Понятия менеджмента, управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятия менеджмента, управления, орг-го поведения

менеджмент управление трудовой полномочие

Менеджмент - вид человеческой деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления.

Управление - руководство различными сферами и видами деятельности, объектами и субъектами.

Объект управления - экономич. самостоятельная организация.

Субъекты управления - руководители, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности.

Менеджер - управляющий, профессионал в сфере управления, наделенный властью.

Сущность мен-та - управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации - к улучшению результатов.

Менеджмент включает три уровня управления:

1. Высший - президенты, генеральные директора, управляющие.

2. Средний - директора филиалов, начальники цехов, отделов.

3. Низовой - начальники участков, прорабы, бригадиры, мастера.

Организационное поведение рассматривается на трех уровнях:

индивида

группы

организации в целом

2. Личность работника как субъект и объект управления

менеджмент управление трудовой полномочия

Личность - совокупность индивидуальных, социальных и психологических качеств, характеризующих человека, позволяющее ему активно и сознательно действовать.

Объект управления - то чем управляют.

Субъект управления - тот, кто управляет.

Основные принципы работы менеджера :

- ценность для коллектива,

- организация,

- конкурентное преимущество,

- контроль,

- прибыльность.

Роль - ожидаемый набор действий или поведения определяемых работой.

Роли менеджера:

- межличностные: символическая фигура, лидер, роль связующего звена;

- информационные: роль приемника информации, роль распространителя информации, роль представителя;

- роли, связанные с принятием решений: роль предпринимателя, роль устранителя помех, роль распределителя ресурсов, роль ведущего переговоры.

3. Основные этапы развития менеджмента

В своем развитии менеджмент прошел несколько этапов:

· Древний (зарождения первых групп - XVIII в.);

· Индустриальный (1776-1890 гг.). А. Смит сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностям государя и государства. Ч. Бебиш развил идею о том, что эффективность производства возрастает, если каждого рабочего специализировать в узкой области.

· Систематизации (1856-1960 гг.) возникают первые огромные фабрики и появляется необходимость обеспечения работой больших групп людей. Для этих целей обучали лучших работников для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах.

4. Школа научного управления (1885-1920 гг.)

Школа научного управления получила развитие в США в начале 20-го века. Сущность достижений школы научного управления заключалась в рациональной организации труда, разработке формальной структуры организации и определении мер по сотрудничеству между управляющим и рабочими.

Представители школы научного управления и результаты их деятельности:

Фредерик У. Тейлор

· разработал методологические основы нормирования труда;

· стандартизировал рабочие операции

Франк и Лилия Гилберт:

· изучали рабочие операции и вопросы рационализации труда

· подбор, расстановка и подготовка кадров

· разработка методов и приборов.

Генри Гантт:

· разработка в области премиальной оплаты

· ленточные графики Гантта.

5. Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.)

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. Она фактически положила начало развитию общих принципов управления организацией.

Представители административной школы и результаты их деятельности:

Анри Файоль:

· организовал французский центр административных исследований

· изучил и описал особый вид деятельности управления

· сформулировал принципы управления.

Макс Вебер:

· сформулировал принципы рациональной бюрократии

· развил управленческую мысль.

Урвик Линдел:

· разработал принципы управления передачи команд и распоряжений.

· основал одну из крупнейших консультационных фирм в Англии.

Предложенные этой школой основные принципы и описание универсальных функций управлении и видов управленческой деятельности в своей основе остаются справедливыми и сегодня. В силу этого школу административного управления называют также классической школой.

6. Школы человеческих отношений и поведенческих наук

В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Основатель - Элтон Мэйо.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера.

Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

Школа поведенческих наук возникла в 30-е годы прошлого столетия. Исходная предпосылка заключается в том, что необходимо изучать не сознание, а поведение человека, которое представляет собой реакцию на стимул.

Суть этих отношений основана на том, что работающий, получая хорошее вознаграждение (материальное и моральное) от менеджера, отвечает на него положительной реакцией - хорошей работой.

Школу поведенческих наук можно представить как развитие и углубление концепции человеческих отношений, но при этом в рамках новой школы возникли и иные концепции, существенно отличные от школы человеческих отношений.

Начало новой концепции в науке управления положил У. Барнард, опубликовавший в 1938 году работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой концепции следует отметить: Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Грегори. Эти и другие исследователи занимались вопросами социального взаимодействия на предприятии, мотивации потребностей, характера менеджмента, форм общения в коллективе, лидерства в организационной структуре.

