Управление кадровой политикой государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Ростовской области "Дом-интернат для престарелых и инвалидов"

Нормативы численности руководителей, специалистов и рабочих рассчитаны на основе анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производственной деятельности ГБУСОН РО - штатная численность работников, согласно штатному расписанию, составляет 100,75 штатных должности. (Приложение А).

В данной организации государство устанавливает минимальные стандарты заработной платы и производит ее индексацию, утверждает тарифно-квалификационные справочники, районные коэффициенты, осуществляет нормирование труда.

Все основные положения законодательства о труде, имеющие наибольшее значение для работников, оговариваются в коллективном договоре (коллективный договор - принят на собрании трудового коллектива 09.12.2011г.). Коллективный договор заключен в соответствии с законодательством Российской Федерации и Ростовской области.

Календарное планирование.

Календарное планирование, используемое при составлении планов графиков в ГБУСОН РО - это эффективный вид планирования деятельности организационных структур на будущий месяц. По окончании отчетного месяца составляется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12). План-график и табель учета составляют начальники подразделений для предоставления в бухгалтерию ГБУСОН РО.

Функции планирования, организации, координирования, стимулирования (мотивации) и контроля выполняются руководителями всех уровней управления: высшего (руководство организации), среднего управленческого персонала и низшего (основного), связанного непосредственно с рабочими. Однако затраты времени и усилий на выполнение той или иной функции в значительной степени зависят от места руководителя на служебной лестнице. Например, на планирование руководитель низшей ступени управления тратит в три-четыре раза меньше времени, чем руководитель высшего уровня. Руководитель низшего уровня посвящает большую часть своего рабочего времени и усилий стимулированию и контролю работы людей (рабочих и служащих), выполняющих повседневные, рутинные задания.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование -- это процесс, который постоянно поддерживается, стимулируется и оценивается руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка проводиться системно и непрерывно.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Цель непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей услуг данной организации. Поэтому организация осуществляет политику оказания высококачественных услуг за счет высокой организации и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Также организация проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Система материального и морального стимулирования.

Ведущая роль в организации заработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе.

На предприятии применяет такие формы оплаты труда, как:

- повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем;

- повременно-премиальная оплата труда.

Заработная плата сотрудников всех категорий организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы и опоздания лишают премий и доплат.

Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования) Приложение В.

В дальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подается руководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. По итогам опроса, проведенного в 2011 году отделом по персоналу, были получены следующие результаты:

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников (рисунок 5).

Рисунок 5 - Удовлетворение материальными поощрениями персонала за трудовую деятельность ГБУСОН РО Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «_________________ СДИПИ»

На 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 6% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 6% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (рисунок 6).

Рисунок 6 - Мера удовлетворения персонала в заработной плате Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «____________________ СДИПИ»

На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Проблемы кадровой политики.

Задачи качественного изменения процессов управления персоналом редко рассматриваются как первоочередные. Обычно не проводится оценка таких параметров, как потенциал каждого отдельно взятого сотрудника, отдача от его работы, издержки, его стоимость для организации. Между тем человеческий ресурс является самым дорогим, как финансовых потерь организации и в плане так «приобретений». Положение дел таково, что интересы рядового работника не отождествляются с интересами организации. Сотрудникам неинтересно, а иногда и невыгодно проявлять инициативу, раскрывать свой потенциал, «выкладываться» на работе.

Служба по работе с персоналом ГБУСОН РО собирает и обрабатывает большой объем информации, выполняет множество формальных и неформальных процедур, в том числе законодательно закрепленных требований. Кадровый учет, учет рабочего времени и расчет заработной платы - обязательные процессы, для выполнения которых требуются значительные усилия и временных затрат. Зачастую эти процессы «съедают» все рабочее время кадровой службы. Необходимость их автоматизированной поддержки очевидна.

