отношении момент управленческий. «Потолок» устанавливают исходя не из теоретической оптимальности в использовании машин, материалов и т. д., а из практической возможности «охватить» данный вид деятельности управлением, возможности справиться как технически, так и психологически с организационным аппаратом больших масштабов. Американская практика показывает, что человеческие способности в этом отношении довольно ограничены, Единственным способом «поднятия потолка» поэтому становится децентрализация управления и передача максимально большого количества функций сверху вниз управленческого аппарата. Вот почему огромные размеры ряда современных американских предприятий балансируются их управленческой децентрализацией.

На весь мир известна гигантская американская монополия-фирма «Дженерал Моторс», нанимавшая свыше 600 тыс. рабочих и получившая 1, 5 млрд. прибыли в 1962 г. Но далеко не все знают, что эта своего рода «капиталистическая империя» состоит фактически из 35 автономных отделений, настолько независимых от центра, что они даже могут конкурировать между собой. Деятельность общего для них всех правления ограничивается лишь разработкой общей «стратегии» производства. Использование патентов, некоторые вопросы планирования, принципы торговой и финансовой политики и разделения рынков, распределение крупнейших заказов (особенно правительственных), вопросы экспорта и т. д.- вот круг проблем, которыми занимается правление фирмы. «Тактика» же производства - это дело каждого отделения фирмы, самостоятельно решающего все производственные вопросы.

В 1947 г. дела фирмы Форда значительно пошатнулись и дошли до того, что компания терпела до 9 млн. долл. убытка ежемесячно. Причина этого заключалась в излишней централизации управления, традиционно сохранявшейся с дней основания фирмы стариком Генри Фордом. Форд был талантливым инженером, но, как говорят, очень плохим экономистом. Его выросшую фирму удалось спасти лишь после того, как она попала в руки его сына, Форда 2-го, и управляющего Э. Бриджа, реорганизовавших предприятие на началах децентрализации производства.

При разработке структуры каждого предприятия, учреждения, хозяйства излюбленным американским методом является составление организационного чертежа, таблицы, диаграммы. Их составление считается альфой и омегой также и каждой реорганизации, любого критического анализа. Делается своего рода рентгеновский снимок предприятия. Практика показывает, что, когда вы начинаете рисовать организационную таблицу, она сразу же дает более четкую, ясную картину того, что вы хотите создать и что вы уже имеете, чем любое описание словами. Сразу всплывают и делаются видными все неувязки. Слова и простое описание слишком легко вуалируют в каждом деле организационные неясности и недочеты. Пока не нарисована ясная, логическая организационная схема, «организации» нет.

Каждый кружок и квадратик на таком общем организационном чертеже требует потом дополнительных организационных таблиц, показывающих их внутреннюю структуру. Такой процесс «расшифровки организации» продолжается вплоть до составления наглядных таблиц, иллюстрирующих внутреннее строение самых мелких организационных подразделений. В последних таблицах уже каждый человек обозначается отдельным значком. Изобразить таким порядком структуру некоторых учреждений нередко бывает трудно, и эта трудность всегда симптом плохой организации.

Приготовление организационных чертежей мелких организационных подразделений с указанием места служащего связано с точным определением функции последних и получением своего рода фотографии рабочего дня для каждого индивидуума. Совершенно очевидно, что попытка учесть каждую минуту времени управленческого персонала была бы абсурдной. Тем не менее по крайней мере на 75-80% должны быть выявлены данные, показывающие, сколько времени отнимает выполнение отдельных основных обязанностей, назначенных тому или иному человеку.

Нередко случается, что простой арифметический подсчет показывает, что выполнение назначенных функций одним данным служащим просто физически невозможно. Это требует увеличения персонала. В других случаях находятся служащие, фактически занятые только 20-30% своего рабочего времени; это требует слияния нескольких должностей в одну.

Чертежи, о которых шла речь, отображают как бы «статику» предприятия. Такой же метод анализа американцы любят применять и к его «динамике». Вопрос в данном случае идет об изображении на диаграммах основных производственных и делопроизводственных процессов и процедур в виде линий, проходящих через отдельные точки организационного чертежа, соединяющих его составные кружки и квадратики. Такие линии должны быть короткими, прямыми и ясными. Если линии начинают виться и «гулять» во все стороны, это симптом плохой организации. Попытки проводить такие линии при непродуманной организации иногда приводят к тому, что линия «повисает» в воздухе, и никто не знает, куда же она нормально должна дальше идти. Это нередко случается при анализе потока корреспонденции, последовательности выполнения и контроля выполнения различных решений, учета продукции и т. д.

