Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Взаимодействие личности и организации

Взаимодействие личности и организации

Подходы к построению взаимодействия личности и организационного окружения. Типы и пути адаптации персонала. Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО "СТиМ". Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям, методы его преодоления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.10.2013
Размер файла 223,1 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

Тема: Взаимодействие личности и организации

Работу выполнила:

Студентка гр. МЗ-501

Анисимова А.

Работу проверила:

Ярушева С.А., к.п.н., доцент

Челябинск 2013

Содержание

Введение

1. Определение сущности понятия личность

2. Взаимодействие личности и организации

3. Подходы к построению взаимодействия личности и организации

4. Анализ взаимодействия личности и организации на примере ООО «СТиМ»

4.1 Организационно-правовая характеристика ООО «СТиМ»

4.2 Исследование социально-психологического климата в коллективе ООО «СТиМ»

4.3 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям, методы их преодоления на ООО «СТиМ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В наше время человек стал не только ключевым и самым ценным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим. Хорошие трудовые ресурсы способные влиять на конкурентную способность, являются главной строкой издержек предприятия.

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом. Именно с ним связанно управление персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Хорошая организация стремится максимально использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет для него. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействия организации и человека.

Вступая во взаимодействие с организацией, личность интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимся того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

В настоящее время фирмы в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуацией должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, на взаимодействии человека и организации, также организация должна четко распределить управленческие полномочия и организационные схемы руководства. Все эти проблемы, я и постараюсь раскрыть в своей курсовой работе.

Цель работы - рассмотреть взаимодействия личности и организации.

Задачи:

- рассмотреть сущность понятия личность;

- рассмотреть взаимодействие личности и организации;

- рассмотреть подходы к построению взаимодействия личности и организации;

- проанализировать взаимодействия личности и организации на примере ООО «СТиМ».

1. Определение сущности понятия личность

Самые разные исследователи сходятся во мнении, что «личность» - одно из самых сложных понятий в психологии, социологии и педагогике, при том, что оно является одним из основных.

Существуют различные подходы к определению понятия «личность». В таблице 1 приведены различные определения понятия «личность» /5, с. 76/.

Таблица 1 - Авторские подходы к определению понятия «личность»

Автор

Определение

Источник

Петровский А. П.

- системно (социальное) качество, приобретаемое индивидом в предметной деятельности и общении и характеризующее меру представленности общественных отношений в индивиде.

Петровский А.В. Психология: учебник для студ. высш. пед. учеб. заведений / Петровский А.В., Ярошевский М.Г. - 4-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - с. 337.

Платонов К. К.

- это человек, как субъект сознания, это конкретный человек как субъект преобразования мира на основе его познания, переживания и отношения к нему.

Платонов К. К. Система психологии и теория отражения. - М., 1982. - с. 193.

Соколова В. Е.

- совокупность значимых свойств и качеств, благодаря которым она включается в систему общественных отношений, многообразных форм деятельности и общения.

Личность в организации: Организационное поведение. Курс лекций. - Хабаровск: ДВГУПС, 2007.

Морозов А. В.

- понятие, обозначающее совокупность устойчивых психологических качеств человека, составляющих его индивидуальность.

Морозов А.В. Управленческая психология: учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных заведений. - 2-е изд. - М.: Академический проект; Трикста, 2005. - с. 277.

Столяренко Л. Д.

- социально психологическая сущность человека, формирующаяся в результате усвоения человеком общественных форм сознания.

Столяренко Л.Д. Основы психологии: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - 12-е изд. - Ростов н /Д: Феникс, 2005. - с. 265.

Как видно из таблицы 1, мнения авторов в своей основе совпадают, что позволяет понимать личность как совокупность значимых психологических свойств и качеств индивида, формирующихся и приобретаемых в процессе совместной деятельности (общение, преобразование мира и его познание) и его нахождения в обществе.

Так же личность можно представить в следующем виде (рисунок 1).

Рис. 1 - Схема строения личности

Данный рисунок наглядно иллюстрирует то, что личность - некоторая система, которая выступает в процессе активной деятельности в проявлении био-, дух-, социального существа.