Одним из недостатков кадровой политики ГБУСОН РО - является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором кадров занимается директор организации, а не отдел кадров.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися в организации традициями, организационной культурой, напрашивается вывод, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ГБУСОН РО политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

В настоящее время ГБУСОН РО имеет 100,75 штатных должностей (согласно штатному расписанию - Приложение А). Укомплектованность штатов составляет 100%. Потребности в рабочей силе ГБУСОН РО не испытывает, если следовать штатному расписанию. На самом деле положение дел обстоит иначе. По данным списочной численности на 01.01.2012г. количество клиентов (проживающих) ГБУСОН РО имеющих 1 или 2 группу инвалидности превышает 80 человек (из общей численности 110 человек). Согласно положению «о доме-интернате (отделении) милосердия для престарелых и инвалидов» количество койко-мест отделений милосердия должно соответствовать количеству инвалидов 1 и 2 группы. В ГБУСОН РО закреплено два отделения милосердия по 25 коек, т.е. общим числом 50 коек. Так как число инвалидов 1 и 2 группы превышает максимально запланированное количество койко-мест, то услуги клиентам учреждения не могут оказываться в полном объеме и надлежащего качества, из-за недостатка обслуживающего персонала и технической оснащенности, так же возросла нагрузка на существующий персонал сотрудников.

• 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  ГБУСОН РО «СДИПИ»

3.1 Разработка внутриорганизационного документа отражающего кадровую политику ГБУСОН РО «СДИПИ»

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Поэтому необходимо разработать внутриорганизационный документ, который должен отражать генеральное направление кадровой политики, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

При формировании данного документа необходимо учитывать порядок формирования кадровой политики организации:

- в первую очередь осуществляется формирование целей и задач кадровой политики, которые определяются из основных положений, устава организации. В данном случае основной целью является полное использование квалификационного потенциала персонала.

- необходимо определить качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность; количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.; основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке работников, формированию и подготовке резерва, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п;

- далее должны быть определены основные формы и методы управления персоналом, необходимо разработать научно-методический инструментарий кадрового планирования;

- в заключение надо разработать план кадровых мероприятий, определить сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Для поддержания эффективной работы, в дальнейшем необходимо усовершенствовав организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций. Составим пример документа отражающий кадровую политику ГБУСОН РО «СДИПИ» (Приложение Г).

Имея в наличие документ, отражающий всю кадровую политику организации, можно будет говорить что в организации присутствует активная кадровая политика. В данном случае руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Это рациональная кадровая политика.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики ГБУСОН РО «СДИПИ»

Как отмечалось ранее, необходимость автоматизированной поддержки кадровой службы очевидна. Единая система управления кадрами включает поддержку стандартных функций кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение, назначение отпуска и т.д.). Обычно кадровая информация хранится разрозненно, чаще в бумажном виде, и для того чтобы провести какую-либо статистику или аналитику движения персонала на предприятии приходится потратить несколько дней. В централизованной автоматизированной системе поддерживается единое хранилище информации, что дает возможность оперативно формировать необходимые сводные отчеты и получать интересующую руководителя информацию. Кадровое делопроизводство и учетные функции - далеко не все задачи управления персоналом. Трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема. Это и проблемы, связанные с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, и выбор оптимальной системы заработной платы, и разработка программ мотивации. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Основными для руководителя факторами мотивации сотрудника к труду являются: признание в труде, профессиональное продвижение, развитие личности. Большое значение имеют гарантия занятости, условия и уровень оплаты труда, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.д. Система управления персоналом дает возможность отслеживать работу каждого отдельного сотрудника, оценивать его вклад в работу команды. Руководитель может планировать, оценивать стоимость работ и общее состояние дел. Система управления персоналом помогает руководителю принять правильное решение, контролировать исполнительскую деятельность, собирать всю необходимую исходную информацию по тому или иному направлению деятельности кадровой службы. В результате она обеспечивает «прозрачность» работы организации в целом и каждого сотрудника в отдельности, а также стопроцентную мотивацию активной деятельности и оперативное выполнение задач.

Задачами внешних коммуникаций является удовлетворение информационных потребностей организации, наладить связи с государственными органами (налоговая служба, пенсионный фонд, фонд социального страхования и др.), поставщиками. Это происходит посредством обмена информацией, отчетами, письмами, заключением договоров.