Описанные методы составления чертежей и диаграмм считаются весьма эффективными для выявления обезлички, правильного делегирования полномочий, соответствия между правами и обязанностями, неправильного сочетания или расчленения функций и т. д. Было бы ошибочно видеть в этой американской технике какое-то магическое средство для разрешения всех организационно-управленческих проблем. Тем не менее не приходится отрицать, что подобного рода прием действительно подкупает своей простотой, наглядностью и акцентированием внешне неважных, но на самом деле очень существенных моментов, которые порой остаются незамеченными в организационном «лесу» крупных предприятий и учреждений.

Кардинальным вопросом науки об организации и управлении является оптимальное использование живой силы, в частности времени высококвалифицированного и высокооплачиваемого персонала. Автору вспоминаются дни, когда он начал высокооплачиваемую по часам работу консультанта в одном крупном деле. «Поначалу казалось, что за мной все время следят: возьму в руки перо - сейчас же подходит стенографистка: «Диктуйте, пожалуйста!». Начну подсчитывать цифры: «Не делайте этого сами, вам подсчитают». Иду в библиотеку за справочником: «Ну зачем же вам тратить на это время: скажите Мэри, и она его вам принесет». Потом мне директор объяснял: «Мы за вами не следим. Но мы знаем, что вы европеец, а вы в Европе не умеете ценить свое время. Мы только хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!».

Вот почему в США, несмотря на всю развитую механизацию, такое огромное количество машинисток, стенографисток, секретарей, клерков. Такая система, при условии если загрузка у всех стопроцентная, весьма эффективна, так как она резко повышает производительность труда высокооплачиваемых специалистов и в конечном итоге снижает себестоимость производства. Решающим фактором в определении состава кадров является не принципиальный вопрос о процентном соотношении между количеством работников производительного труда и обслуживающего и управленческого персонала, но окончательная себестоимость продукции. В нашей действительности, например, американец добивался бы уменьшения числа бухгалтеров и счетоводов в том или ином колхозе или совхозе лишь в том случае, если бы оно приводило к снижению себестоимости центнера пшеницы, килограмма молока, сотни яиц и т. д. Само же по себе увольнение счетоводов и представителей подобного рода «непроизводительного» труда (в итоге чего, быть может, стало бы трудно высчитать точно себестоимость производства) в его глазах не имело бы никакого реального смысла.

Рост производительности труда и механизация исторически ведут к уменьшению в процентном отношении числа лиц, занятых в сфере материального производства, в то время как количество обслуживающих должно неминуемо увеличиваться. В конце XIX столетия процент канцелярского обслуживающего персонала по отношению к общему числу работающих в США равнялся 2, 5%; в 1940 г. он был уже 10%, а в 1959 г. он возрос до 16%. Эти цифры в США никого не пугают. Однако увеличение обслуживающего персонала в США отнюдь не приравнивают к раздуванию штатов. Совершенно очевидно, что всякая эффективная организация требует сведения количества работающих до минимума и полной загрузки всех участков трудового процесса. Но при правильной организации не должен нарушаться экономический принцип, согласно которому ни один человек высокой квалификации, получающий большую зарплату, не должен делать работу, которую может выполнять человек меньшей квалификации, получающий более низкую зарплату. Нарушение этого правила повышает себестоимость производства и ведет к расточению человеческих ресурсов.

Проф. Парлсон сделал любопытное обследование в Швеции, где постоянно были жалобы на то, что в итоге неправильного распределения функций люди, занимающие большие посты в деловом мире, вообще лишены возможности заниматься систематически какой-либо важной работой. Действительно, оказалось, что из двенадцати обследованных им лиц лишь один человек мог работать у себя в кабинете без перерывов целых... 20 минут! Секрет же второго, кто ухитрялся уделять для этого целых полтора часа в день, оказался простым: каждое утро он приходил на работу на полтора часа позже, начиная рабочий день с работы дома.