Личность получает свою структуру из видового строения человеческой деятельности и характеризуется, поэтому 5 потенциалами: познавательным, ценностным, творческим, коммуникативным и художественным (таблица 2) /2, с. 154/.

Таблица 2 - Характеристика видов потенциала личности

Вид потенциала

Факторы, определяющие потенциал

Характеристика потенциала

Гносеологический (познавательный потенциал)

Объём и качество информации, которой располагает личность. Эта информация складывается из знаний о внешнем мире (природном и социальном) и самопознания.

Этот потенциал включает в себя психологические качества, с которыми связана познавательная деятельность человека.

Аксиологический (ценностный) потенциал

Определяется приобретённой личностью в процессе социализации системой ценностных ориентаций в нравственной, политической, религиозной, эстетической сферах, то есть её идеалами, жизненными целями, убеждениями и устремлениями.

Единство идеологических и психологических моментов, сознания личности и её самосознания, которые вырабатываются с помощью эмоционально-волевых и интеллектуальных механизмов, раскрываясь в её мироощущении, мировоззрении и мироустремлении.

Творческий потенциал

Полученные личностью и самостоятельно выработанные умения и навыки, способности к действию созидательному или разрушительному, продуктивному или репродуктивному, мера их реализации в той или иной сфере деятельности.

Способность создавать прекрасные шедевры искусства, умение управлять или мыслить нестандартно. Способность вести подрывные работы.

Коммуникативный потенциал

Мера и форма её общительности, характер и прочность контактов, устанавливаемых личностью с другими людьми.

По своему содержанию межличностное общение выражается в системе социальных ролей.

Художественный потенциал

Уровень, содержание. интенсивность личностных потребностей, способ их удовлетворения.

Художественная активность личности развёртывается и в творчестве, профессиональном и самодеятельном.

Рассмотрим личность работника. Опять же существует много классификаций личностного потенциала. Личностный потенциал - совокупность свойств и качеств, а так же знаний, умений и навыков, необходимых для жизнедеятельности. Его можно представить следующим образом (рисунок 2).

Рис. 2 - Схема строения личностного потенциала работника

Данный рисунок наглядно иллюстрирует строение личностного потенциала и многообразие его составляющих, связанных очень тесно между собой.

В результате теоретического исследования выявлено то обстоятельство, что понятие «личность» многопланово, личность является объектом изучения многих наук: философии, социологии, психологии, этики, эстетики, педагогики и т. д. Каждая из этих наук изучает личность в своём специфическом аспекте. Это говорит о том, что точек зрения на определение понятия «личность» существует множество, но у них есть общие черты в определении, что позволяет нам сделать вывод, что личность - это активно осваивающий и целенаправленно преобразующий природу, общество и самого себя человек, обладающий уникальным, динамичным соотношением пространственно-временных ориентаций, потребностно-волевых переживаний, содержательных направленностей, уровней освоения и форм реализации деятельности, которая обеспечивает свободу самоопределения в поступках и меру ответственности за их последствия перед природой.

2. Взаимодействие личности и организации

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличилась. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой размах деятельности и вес, говорят не о размере производства, объёме продаж, а о числе работников организации /4, с. 165/.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для более полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Всё это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она даёт ему, какой смысл он вкладывает в своё взаимодействие с организацией.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу /2, с. 65/:

1) адаптация человека к новому окружению;

2) коррекция или изменение поведения человека;

3) изменения и модификации в организации.

Данные проблемы определяют, не только сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением. Процесс вхождения человека в организацию представлен на рисунке 3.

Рис. 3 - Схема процесса вхождения человека в организацию

Данный рисунок наглядно иллюстрирует процесс вхождения человека в организацию. Определение изменения поведения данное нами выше позволяет нам говорить о трудовом поведении, которое является поведенческим аналогом трудовой деятельности. Это способ и средство воздействия человека на производственную среду /5, с. 54/.

Так же процесс вхождения человека в организацию можно рассмотреть с другой точки зрения (рисунок 4).

Рис. 4 - Схема процесса вхождения человека в организацию

Кратко рассмотрим этапы данного процесса. Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого её нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость изучения норм и правил и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем /1, с. 90/.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определённой роли, организация исходит из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, на сколько этот человек мотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

Существуют различные методы ускорения адаптации (рисунок 5).