Важнейшим условием совершенствования технологий принятия и реализации решений является автоматизация этого процесса на основе компьютерной техники и автоматизированных систем.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеет современная информационная технология. Уже давно широко распространён персональный компьютер как средство аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире применяется электронная почта- эффективное средство связи между людьми.

Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать со многими респондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах.

В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров. Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала организации

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в ГБУСОН РО можно сделать вывод, что система стимулирования нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ГБУСОН РО:

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ГБУСОН РО в предложенных направлениях.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся организации.

Существующая в организации система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на предприятии сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в организации по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в распределении фонда заработной платы и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Главное - понять, что системы участия в распределении фонда заработной платы - это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в распределении фонда заработной платы или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ГБУСОН РО неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Необходимо заострить внимание на нематериальном стимулировании, которое является одним из важнейших аспектом в управлении кадровой политикой, который подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств или передачей материальных активов.

Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования могут являться:

- личный пример;

- индивидуальная и публичная похвала;

- поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах;

- конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения. Публичное наказание через приказ возможно только при систематическом нарушении Правил корпоративного поведения.

Инструментами нематериального стимулирования должен служить:

- ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами, ценными подарками по итогам конкурса года на звание «Лучший…»;

- публичное награждение отличившихся сотрудников фирменными значками организации;

- зачисление в резерв руководящих кадров и повышение в должности;

- представление к награждению орденами и медалями РФ, присвоению званий РФ «Заслуженный экономист», «Элита российского менеджмента» и пр.

Сотрудники ГБУСОН РО ожидают от руководителя наиболее полного применения действий по нематериальному стимулированию.

Для улучшения кадровой политики в ГБУСОН РО рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

3.4 Предложение по увеличению кадрового состава ГБУСОН РО «СДИПИ»

Россия -- социальное государство. В это понятие вкладывается следующий смысл: это государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. Первоочередная задача социального государства -- дать возможность поддерживать обычный жизненный стандарт нетрудоспособным или гражданам, не имеющим по каким либо причинам возможности трудиться (дети, больные, инвалиды, пенсионеры, безработные, беженцы и переселенцы).

Как говорилось ранее число инвалидов проживающих в ГБУСОН РО имеющих 1 или 2 группу инвалидности превышает 80 человек. Согласно положению «о доме-интернате (отделении) милосердия для престарелых и инвалидов» количество койко-мест отделений милосердия должно соответствовать количеству инвалидов 1 и 2 группы. В ГБУСОН РО закреплено два отделения милосердия по 25 коек, т.е. общим числом 50 коек.

В целях совершенствования медико-социальной помощи содержащимся на государственном обеспечении престарелым гражданам и инвалидам, находящимся на постельном режиме или передвигающимся в пределах палаты с посторонней помощью, необходимо рассмотреть возможность открытия третьего отделения милосердия. Руководителю ГБУСОН РО нужно в письменном виде обратится к министру труда и социального развития Ростовской области Скидан Е.И. с просьбой открытия третьего отделения милосердия, предварительно обосновав данную необходимость. Не лишним будет произвести расчеты: штатного расписания, расходов на заработную плату с учетом увеличения штата сотрудников.

Взяв за основу Приложение N 2 к приказу Минсоцзащиты России от 11 октября 1993 года N 180 «Примерные штатные нормативы медицинского персонала отделения милосердия» можно составить примерное штатное расписание ГБУСОН РО на три отделения милосердия (Приложение Б) на 2013 год. Согласно произведенных расчетов число обслуживающего персонала увеличилось на 23 человека, фонд оплаты труда увеличился на 2225795,64 рублей. Имеем 123,75 штатных должности вместо 100,75 и фонд оплаты труда 10837202,28 рублей вместо 8611406,64 рублей.

Конечно, увеличение фонда оплаты труда представляет собой дополнительные расходы государственного бюджета, но это допустимые траты если учесть что благодаря увеличению штата обслуживающего персонала, увеличится качество оказания государственных услуг старикам и инвалидам. В результате можно наблюдать социальный эффект, посредством которого снизится нагрузка на имеющийся персонал в организации из-за увеличения штатной численности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломном проекте осуществлена разработка комплекса мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики ГБУСОН РО «СДИПИ».