К сожалению, то же самое происходит и у нас. Люди с большим опытом и знаниями, могущие действительно много дать обществу и сделать много для великого дела строительства коммунизма, часто вынуждены попусту тратить свое драгоценное время на всякую административную чепуху: подписывать десятикопеечные счета (иначе инспектор не примет отчета); писать и подписывать письма, которые можно было бы написать в 10 раз скорее, если бы в штате была стенографистка, и которые мог бы подписать и служащий невысокого ранга; заниматься вопросами, которые мог бы самостоятельно разрешить хороший секретарь, и т. д.

Одна из причин, почему в США столь развита практика приглашения консультантов для разрешения отдельных проблем вместо того, чтобы иметь на постоянном жаловании соответствующих специалистов, - это частая невозможность полного использования последних: когда допускаемая скорость движения на данной дороге только 30 км в час, нет смысла ездить по ней на автомобиле с мотором, могущим развить скорость до 150 км.

Рациональное использование времени трудящегося имеет, впрочем, значение не только в отношении лиц с высокой квалификацией. Как подчеркивают в США, промахи в этом отношении могут быть и в отношении лиц с относительно скромной зарплатой. В Чикаго как-то сделали обследование работы стенографисток в ряде отделений одной крупной фирмы (надо отметить, что в США труд стенографистки оплачивается значительно выше, чем машинистки или клерка). Оказалось, что только 33% времени обследованных стенографисток шло на то, чтобы принимать диктовку или ее расшифровывать; 23% их времени уходило на простое печатание на машинке; 15% шло на подшивку корреспонденции; 6%-на отыскание всякой информации; 4% времени уходило на выполнение всяких личных поручений начальников и т. д. Короче говоря, лишь 1/3 часть того рабочего времени, за которое стенографистки получали свою профессиональную зарплату, использовалось в соответствии с их квалификацией; 2/3 их работы могли выполнять лица и без знания стенографии. Вывод был ясен: обследование привело к реорганизации работы и замене ряда стенографисток служащими с более низкой зарплатой в одних отделениях фирмы и переводу освобожденных стенографисток в те отделения, где их не хватало. В итоге в отделениях первой группы канцелярские расходы понизились, а в отделениях второй группы производительность канцелярского труда повысилась.

Все это звучит довольно элементарно, но американский подход в таких вещах весьма поучителен: экономические расчеты в вопросе использования штатов у нас практикуются далеко не всегда. Вместо экономических подсчетов с карандашом в руках, которых требует паша партия и правительство, часто практикуется просто поход против «непроизводительного» персонала. В итоге так называемой «экономии» на таких служащих получается в конечном итоге сильное повышение общей стоимости производства. Правило «делай все сам» обычно приводит, как показывает американская практика, к тому, что все выполняют лишь часть того, что они могли бы сделать при правильном функциональном распределении обязанностей и рациональной специализации.

Самой нерациональной «экономией» из всех возможных в рамках конторской работы американцы считают уменьшение числа телефонных установок и расходов на телефонные звонки. И это несмотря на то, что в США телефонная сеть находится в руках частных фирм и счета в большинстве городов оплачиваются по числу сделанных звонков. Еще более парадоксальным оказывается то, что, по одному из обследований в Чикаго, 84% фирм разрешают служащим принимать личные телефонные звонки, 75% фирм разрешают делать с места работы личные телефонные звонки за счет компании. Практика показывает, что такая вольность экономически выгоднее, чем запрет служащим пользоваться в служебных помещениях телефоном за счет фирмы для личных потребностей и устанавливать контроль за соблюдением такого запрета: если человеку нужно позвонить, говорят американцы, а ему запрещают это сделать, то производительность его труда падает, так как его мысли будут далеки от работы; во многих случаях он просто выйдет из учреждения через задние двери и сходит за счет рабочего времени к общественному телефону. Это фирме обойдется дороже, чем и было подтверждено самыми тщательными исследованиями.

Указанный пример иллюстрирует тесную связь между вопросами организационной практики и поведением трудящихся, поскольку последнее обусловливается условиями труда, входящими в тематику науки об организации и управлении.

3. Условия труда

Посмотрим теперь, чем конкретно занимается этот второй раздел науки, имеющий своей целью определение оптимальных условий труда в самом широком смысле этого слова.

Диапазон проблем, входящих в понятие «условий труда», весьма широк: от правовых форм, влияющих на производительность труда, до психофизиологии трудовой деятельности человека и устройства помещений и оборудования, создающего ту материальную среду, которая отражается на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека.