Рис. 5 - Схема методов ускорения адаптации к организационному окружению

Завершающей стадией процесса включения нового члена в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил её нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это.

Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено 4 типа адаптации (таблица 3) /5, с. 78/.

Таблица 3 - Характеристика типов адаптации

Тип адаптации

Характеристика

Конформизм

Принимаются все нормы и ценности

Отрицание

Не принимаются никакие нормы и ценности

Мимикрия

Основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие непринятие основных норм и ценностей

Адаптивный индивидуализм

Обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо не принимаются полностью

Согласно современной гуманистической парадигме управления в центре концепции организационного поведения находится работник, рассматриваемый как личность - носитель устойчивой совокупности социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.

В управлении личность необходимо рассматривать в единстве и взаимодействии биологических, психологических и социальных факторов, врожденных и приобретенных в процессе социализации.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели);

2. с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия можно описать следующим образом (рисунок 6).

Рис. 6 - Модель включения человека в организационное окружение

В данной модели (рисунок 6) организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей. В данной модели человек предстаёт как биологическое и социальное существо с определёнными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью и ценностями.

Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действие и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы и жесты. Результаты работы: 1) это то, чего человек добился для себя и 2) что он сделал до организационного окружения /6, с. 98/.

В случае рассмотрения воздействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рисунок 7).

Рис. 7 - Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействие с внешним окружением определённым образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Итак, вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать и т. п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Выявлено, что вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству. Нами уяснено, что успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации.

Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Выявлено, что отрицание и мимикрия (тип восприятия человеком норм и ценностей организации) делают невозможной его адаптацию к организационному окружению, приводят его к конфликту с организацией и разрыву связей.

Конформизм и адаптивный индивидуализм позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят к существенно различным результатам включения. Так же уяснено, что при вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты могут дать недозагруженность на работе, постановка упрощённых задач и лёгких заданий. Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загруженность на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию он не сталкивался с такими случаями. Независимо от степени публичности и формы процесса переход должен быть проведён таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал её полноправным членом /7, с. 98/.

Модель взаимодействия личности и организационного окружения может быть представлена следующим образом: организационное окружение оказывает стимулирующее воздействие на человека, которые приводят к определенным результатам работы.

С позиции организации работник рассматривается как компонент человеческих ресурсов, представляющих главную ценность организации и формирующих ее ключевые конкурентные преимущества.

Чтобы объяснить поведение человека, необходимо понять, почему он совершает определенным способом данное действие, а не какое- либо другое.

Для объяснения поведения человека в организации важно выявить предпосылки, на основе которых люди ведут себя определенным образом.

Изучение предпосылок поведения показало, что их составляют:

- ценностные элементы - цели организации, критерии эффективности, индивидуальные ценности человека;

- практические элементы - навыки, знания, информация.

Поведение личности в организации во многом обусловлено влиянием внутренних и внешних воздействий, всю совокупность которых можно объединить в четыре группы:

- формирующее воспитание, которое индивидуум получил до того, как стал членом организации;

- воздействия на работника в период, когда он является членом организации, но идущие из источников вне организации;

- воздействие на работника через формальные каналы организации;

- воздействие на работника через неформальную социальную структуру организации.

Критериальную основу поведения личности в организации составляют /4, с. 154/:

- расположение человека;

- система ценностей;

- верования;

- принципы.

Расположение определяется отношением, которое проявляет человек к объекту взаимодействия. Расположение включает три компонента: чувства, знания и намерения человека в отношении объекта.

Ценности представляют собой набор стандартов и критериев, которыми руководствуется человек в своей деятельности. Они являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения и могут быть двух видов:

относящиеся к цели жизни, желаемым результатам;

относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения цели.

Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

Верования - это устойчивые представления личности, которые вырабатываются на основе индивидуального опыта и информации, используются при восприятии объектов и не требуют соответствующих доказательств. Они могут быть следующих видов:

верования, описывающие абсолютные и относительные характеристики объекта и не имеющие оценочного характера;

верования, которые носят оценочный характер.