В ходе анализа было проведено теоретическое исследование процесса управления кадрами ГБУСОН РО «СДИПИ», выявлены методы анализа и разработки кадровой политики ГБУСОН РО «СДИПИ», проведен анализ кадровой политики в ГБУСОН РО «СДИПИ», разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики ГБУСОН РО «СДИПИ».

Согласно проведенного анализа был сделан вывод, что кадровая политика организации неидеальна, имеет ряд недостатков, которые негативно сказываются на её функционировании: отсутствует автоматизированная поддержка кадровой службы, используется неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров, не учитывается психологический климат на предприятии, организация испытывает количественную потребность в персонале.

Согласно данным выводам выдвинуто предложение разработать ряд мероприятий направленных на улучшение кадровой политики организации, которые в дальнейшем могут практически применяться в ГБУСОН РО «СДИПИ».

Для развития данного предложения было осуществлено теоретическое рассмотрение современных подходов проектирования организационных структур управления, осуществляющихся на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- Метод структуризации целей, который предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

- Метод организационного моделирования, представляющий собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

В качестве практических рекомендаций, для совершенствования кадровой политики организации, внесено ряд предложений:

1. Создать внутриорганизационный документ, отражающий всю кадровую политику организации и руководствоваться им в работе.

2. Автоматизировать работу кадровой службы ГБУСОН РО «СДИПИ»;

3. Передать права по набору, подготовке и вербовке кадров - кадровой службе;

4. Разработать инструменты материального и нематериального стимулирования постоянно их внедрять в жизнь коллектива;

5. Разработать и утвердить новое штатное расписание на три отделения милосердия.

Если руководство ГБУСОН РО «СДИПИ» примет во внимание приведенные выше рекомендации, то в организации стабилизируется производственный процесс, сотрудники организации будут работать с большей отдачей, повысится качество оказания государственных услуг клиентам учреждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Комментарий к трудовому кодексу Российской Федерации - постатейный (С учетом новой главы 54, введенной федеральным законом № 13-ФЗ) [Текст] / В.В. Пиляева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «КноРус», 2008. - 896 с.

2. Устав ГБУСОН РО «специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов» [Текст] / Зарегистрировано Постановлением города и района от 20.06.2011г. - 16 с.

3. Коллективный договор ГБУСОН РО «дом-интернат для престарелых и инвалидов» [Текст] / принят на собрании трудового коллектива от 09.12.2011г. - 39 с.

4. Штатное расписание ГБУСОН РО «специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов» [Текст] / Утверждено приказом организации от 31.12.2010г. - 3 с.

5. Беглов Д.Н. Координация инновационной системы развития региона [Текст] / Д.Н. Беглов // Общественный сектор региона: теория и практика реформирования. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - Уфа: ИСЭН УНЦ РАН, УГАТУ, 2006. - 326 с.

6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]/ И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2010. - 234 с.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Бреддик. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 100 с.

8. Васильев Ю.С. Экономика и организация управления вузом. [Текст] / Ю.С. Васильев, В.В. Глухов, М.П. Федоров, А.В. Федотов - СПб.: Издательство «Лань», 2010. - 448 с.

9. Васильцов В.С. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст]/ Т.А. Симунина, Е.Н. Симунин, В.С. Васильцов и др. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2008. -256 с.

10. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования [Текст]/ И.С. Варданян // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С.42 - 45.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2009. - 480 с.

12. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика/ Пер. с англ. [Текст] / М. Вудкок, Д. Френсис - М.: Дело ЛТД,2009. - 442 с.

13. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации [Текст]/ В.А. Гайкоронюк // Государственное управление. - 2008. - №10. - С. 12 - 17.

14. Галькович Р.С. Основы менеджмента [Текст]/ Р.С. Галькович, В.И. Набоков - М.: ИНФРА-М, 2009. -457 с.

15. Генкина Б.М. Основы управления персоналом [Текст]/ Б.М. Генкина. - М.: Деловой мир, 2009. - 312 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]/ И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501 с.

17. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]/ В.В. Глухов. - СПб.: Специальная литература, 2009. - 700 с.

18. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия [Текст]/ В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков. - М.: Юнити, 2009. - 368 с.

19. Грибов В.Д. Экономика предприятия [Текст]/ В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 208 с.

20. Дискин И. Кризис… И все же модернизация! [Текст]/ И. Дискин - М.: Изд-во «Европа», 2009. - 317 с.

21. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие [Текст]/ И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 301 c.

22. Едронова В.Н. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда [Текст]/ В.Н. Едронова // Экономический анализ. - 2006. - № 15. - С.16-21.

23. Игнатьева А.В. Менеджмент [Текст]/ А.В. Игнатьева. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 343 с.

24. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма [Текст]/ Н.И. Кабушкин. - Мн.: БГЭУ, 2009. - 644 с.

25. Казаков А. Кадры для будущего. Молодежные организации как кадровый резерв «Единой России» [Текст]/ А. Казаков. - М.: Европа, 2008. - 196 с.

26. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности [Текст]/ Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 2007. - 304 с.

27. Липатов B.C. Управление персоналом предприятий и организаций [Текст] / В.С. Липатов. - М.: ТОО «Люксарт», 2009. - 294 с.

28. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление [Текст]/ В.М. Маслова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007- 159 с.

29. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие [Текст]/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Изд-во «Омега - Л», 2007. - 425 с.

30. Оболонский А.В. Мораль и право в политике и управлении [Текст]/ А.В. Оболонский. - М.: Издат. Дом ГУ ВШЭ, 2006. - 375 с.

31. Одегов Ю.Г. Управление персоналом [Текст]/ Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2009. - 211 с.

32. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы [Текст]/ Е.В. Охотский. - М.: Экономика, 2009. - 217 с.

33. Подберезкин А. Человеческий капиталъ. Т. 1: Идеология опережающего развития человеческого потенциала [Текст] / А. Подберезкин - М.: Изд-во «Европа», 2007. - 145 с.

34. Поршнев А.Г. Управление организацией [Текст] / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.

35. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня [Текст] / Е.Ф. Прокушев. - М.: «Дашков и К», 2010. - 329 с.

36. Романов В.А. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие [Текст]/ В.А. Романов, М.Ф. Тестина.- Шахты: изд-во ЮРГУЭС,2009. - 322 с.

37. Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу [Текст]/ Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: Питер, 2009. - 368 с.

38. Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст]/ З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.

39. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. [Текст] / Э.Е. Старобинский - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 384 с.

40. Тарасов В. К. Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим [Текст]/ В.К. Тарасов. - Санкт-Петербург, 2009.- 448 с.

41. Тарасов В.К. Персонал - технологии [Текст]/ В.К. Тарасов. - М., Дело ЛТД, 2010. - 156 с.

42. Тихонов Р.Е. Кадры [Текст]/ Р.Е. Тихонов. - М.: Экономика, 2010. - 312 с.

43. Хейс Р. Динамичное производство [Текст]/ Р. Хейнс. - М.: Дело ЛТД, 2009. - 120 с.

44. Хруцкий В.Е. Как добиться успеха: практические советы деловым людям [Текст]/ В.Е. Хруцкий. - М.: Республика, 2010. - 310 с.

45. Щепилова Г.Г. Реклама в экономической структуре СМИ [Текст]/ Г.Г. Щепилова. - Москва, 2009.- 168 с.

46. Ягер Д. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ./ [Текст] / Д. Ягер. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2009. - 217 с.

47. Кириллова Н. Оплата труда бюджетников: новая модель [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http:// www.chelt.ru

48. / Масленникова Е., Сибикеев К. Государственное и муниципальное управление [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http: //www.be5.biz/ekonomika/u003/08.htm

49. Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru

50. Экономическая и правовая деятельность предприятия [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: www.isachenko-na.ru/page252/page293/page296/index.html

Приложение

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов, которые касаются деятельности кадровой службы и руководства Вашего предприятия. Результаты данного анкетирования будут использоваться только в обобщенном виде при написании дипломной работы

Пол_________________

Возраст_________________

Стаж работы в данной организации________________

Знакомы ли вы с деятельностью предприятия

а) имею полное представление

б) имею неполное представление

в) не имею представления

Вы выполняете работу, связанную с персоналом?

а) да

б) иногда

в) никогда

Удовлетворены ли вы системой управления персоналом на данном предприятии

а) да, удовлетворен

б) устраивает

в) нет, не удовлетворен

Что необходимо совершенствовать в работе с персоналом на нашем предприятии?

а) повышать уровень образования

б) делать кадровые перестановки

в) улучшить работу кадровой службы

г) другое ___________________________________________

Оцените следующие направления кадровой работы в вашей организации

№	Направление	отлично	хорошо	удовл.	неуд.
1	Моральное поощрение
2	Материальное поощрение
3	Организация досуга работников
4	Организация досуга детей
5	Информирование об изменениях в организации
6	Продвижение по службе
7	Обучение
8	Организация охраны труда
9	Организация рабочего процесса
10	Внутреннее состояние предприятия
11	Соблюдение условий трудового договора
12	Работа с кадровым резервом

6. Есть ли пожелания для усовершенствования работы кадровой службы (если да, то какие именно)__________________________________________________________

7. Что ожидаете от руководителей?

а) правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ

б) необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи

в) умеренно контролировать

г) предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ

д) обеспечивать повышение квалификации и общее развитие

е) не вмешиваться в мою работу

ж) предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности

8. Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?

а) она очень важна

б) она необходима

в) трудно сказать

9. Как Вы оцениваете уровень информированности работников?

а) вполне достаточно б) информации недостает, и ее негде взять

10. Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?

а) да

б) нет

в) не достаточно имеется

11. Что стимулирует Вашу работу?

а) материальные стимулы

б) важность выполняемой работы

в) высокое доверие руководителя

г) возможность проявлять свои способности

12. Эффективно ли мотивируется Ваш труд?

а) да б) нет

13. Имеет ли место поощрения (награждения) сотрудников грамотами, ценными подарками и т.д.?

а) да, очень часто

б) нет, не поощряют

в) редко, только к праздничным датам

14. Устраивает ли Вас занимаемая Вами должность?

а) да, устраивает

б) хотелось бы продвижения

в) нет, вообще не устраивает

15. Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?

а) нет

б) намерен уйти в благоприятное время

г) хотят уйти, но не знают куда

16. Что бы Вы хотели по отношению к себе?

а) меня все устраивает

б) повышения зарплаты, премий

в) пройти курсы обучения

г) участвовать в организации мероприятий, больше общаться

д) морального поощрения за труд

е) предоставления путевок, медицинской помощи

ж) другое __________________________________________

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ В АНКЕТИРОВАНИИ!

Документ отражающий кадровую политику ГБУСОН РО «СДИПИ»

Мы принимаем Конституцию

для разумных и сильных,

а не для слабых и пьяных.

П.А. Столыпин

Поздравляю вас с началом работы в ГБУСОН РО «СДИПИ»!

В нашей организации вы можете достичь того статуса, который выбрали для себя сами, и мы готовы принять активное участие в вашем профессиональном росте, оказывая максимальное содействие в получении новых знаний и навыков. В ГБУСОН РО «СДИПИ» ценятся личности, способные достигнуть больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам. Перед вами документ, содержащий основные традиции и правила, принимаемые как обязательные для исполнения всеми сотрудниками ГБУСОН РО «СДИПИ». Их выполнение защищает и развивает наш бизнес, объединяет нашу организацию и позволяет нам самим получать удовольствие от работы в команде единомышленников. Если вы согласны с этим документом, вы должны его подписать и быть готовыми объяснить его содержание новым коллегам, входящим в коллектив, а если не согласны - покинуть компанию. Наши действия определяет наш клиент. Это один из основных принципов, который впредь будет определять наше с вами взаимодействие, направленное на достижение долговременного делового успеха, к которому мы стремимся. Максимальный учет пожеланий и нужд клиента - наша главная цель. Желаю вам успешной карьеры в ГБУСОН РО «СДИПИ». Надеюсь, наши трудовые отношения будут долгосрочными и взаимовыгодными, ваш профессионализм и трудолюбие будут по достоинству оценены администрацией организации, а ваши отношения в коллективе будут основываться на понимании, солидарности и взаимовыручке.

Директор ГБУСОН РО «СДИПИ»

Политика организации является внутрикорпоративным документом ГБУСОН РО «СДИПИ», регламентирующим нормы поведения и принципы работы в Организации, принимаемые как обязательные для исполнения сотрудниками всех подразделений. Выполнение политики компании обеспечивает: создание условий для сохранения и развития компании; защиту интересов компании; соблюдение внутреннего распорядка компании; формирование корпоративной культуры; регламентацию поведения сотрудников, служебные и межличностные отношения в коллективе; соблюдение субординации внутри коллектива; более интенсивный процесс вхождения в коллектив новых сотрудников. Политика организации имеет статус внутреннего распорядка ГБУСОН РО «СДИПИ»

Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения Ростовской области «дом-интернат для престарелых и инвалидов» (сокращенное название: ГБУСОН РО «СДИПИ»), (далее - ГБУСОН РО) - является государственным учреждением бюджетного типа. Находится по адресу…

Штатная численность сотрудников - 100,75 штатных должности.

Количество проживающих клиентов (наполняемость, коек) - 110 человек, из них выделены два отделения «милосердия» по 25 койко-мест.

Учредителем и собственником имущества ГБУСОН РО является Ростовская область. Функции и полномочия учредителя ГБУСОН РО осуществляет в рамках своей компетенции, установленной нормативным правовым актом Ростовской области, министерство труда и социального развития Ростовской области (далее - орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя). ГБУСОН РО находится в ведении министерства труда и социального развития Ростовской области.

В данной организации все работники подчиняются директору. Так же существует ряд линейных подразделений взаимодействующих в процессе трудовой деятельности (заведующий хозяйством, главный бухгалтер, врач терапевт, сестра хозяйка, шеф-повар) и имеющих своих непосредственных подчиненных, которые в свою очередь получают приказы директора через вышестоящих начальников.

Организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Существует традиция отмечать праздники совместно всем коллективом, регулярно поощряются работники организации за отличия в труде. Новый год отмечается сотрудниками организации 29-30 декабря, устраивается веселая поздравительная лотерея, где вы можете получить самые неожиданные подарки от коллег. Традиционно в программе новогоднего вечера прием бокала шампанского, праздничный концерт творческого коллектива. 23 февраля и 8 марта отмечается сотрудниками организации на общественных началах. Сначала, 23 февраля, женская половина организации поздравляет мужчин, дарит подарки и организует праздничный концерт. На 8 марта мужчины тоже не остаются в долгу. Все сотрудницы компании получают цветы, подарки и наслаждаются красочным шоу. День рождения сотрудника организации: в начале каждого месяца на доске объявлений в офисе и во всех отдаленных подразделениях размещается поздравительная газета с перечислением всех именинников месяца.

Требования, предъявляемые к работникам аппарата управления, их соответствие квалификационным требованиям. Руководитель организации (директор) должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Врач терапевт должен иметь высшее медицинское образование «терапевт» и стаж работы не мене 3 лет. Руководители подразделений (заведующий хозяйством, главный бухгалтер, сестра-хозяйка, шеф-повар) должны иметь среднее техническое образование, каждый по своему профилю, к стажу работы не предъявляется ни каких требований.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

Система материального и морального стимулирования. Ведущая роль в организации заработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе. На предприятии применяют такие формы оплаты труда, как: повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем; повременно-премиальная оплата труда. Заработная плата сотрудников всех категорий организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки). За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий. К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.). Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда). Кроме материальных стимулов в ГБУСОН РО используются и нематериальные стимулы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей организации. Значительная часть трудового коллектива, особенно работники со стажем, награждены грамотами местного, областного, а так же федерального значения, что приравнивается к званию «ветеран труда».

...