Как известно, рабочее законодательство и юридические нормы по охране труда в США по своей неразработанности и отсталости отнюдь не соответствуют общему экономическому развитию страны, являют картину все обостряющейся борьбы между трудом и капиталом и во многих отношениях оставляют рабочего «на волю победителя» - нанимателя, несмотря на значительные сдвиги в этой области, которые ранее имели место.

Идеологическое обоснование такому порядку вещей часто находят в теории «менеджеризма» («менеджер» по-английски означает управляющий). Согласно этой теории истинными вершителями современного капиталистического мира США являются не капиталисты, а «менеджеры», т. е. управляющие - технические директора корпораций. Капиталисты, дескать, остаются только собственниками, технически устраненными от своих собственных предприятий и лишенными возможности оказывать непосредственное влияние на их развитие, а поэтому и на судьбы всей деловой жизни страны. Продолжаемая, дескать, распыляемость акционерного капитала, с одной стороны, а с другой стороны - необходимость специальных знаний и академической подготовки для управления крупными корпорациями создали условия для развития своего рода нового класса высококвалифицированных работников. От их существования выигрывают все: и капиталисты, и рабочие, и общество в целом. Они повышают капиталистическую прибыль, успешно развивая предприятия; их интересы в то же время как «служащих на жаловании» идентичны с интересами рабочих; от повышения общей экономической эффективности, за которую борются менеджеры, выигрывает все общество. Являясь «бескорыстными» служителями общества, менеджеры сделали ту мирную «революцию управляющих», в итоге которой капитализм в его прежнем виде в США умер и настала эпоха гармонии между трудом и капиталом. Экономическое развитие США теперь в руках жрецов науки об организации и управлении - профессиональных менеджеров.

Менеджеризм, как американская теория управления, является в конечном итоге апологетикой капитализма. Она выступает в значительной степени -как социологическое учение и, как правильно указывает в своей работе «Социология бизнеса» Д. М. Гвишиани, является неотъемлемой частью современной буржуазной идеологии США. Менеджеры рассматриваются этой теорией как своего рода благодетельные распорядители экономической жизни страны. Теория менеджеризма передвигает центр тяжести правовых вопросов в область социологических «паблик рилейшенс» (общественных отношений), «человеческих отношений», «социальной психологии», психофизиологии труда и т. д. Такое вуалирование классовой борьбы не представляет практической ценности с точки зрения использования американских методов в наших условиях. Тем не менее в процессе разработки теории менеджеризма американцы накопили довольно значительный опыт и сдвинули прежнюю физиологию труда в ее чистом виде в область психофизиологии, психотехники и коллективной психологии.

Как известно, изучение трудовой деятельности человека с точки зрения его мышечной активности, исследования функционального состояния его тела в процессе работы и т. д. Насчитывает уже столетнюю историю. Именно на такого рода исследованиях сосредоточивает сейчас свое внимание немецкий институт физиологии труда в г. Дортмунде Развитие современной техники- однако, делает необходимым сочетание с машиной не только физиологических особенностей оператора, но и его психологических свойств. Если Ф. Тейлор, изучая каждое мускульное движение человека у машины, не мог оставаться безразличным к такого рода вопросам, как дыхание и кровообращение рабочего, то современная разработка системы «человек-машина» требует создания уже и теории чисто психологического восприятия машины человеком. Одной из причин, почему тейлоризм в его первоначальном виде сошел со сцены США, как раз и был тот факт, что Тейлор смотрел на рабочего у станка, как на своего рода бездушное продолжение машины и добивался только полной синхронизации движений обоих.

Сложность и высокая производительность современных машин в сочетании с данными экспериментальной психологии выдвинули теперь в США на первое место вопрос о психологической переработке человеком поступающей информации, что требует изучения общей реакции рабочего на различные факторы производственного и управленческого процессов. В конце 40-х годов в Англии начала развиваться «эргономия», т. е. наука, имеющая своей целью установление оптимальной системы «человек-машина» при помощи использования современных достижений биологии, физиологии, функциональной анатомии, психологии и технических наук. Изучение «сопряжения» между человеком и машиной имеет, конечно, огромное значение и с точки зрения развития кибернетики, в частности «бионики», занимающейся изучением различных управляющих и самоуправляющих систем в живой природе.

Не менее важными стали и обследования в области коллективной психологии. Если раньше вопрос стоял главным образом о поведении отдельного человека в данной среде, то теперь не менее важным стал вопрос о поведении самой среды, т. е. коллектива, частью которого является трудящийся в рамках данного предприятия. Скопление большой массы трудящихся на крупных предприятиях и совершенствование организации труда сделали совершенно очевидным тот факт, что психологические реакции коллектива отнюдь не являются простой арифметической слагаемой поведения его составляющих индивидуумов; психологический «климат» коллектива, как считают американцы, оказывает большое влияние на эффективность труда рабочих. Эволюция курса современных обследовании в рассматриваемой области нисколько, впрочем, не преуменьшает значимости изучения физиологии труда в ее прежнем более узком понятии.

Ряд нижеследующих примеров иллюстрирует, какими, собственно, конкретными задачами занимается американская наука «организации и управления» в той ее части, которая имеет дело с «условиями труда». Температура воздуха, его влажность, свет, шум - вот первые факторы, которые приходится принимать во внимание, создавая определенные условия для каждого трудового процесса. Американцы считают оптимальной температурой для работающего человека 22-23°С. Эту величину, конечно, можно оспаривать, и некоторые у нас в СССР считают, что для человека здоровее температура несколько ниже указанной. Но важна тут не цифра, а то, что, даже при сравнительно небольшом числе трудящихся, как показывает американская практика, экономия на топливе за счет снижения производительности труда себя не оправдывает.

То же относится и к влажности воздуха. Автору вспоминается служба в Вашингтоне во время войны. В июле-августе воздух в Вашингтоне бывал настолько влажен, что работать между 2-4 часами дня при высокой температуре делалось исключительно трудно. У машинисток размокала и липла копировальная бумага. Кондиционирование воздуха с целью удержания оптимальной 40% влажности при температуре 22-23°С иногда оказывалось средством повышения в такие часы работоспособности в 2, а то и в 3 раза. Расходы на установку соответствующей аппаратуры являлись в таких случаях фактически экономией, ибо они увеличивали эффективность труда. Массовый переход на кондиционирование воздуха в рабочих помещениях США - это не симптом избалованности, а просто вопрос экономической выгоды и расчета.

То же следует сказать о шуме и свете. Как показывают лабораторные работы, регулированием последних двух факторов можно снижать и повышать эффективность человеческого труда до 25%.

Нельзя пройти мимо значения и цветологии, изучающей влияние цвета на различные восприятия человека. Рассказывают о следующем случае на одном заводе, где изготовлялись мелкие части электронных приборов. Стены помещений, где происходила работа, были окрашены в краснооранжевый цвет. Станки были тоже красного цвета. В сочетании с ламповой аппаратурой электрическое освещение давало желто-красный оттенок. В производстве был большой процент брака, сильно увеличивавшийся обычно через час после начала работы. Причину брака вскрыть не могли и пригласили специалистов-консультантов. Последние дали на вид странную рекомендацию: «перекрасьте стены и станки в голубовато-зеленый цвет и устраните красноватый оттенок в освещении». Совет был выполнен. Процент брака сразу резко снизился. Красно-желтый цвет снижает психическую способность человека правильно воспринимать размер предметов, и рабочие теряли требовавшуюся остроту глазомера уже после первого часа работы; зелено-голубой цвет его сохраняет и даже несколько обостряет. Эксперимент этого рода был недавно поставлен на одном из заводов Московской области, и полученные результаты были аналогичны результатам, полученным в США.

Возьмем работу машинистки. Лабораторные обследования в США показали, что машинистка, если ей создать правильные условия работы (т. е. подогнать стол и стул под ее рост, сделать так, чтобы свет падал под правильным углом, правильно расположить все, что нужно при печатании,-копирку, резинку и т. д.), может увеличить эффективность своей работы до 30-40%. При этом, несмотря на большую отдачу, машинистка меньше устает к концу рабочего дня, что побуждает ее идти навстречу такого рода рационализации труда. Что собственно происходит? Случается то же, что испытывает пианист, если он сидит на слишком низком или высоком стуле. Если стол не соответствует росту машинистки, это значит, что она держит руки под неправильным углом. Получается ненормальное напряжение мускулов. При неправильном положении кисти через 1-2 часа работы появляется несвоевременная усталость определенных мускулов, хотя печатающий этого может и не заметить, пальцы попа дают не на те клавиши. Свет падает под неправильным углом - это утомляет глаза, начинаются добавочные ошибки. Если резинка при этом лежит далеко, то процесс поправок опечаток занимает больше времени, чем само печатание, особенно если применяются несколько копирок. Все это мелочи. Но если устранение их дает увеличение эффективности на 30-40%, то это значит, что в большом американском учреждении, где, скажем, работает 100 машинисток, численность машбюро можно свести без всякого ущерба для дела до 60 человек путем простой рационализации условий труда.

Несколько слов о режиме труда и отдыха, о гигиене труда. Мы знаем, например, что автомобиль, как и всякая другая машина, нуждается в профилактике: его нужно смазывать, вовремя ремонтировать, проверять мотор, тормоза и т. д. Если шофер такси не делает этого своевременно, у него могут отобрать машину. К сожалению, на человека часто смотрят иначе. А между тем при неправильной организации труда он тоже быстро выходит из строя. Если люди систематически не едят вовремя, остаются без отдыха, не высыпаются и лишь работают день и ночь, то это, конечно, может дать большую отдачу на сегодня, завтра, на месяц, а потом... все это кончается инфарктом в 40 лет. Кто от этого выигрывает? Никто. А проигрывает все общество, ибо важно не то, сколько сделает человек за месяц или несколько лет, а какова его отдача на благо всех людей за всю его жизнь. Автору довелось работать консультантом у Р. Гарста. Как экономиста меня восхищали в работе маститого айовского фермера не столько его приемы возделывания кукурузы и откорма скота, сколько замечательное умение использовать все ресурсы производства, и прежде всего человека и каждую минуту его рабочего времени. Гарст не обидится на меня, если я расскажу о такой «мелочи»: каким бы важным ни было заседание, какие бы ни были гости на ферме, всегда в 13 часов Гарст обрывает всех на полуслове: «Перерыв Время завтракать». Новички протестуют: «Мистер Гарст! Подождите, за 20 минут мы закончим все наши дела!» В ответ лаконичное: «Нет! Ровно через час соберемся опять». Таков антитезис «штурмовщины» - метод, система.

Самопожертвование в труде - это великая и благородная вещь, но лишь тогда, когда оно рационально и необходимо. Если же самопожертвование вызывается лишь плохой организацией и отсутствием самодисциплины, то тогда оно является преступлением и перед собой и перед обществом, ибо человек - это самый дорогой из всех производственных ресурсов

Вот почему науке об организации и управлении, в той ее части, в которой она занимается условиями труда, уделяется много внимания именно этой стороне трудового процесса.

Определение часов работы в течение дня тоже требует научного подхода. На юге США много птицеубойных заводов. На некоторых из них убивается до 60 тыс. мясных цыплят за 8-часовой рабочий день. Птицу подвозят по точному графику с территории радиусом свыше 100 км. В процессе перевозки птица теряет вес. Это сразу сказывается на прибылях владельцев завода или причиняет нерациональный расход фермерам, если за живую птицу платят по ее весу при доставке к птицеубойному предприятию. В числе прочего потеря веса зависит от температуры и влажности воздуха. Экспериментальным путем были разработаны математические формулы, определяющие эту зависимость. От местных метеорологических станций получают данные за многие годы относительно температуры воздуха и его влажности по времени дня. Выводят средние и по ним определяют оптимальные часы работы на каждые 1-2 месяца года. Одни заводы начинают работу в 3 часа утра, другие только в 7 или 8 часов. Такой подход дает большой экономический эффект. Определение правильных часов работы требует, конечно, ознакомления с условиями транспорта, часами работы окружающих общественных столовых и т. д., чтобы не вызвать ненужного неудобства для рабочих, а этим самым и бесполезной утомляемости и удерживать их работоспособность на высоком уровне.

В США большинство предприятий работает 5 дней в неделю (все государственные учреждения, школы, конторы и т. д.). Рабочая неделя - 40-часовая. Выходные дни - суббота и воскресенье.

В этом американские деловые круги усматривают экономические выгоды. Прежде всего каждый день работы означает в масштабе всей страны добавочные переброски на работу и с работы десятков миллионов людей, что естественно, требует дополнительных автобусов, трамваев, поездов и соответствующего увеличения затрат электроэнергии и горючего. Такие затраты сокращаются при 5-дневной рабочей неделе. Далее, одно дело поддерживать температуру в рабочих помещениях на уровне, необходимом для работы, другое дело немного подтапливать их в субботу и воскресенье лишь для того, чтобы слишком не охладились стены. В рамках страны 5-дневная неделя сберегает большое количество топлива, а следовательно, дает экономию и на расходах по перевозке его. Нельзя забывать и того, что, становясь на работу, человек никогда не берет с самого начала «полного разгона» в темпе своей работы. При физическом труде рабочий приобретает известного рода автоматизм движений обычно лишь на втором часу после начала работы. То же происходит и с человеком умственного труда: с первого момента, когда вы садитесь за стол, работа полным ходом никогда не идет. Кривая производительности труда опускается сильно и в последний час рабочего дня. Кроме утомляемости, играет здесь роль психологический момент. Человек одной ногой уже чувствует себя дома, уже посматривает на часы, его мысли уже не на работе, а на том, что он будет делать после ее окончания. Американцы подсчитывают: при 6-дневной неделе неполноценных часов будет 12, при 5-дневной -10.-Зачем же платить 100% зарплаты за 2 лишних неполноценных часа? Вывод ясен.

Наконец, если подходить к этому вопросу с точки зрения удобства самих рабочих, в частности женщин, то нет сомнения, что за 5-дневную неделю подали бы свой голос 99% всех трудящихся. На 5-дневной неделе выиграла бы и наша система заочного обучения, легче было бы организовать генеральную уборку помещений, легкий ремонт и т. д.

Вопрос о 5-дневной рабочей неделе должен быть изучен с карандашом и бумагой в руках. Пока все «за» и «против» не будут переведены на язык экономики, до тех пор будет вполне логичен вопрос: работаем ли мы 6 дней в неделю потому, что это действительно выгодно государству и общему или просто потому, что на заре библейских времен было сказано трудиться «шесть дней в неделю в поте лица своего».

В Отчетном докладе ЦК КПСС XXII съезду КПСС говорится: «От того, насколько устроен быт человека, какова культура обслуживания, во многом зависит и настроение людей и производительность их труда». Это простая истина, но ей часто у нас придают мало значения. Американские капиталисты выдают свои мероприятия по обеспечению лучших условий трудящихся за так называемую «заботу о человеке». Это, конечно, пустая пропаганда: когда деловая конъюнктура подсказывает увольнение тысяч рабочих и безжалостное выбрасывание тысяч трудящихся на улицу, вся «забота о человеке» в условиях капитализма сразу кончается. Но до тех пор, пока капиталисту рабочий нужен, американский наниматель действительно старается обеспечить нанимаемому хорошие условия труда, ибо этого требуют собственные интересы капиталиста: чем лучше устроен на работе рабочий, тем большую производительность труда от него можно ожидать. Отсюда все эти американские удобства на работе в виде хороших туалетов. комнат отдыха, холодной питьевой воды, автоматов с горячим кофе и прохладительными напитками, хороших раздевалок, лифтов и т. д. Всё это, несомненно, очень важно. С точки зрения науки об организации и управления все это должно в такой же степени интересовать хорошего начальника, в какой его интересует и постановка самого производства и делопроизводства.

Посмотрим теперь, для примера, на несколько чисто психологических моментов в «условиях труда». Проблема рабочей дисциплины, техника наказаний и поощрений, борьба с опозданиями и прогулами, проблема «летунов» - все это является объектом тщательного научного изучения в США. В частности, много внимания уделяется вопросу о технике наказаний и поощрений. Для разработки этого вопроса привлекают психологов и педагогов. О нем пишут, спорят. Такой подход заслуживает внимания не с целью пересадки американских методов на нашу почву, а в принципе; и к таким вопросам надо подходить по-научному, использовать достижения современной педагогики, психологии и т. д. Ведь можно наказать и «наказать». В одном случае наказанному будет неприятно, он будет бояться наказавшего, его начальника, но он сохранит к нему уважение, сознавая, что начальник прав и наказание справедливо. Но «наказать» можно и в такой форме, что в результате наказания у наказанного появится чувство личного оскорбления и ненависти к своему начальнику, желание «отомстить при удобном случае», отсюда начинаются анонимные доносы и нездоровая атмосфера во всем коллективе. То же можно сказать и о поощрениях. Поощряя можно воодушевлять человека на новые трудовые победы, но можно пробуждать и нездоровую реакцию: дескать, начальство похвалило, так теперь можно свой пыл умерить.