Принципы - это устойчивые нормы и правила, определяющие формы реакции личности на различные явления и процессы. Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой их проявления и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Важное значение для управления организационным поведением имеет изучение индивидуальности как совокупности индивидуальных свойств и уникальных взаимосвязей между ними, отражающих неповторимое своеобразие личности. Индивидуальность человека формируется под воздействием трех групп факторов:

наследственность и физиологические особенности человека;

факторы окружающей среды;

индивидуальные черты и особенности характера.

Одной из важнейших проблем в организации является адаптация личности работника к условиям и требованиям организации. Процесс адаптации заключается в приобщении человека к ценностям, нормам, условиям и особенностям организационной среды. В зависимости от того, насколько приемлет человек ценности и нормы организации, принято различать четыре типа поведения /6, с. 69/:

преданный и дисциплинированный работник - формирует поведение в соответствии с интересами организации и выполняет свою роль согласно принятым нормам поведения;

приспособленец - не приемлет ценностей организации, но старается следовать нормам и внешним формам поведения, принятым в организации;

оригинал - приемлет ценности организации, но не приемлет по тем или иным причинам существующие в ней нормы поведения;

бунтарь - направляет свое поведение против существующей нормативной системы и организации в целом. Такое поведение может быть разрушительным и абсолютно неприемлемым в организации либо может оформиться в виде социального движения, направленного на позитивные изменения в организации.

3. Подходы к построению взаимодействия личности и организации

Одной из важнейших задач эффективного управления является обеспечение гармоничного и эффективного включение сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.

Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие описано следующим образом /6, с. 176/:

1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействие;

2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;

3. Действия, осуществляемые человеком. Приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

Модель включения человека в организационное окружение с позиции индивида:

Организационное окружение;

Стимулирующие воздействие;

Человек;

Реакция на стимулирующие воздействие;

Действие, поведение;

Результаты работы.

При таком рассмотрении в организационное окружении включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействует с человеком. Стимулирующие воздействия охватывает весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком их оценку и осознание или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведения включают в себя мышление, телодвижение, речь, мимику, возгласы, жесты и т.д. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек добился для себя, регулируют на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующие воздействия, он решил. Вторая - это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила к отношению к нему.

При рассмотрении взаимодействии человека с организационным окружением с позиции организации в целом, описание взаимодействия дано в следующем виде. Организация, как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействия с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности /2, с. 143/.

Способы установления взаимодействия человека и организации.

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно важный для обеих сторон, и это взаимодействие играет важную роль в эффективном управлении фирмой. Отладить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением, что может повлиять на сбой управления фирмой. В организационном окружении т.к. оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлениями нового члена, также возникает множество конфликтов. И хотя может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновения напряжения между человеком и организацией и возможном разрыве их взаимодействия.

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Каждый организации имеет свое окружение, т.к., во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции осуществляет определенную работу /5, с. 54/.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение- до рабочего места. И именно из этого исходит стратегического управления в той же части, которая касается управления людьми в организации.

4. Анализ взаимодействия личности и организации на примере ООО «СТиМ»

4.1 Организационно-правовая характеристика ООО «СТиМ»

Полное официальное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью ООО «СТиМ». Сокращенное наименование филиала: ООО «СТиМ». Место нахождение филиала: 454091, г. Челябинск, ул. Трактовая 25. ООО «СТиМ» является обособленным подразделением ОАО «Челябоблгаз», расположен вне места нахождения общества и осуществляет все его функции.

Основной целью филиала общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников общества.

Основными задачами деятельности филиала являются:

- обеспечение безопасного и бесперебойного снабжения газом всех потребителей, в зоне обслуживания, в пределах выделенных объемов.

- обеспечение безопасной эксплуатации систем газоснабжения.

- развитие систем газоснабжения и газификации жилищного фонда и других потребителей газа.

Основными видами деятельности являются ООО «СТиМ»:

- надежное, безаварийное газоснабжение потребителей при поставках газа;

- комплексное решение вопросов, связанных с газификацией и эксплуатацией систем газоснабжения на территории закрепленных районов.