Заслугой школы является изучение проблемы мотивов и потребностей, а также возможностей их эффективного использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Для эффективного использования сотрудника следует учитывать еще два фактора: факторы усилий и способностей человека.

7. Школа научного управления или количественный подход

Развитие математики, кибернетики, статистики, инженерных наук, количественный анализ (исследование операций), оценка военных и логических проблем (точность бомбометания во время второй мировой войны) - все это дало толчок к развитию школы науки управления.

Основателем школы был Фредерик Тейлор - применял методы научного исследования к операционным проблемам. После постановки проблемы разрабатывалась модель ситуации. После создания модели, переменным задавались количественные значения, что давало возможность объективно сравнивать и описывать каждую переменную и отношения между ними. Модель упрощает реальность, представляя ее абстрактно. Это дает возможность облегчить понимание реальных сложностей.

До 60-х годов мало кто из исследователей имел соответствующее образование для использования сложных количественных методов. Развитие компьютеров дало возможность конструировать математические модели большой сложности и наиболее приближенные к реальности.

В рамках данной школы появились и развивались ситуационный и системный подходы к менеджменту, составившие совместно с процессным подходом (впервые разработан Файолем) основу представления о функциях менеджмента. Системный подход впервые был предложен Питером Друкером.

Важным вкладом в менеджмент является применение моделирования к пониманию и разрешению сложных управленческих проблем. Автоматизация производственных процессов и компьютеризация стали значительным толчком в управлении количественных методов.

8. Принципы управления

Принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов -- это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность - требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности -- противоречие теории и практики;

2) системность и комплексность - требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств;

3) единоначалие и коллегиальность. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам;

4) демократический централизм - является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия -- соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все -- региональные проблемы.

9. Системный подход

Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги. Алгоритм системного подхода.

1. Постановка проблемы:

- Постановка задачи;

- Определение объекта исследования;

- Формирование целей;

- Задание критериев и ограничений

2. Разделение системы и внешней среды:

- Определение границ исследования системы;

- Первичная структуризация системы;

- Подразделение общей системы на систему и внешнюю среду;

- Выделение составных частей среды.

10. Процессный подход

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями имиссией этой компании.

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

Восприятие бизнеса как системы - Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие -- как происходящее по законам сложных систем

Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать

Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом

Восприятие деятельности как процесса - Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить

Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны

В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу

Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную

Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги.

Стандартизация и прозрачность ответственности - Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством.

Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности.

Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными.

Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов.

11. Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Существует множество факторов, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и в окружающей среде, в связи с чем не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Задача -- найти и суметь реализовать этот метод.

Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данный момент времени.

Ситуац. подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуац. подход состоит из 4х этапов:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений).

2. Каждая из управленческих концепций имеет свои сильные и слабые стороны, при использовании их в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, -- как положительные, так и отрицательные, -- от применения данной методики или концепции. Напр.: Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь сочетать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

12. Понятие организации, признаки организации

Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определённых целей. Органические элементы организации: входящие в неё люди, задачи организации и управление которое формирует, мобилизует и приводит в движение людей для решения стоящей перед ней задач.

Существование организации основано на:

- получение ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление собственного продукта;

- передача полученного продукта во внешнюю среду.

Признаки организации:

- количественная определённость;

- наличие общих целей и средств их достижения;

- обособленность;

- наличие управляющего, руководящего и координирующего центра.b

13. Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - период существования организации на рынке с момента зарождения до прекращения существования или до коренной модернизации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

14. Организационно-правовые формы организации

Существуют следующие основные формы организации.

Хозяйственное товарищество - это вид коммерческой организации, при создании которой общий (складочный) капитал разделяется на доли участников. Существуют товарищества на вере и полные товарищества.

В полном товариществе участником могут быть как юридические, так и физические лица. В этом виде товарищества участвует не менее двух членов. Особенностью полного товарищества является солидарная ответственность членов товарищества по возникающим обязательствам. В случае банкротства кредиторы вправе распродать личное имущество участников товарищества.

Общество с ограниченной ответственностью утверждается одним или несколькими юридическими (физическими) лицами. Устав такого объединения разделен на доли с помощью учредительных договоров. Участники не отвечают личным имуществам по обязательствам перед кредиторами и несут ответственность только в рамках размера собственной доли. Размер уставного капитала устанавливается не менее 100 МРОТ (минимального размера оплаты труда).

Общество с дополнительной ответственностью отличается от общества с ограниченной ответственностью только тем, что принимают на себя обязательства не только размером вклада, но и личным имуществом, в равном для всех кратном размере к цене их вкладов. Данный факт фиксируется в учредительном документе.

Общества признается акционерным если его уставной капитал разделен на определенное число акций. Акционеры не несут по обязательствам общества. Они несут риск возможных убытков в размерах приобретенных акций.

Производственный кооператив является добровольным объединением физических лиц с целью осуществления совместного производства или создания хозяйства.

Унитарное предприятие - это предприятие, которое не имеет права собственности на имеющее у него имущество. Имущество такой организации не делимо. Обычно унитарными предприятиями становятся организации, созданные государством или органами местного самоуправления.

15. Виды организаций и их характеристика

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Общие черты организации:

- ресурсы (материальные информационные и т.д.);

- зависимость от внешней и внутренней среды;

- разделение труда;

- подразделение;

- необходимость управления.

Виды организации:

1. правительственные и неправительственные;

2. коммерческие и не коммерческие;

3. бюджетные и не бюджетные;

4. общественные и хозяйственные;

5. формальные и не формальные.

Формальная организация официально учреждена. Цели формальной организации закреплены в учредительных документах (устав, учредительный договор). Функционирование формальной организации регулируется нормативными актами (законами, указами и т.п.), права и обязанности участников формальной организации регламентируются нормативными документами (инструкциями, положениями).

К неформальным организациям относятся спонтанно (самопроизвольно) возникающие группы людей, подпадающие под определение oргaнизации (сознательная координация деятельности по достижению цели). Может быть легальной и нелегальной.

Неформальные организации могут быть коммерческими и некоммерческими. Коммерческая деятельность неформальных организаций осуществляется на нелегальной основе, поскольку они не зарегистрированы и не могут заниматься коммерческой деятельностью законно.

16. Классификация функций управления

Функция управления - определенный вид деятельности людей по управлению предприятием.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

17. Общие функции управления

Общие функции - это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.

Общие функции по Седегову и Высоцкому (с точки зрения управления):

- Планирование заключается в выработке целей производства, в обосновании типов и пропорций его количественного и качественного развития. При реализации данной функции менеджер на основе всестороннего анализа ситуации, в которой данный момент находится организация и его перспектива формулируются необходимые планы и программы.

- Принятие решений - производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач. Это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных предполагающих набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

- Учет связан с регистрацией информации, а также обеспечивает необходимой информацией о состоянии управляемого объекта выполнение намеченных программ.

- по результатам анализа и оценки могут приниматься корректирующие решения.

- Контроль позволяет оценивать результаты управленческой деятельности, способствует поддержанию дисциплины, предупреждению и устранению допущенных ошибок и нарушений, принятию конкретных мер по улучшению работы. Виды контроля: предварительный (наличие кадров, проверка ресурсов); текущий (в ходе работы); заключительный (после проведения работ).

- Корректировка - установление согласованных действий между всеми участниками намеченных мероприятий, устранение в процессе производства и управлении отклонений.

- Стимулирование - выбор систем стимулирования работников, чтобы они решали поставленные задачи и действовали максимально эффективно. Это совокупность действий субъектов управления побуждать делать то, что считает нужным субъект.

18. Специальные функции управления

Специальные функции управления - функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта.

Политика предприятия - определенные цели и задачи, устанавливает стандарты работы предприятия, это общая идея, объединяющая все подразделения и всех работников на всех уровнях управления.

Система менеджмента качества - это совокупность организационной структуры ответственности работников, процессов и ресурсов, направленных на достижение высокого качества производимой продукции.

Маркетинг - комплексная система организации и управления хозяйственной деятельностью предприятия основанная на изучении основания рынка и перспектив его развития, обеспечивающая целенаправленное формирование спроса на продукцию и услуги.

Закупки и снабжение. Основные задачи:

- поиск и управление поставщиками, удовлетворяющее требования системы качества;

- своевременное обеспечение производственного процесса требуемым количеством сырья и материалов установленного качества;

- проведение входного контроля сырья;

- управление товарными потоками сырья.

Производство - относительно обособленная часть технологического процесса, результатом которого является выполнение определенного комплекса работ, получение готовых изделий.

Сбыт - деятельность обеспечивающая реализацию продукции и передачу прав собственности на нее от изготовителя потребителю.

Персонал. Задачи:

- формирование системы отбора и расстановки кадров;

- разработка и внедрение системы обучения и повышения квалификации персонала;

- планирование профессионального развития персонала;

- формирование резерва руководящих должностей;

- разработка системы стимулирования труда.

19. Временные функции управления

1. Стратегическое управление.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегического развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

- планирование стратегий (3-5 лет);

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действия по реализации стратегических задач;

- мотивации на достижение стратегических результатов;

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

2. Тактическое управление - процесс определения и достижения стратегических целей организации в заданный период времени (1-3 г.). В процессе тактического управления конкретизируются промежуточные цели на плановый период с учетом уже действующих планов внешней и внутренней среды предприятия.

3. Оперативное управление - управление текущими событиями, т.е. совокупностью мер, позволяющих воздействовать на отклонения от установленных заданий производств.

В процессе оперативного управления устанавливаются задания со сроком выполнения да 1 месяца и проводится ежедневная проверка этих заданий.

Оперативное управление осуществляется по следующим основным направлениям: финансы, снабжение и сбыт, персонал, информационное обеспечение деятельности организации, временное управление работами.

Цель оперативного управления: реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них.

20. Понятие производственной и организационной структуры управления. Элементы организационной структуры управления

Производственная структура предприятия -- это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности, численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии.

21. Требования, предъявляемые к профессиональным компетенциям менеджера

Портрет менеджера:

- управляющий;

- лидер;

- дипломат;

- воспитатель;

- инноватор

- человек, обладающий высокими знаниями и способностями.

Требования к профессиональной компетенции менеджера:

1. социальные знания: понимания природы управленческого труда и процессов управления; знания должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения цели и повышение эффективности работы; умение использовать современные средства связи и информационные технологии для работы с информацией и принятия решений; умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени;

2. человеческие качества: владение искусством управления человеческими ресурсами организации; умение налаживать внешние связи с организациями, партнерами и органами управления; способность к самооценке; искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства цели и действий.

22. Основные виды организационных структур управления

Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляющая определённые функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

23. Линейная структура управления

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

увеличение количества уровней управления при росте организации;

жесткость структуры.

Область применения:

предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления).

24. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства:

¦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

¦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

¦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

¦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

¦ нарушение принципа единоначалия;

¦ длительную процедуру принятия решений;

¦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

¦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

¦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

¦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

25. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек.

26. Матричная структура управления

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения: предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

27. Рынок трудовых ресурсов и его инфраструктура

Инфраструктура рынка труда - это совокупность организационно-правовых форм, различных институтов, организаций, обслуживающих рынок труда и обеспечивающих его функционирование, например,. законодательство о труде, министерство труда и занятости, государственные и частные биржи и центры по трудоустройству, профессиональные союзы.

Немало важное значение в подвижности рынка труда имеет развитость его инфраструктуры, призванной своевременно обеспечить полной и достоверной информацией о наличии свободных рабочих мест и структуре имеющей не занятой рабочей силы. Речь идет о биржах труда, бюро по трудоустройству, от организации работы которых зависит быстрота и четкость функционирования рынка труда. Однако не следует упрощать и ограничивать рынок труда биржей труда и другими институтами по устройству. В связи со спецификой рынка труда, с высокой степенью его зарегулированности, торг начинается гораздо раньше на всех уровнях отношений найма. Во-первых, на уровне генеральных и отраслевых соглашений между профсоюзами промышленников и предпринимателей с участием производства. Во-вторых, на уровне предприятий, осуществляющих наем работников с участием или без участия профсоюзов. В-третьих, на уровне непосредственно рабочих мест, где осуществляется перезаключение соглашений по найму в связи с повышением квалификации, профессиональной переподготовки, продвижением по служебной лестнице. Поэтому биржа труда - важное инфраструктурное звено рынка труда, но всего лишь один из институтов системы отношений найма.

В целом функционирование рынка труда схематично можно представить в виде потоков движения рабочей силы.

29. Управление адаптацией работников

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д.

30. Понятие и классификация методов управления

Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определённых целей.

Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией (в практике менеджмента выделяются экономическая, властная и духовная мотивации и адекватные им три основные группы методов управления: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические):

1) Организационно-распорядительные методы управления (базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают эффективность работы фирмы за счёт лучшей организации деятельности работников и подразделений).

2) Экономические методы управления (воздействуют на материальные интересы людей, ориентируются на выполнение определённых показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение).

3) Социально-психологические методы управления (совокупность приёмов, используемых в науках, изучающих человека и межличностные отношения), применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников, опираются на духовные мотивации, с их помощью воздействуют на сознание работников, на социально-этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности.

31. Организационно-административные методы управления

Организационно-административные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении

Такие методы делятся на три группы:

1. Организационно-стабилизирующие - устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).

2. Организационно-распорядительные - обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).

3. Организационно-дисциплинарные - предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

32. Экономические методы управления

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

33. Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.

2. Психологические - используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример.

34. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Классификация управленческих решений

Тpeбoвaния, пpeдъявляeмыe к yпpaвлeнчecким peшeниям:

вcecтopoнняя oбocнoвaннocть peшeний (нaличиe пoтpeбнocти и вoзмoжнocтeй ee yдoвлeтвopeния);

пpaвoмepнocть (cooтвeтcтвиe пpинимaeмoгo peшeния зaкoнoдaтeльcтвy);

нeпpoтивopeчивocть (внoвь пpинимaeмыe peшeния нe дoлжны пpoтивopeчить yжe cyщecтвyющим и дyблиpoвaть иx);

cвoeвpeмeннocть (пpинятиe peшeния в тoт мoмeнт, кoгдa oнo мoжeт и дoлжнo быть peaлизoвaнo);

oбecпeчeннocть pecypcaми;

яcнocть и лaкoничнocть (нeдoпycтимocть двoйcтвeннoгo тoлкoвaния peшeний и излишнeгo кpacнopeчия).

Клaccификaция yпpaвлeнчecкиx peшeний.

1. Пo cтeпeни влияния нa бyдyщee opгaнизaции:

cтpaтeгичecкиe - oпpeдeляют oбщиe нaпpaвлeния paзвития opгaнизaции и eгo дoлгocpoчныe цeли;

тaктичecкиe (кoнкpeтныe мeтoды дocтижeния пepвыx).

2. Пo мacштaбaм:

глoбaльныe - oxвaтывaют вcю opгaнизaцию в цeлoм;

лoкaльныe - зaтpaгивaют нeкoтopыe cтopoны дeятeльнocти пpeдпpиятия.

3. Пo пpoдoлжитeльнocти пepиoдa peaлизaции:

дoлгocpoчныe (бoлee пяти лeт);

cpeднecpoчныe (oт oднoгo гoдa дo пяти лeт);

кpaткocpoчныe (мeнee oднoгo гoдa).

4. Пo нaпpaвлeннocти вoздeйcтвия: внeшниe, внyтpeнниe.

5. Пo oбязaтeльнocти выпoлнeния:

диpeктивныe - пpинимaютcя выcшим pyкoвoдcтвoм и являютcя oбязaтeльными для иcпoлнeния;

peкoмeндaтeльныe - пpинимaютcя coвeщaтeльными opгaнaми и нe являютcя oбязaтeльными для иcпoлнeния;

opиeнтиpyющиe - oпpeдeляют eдинoe нaпpaвлeниe дeятeльнocти пoдcиcтeм opгaнизaции.

6. Пo фyнкциoнaльнoмy нaзнaчeнию:

peгyлиpyющиe - oпpeдeляют мeтoд выпoлнeния дeйcтвий;

кoopдиниpyющиe - кoнцeнтpиpyют ycилия вoкpyг пpoблeмы;

кoнтpoлиpyющиe - нaпpaвлeны нa oцeнкy peзyльтaтoв.

7. Пo шиpoтe oxвaтa:

oбщиe - pacпpocтpaняютcя нa вcю кoмпaнию в цeлoм;

cпeциaльныe - paccмaтpивaют oтдeльныe вoпpocы.

8. Пo cтeпeни зaпpoгpaммиpoвaннocти:

зaпpoгpaммиpoвaнныe - пpинимaютcя в cтaндapтныx cитyaцияx, нe тpeбyют ocoбoгo твopчecкoгo нaпpяжeния;

...