- организация и выполнение мероприятий по безаварийной и безопасной эксплуатации объектов газового хозяйства.

- передача технических условий на газификацию объектов газового хозяйства, осуществление технического надзора за строительством объектов газового хозяйства и приемка их в эксплуатацию.

- проектные работы по газификации индивидуальных жилых домов.

- строительство и капитальный ремонт объектов газового хозяйства, наружных газопроводов, газификация жилых домов и других объектов.

- организация круглосуточной работы аварийно-диспетчерской службы.

- организация своевременного технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа.

- организация антикоррозийной защиты подземных сооружений.

- контроль за соблюдение работниками филиала «Правил безопасности в газовом хозяйстве» и других нормативных документов по газификации и эксплуатации газового хозяйства.

- подбор, подготовка, переподготовка и аттестация работников филиала.

- организация пропаганды безопасного пользования газом в быту и обучения населения правилам пользования газовыми приборами.

Филиал возглавляет директор, который назначается Генеральным директором общества «Челябоблгаз» и действует на основании доверенности выданной обществом. В доверенности оговариваются пределы оперативного управления имуществом филиала, а также объемы полномочий руководителя филиала по совершению от имени общества сделок и других юридических действий. Директор обязан предъявлять доверенность для ознакомления при вступлении в договорные отношения с третьими лицами.

Штатное расписание филиала по предложению директора филиала разрабатывается обществом и утверждается Генеральным директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы подписываются директором филиала и главным бухгалтером.

4.2 Исследование социально-психологического климата в коллективе ООО «СТиМ»

личность организационный адаптация сопротивление

В январе 2009 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, реализующих газ для автовладельцев. В городе открылись новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие ООО «СТиМ» перестало нуждаться в услугах определенного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любого предприятия, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «СТиМ» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим цехом, реорганизации 5 производственных участков в 3, упразднения промерочного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние «СТиМ» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течение весны 2009 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и мастерскими по поводу некорректности составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «СТиМ» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

При исследовании социально-психологического климата (СПК) предприятия ООО «СТиМ» были получены следующие результаты:

Все сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК - такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников ООО «СТиМ».

В управлении персоналом ООО «СТиМ» применяются следующие группы методов.

1. Административно- организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

2. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3. Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

- стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

- оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «СТиМ», утверждаемым приказом директора.

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО «СТиМ» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются:

Во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов, цехов и участков в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

4.3 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям, методы их преодоления на ООО «СТиМ»

Люди в организации сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Наиболее легко преодолеть сопротивление стратегическим изменениям в организациях, имеющих иерархическую линейную структуру и, как следствие, культуру бюрократического типа. Такие организации представляют собой очень формализованное место работы. Тем, что делают люди, в подобных организациях управляют разработанные процедуры. К таким организациям относятся правительственные органы, многие крупные фирмы. Как правило, для таких организаций критически важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика, для нее свойственны жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Такого рода бюрократические организации могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания: при линейной иерархической структуре любое распоряжение свыше воспринимается как прямое указание и не обсуждается.

Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления:

1. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации: люди, вследствие своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не было осуществлено.

2. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Эта ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

3. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для отдельных групп, сложившихся внутри нее. При этом «стратеги» часто ошибочно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего реализации избранной стратегии.

4. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на следующих организационных уровнях: организационный уровень; уровень группы; уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.

Организационный уровень - структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: например устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами, их изменения невозможно провести быстро, они требуют значительного времени и больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления - это комплексный, системный подход к изменению. Сложности: для понимания организации как системы взаимосвязанных элементов и частей необходимо учитывать поведение всех подразделений, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого. Такой подход к организации сложен, но может привести к успеху в реализации стратегии.

Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных групп и неформальных. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние.

Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если группа, к которой принадлежит индивид, даже поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа менеджера с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии.

Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению.

Методы снижения сопротивления стратегическим изменениям ООО «СТиМ».

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Рассмотрим методы, предложенные американскими исследователями Дж. Коттером и Л. Шлезингером в табл. 4.

Но применительно к условиям предприятия ООО «СТиМ», проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Таблица 4 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование

и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены