Теоретические основы материального стимулирования труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях.

Многим менеджерам в этих условиях приходится перестраивать свою управленческую деятельность. При этом одной из причин "выживаемости" многих предприятий является эффективное организационное поведение, т. е. основой организации теперь становится новая организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Для преодоления сложившейся ситуации необходимо создавать на предприятии такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели как работников так и организации.

Предметом изучения данной курсовой работы является управление организационным поведение на основе материального стимулирования труда работников в рамках предприятия в современных условиях хозяйствования.

Задача данной курсовой работы состоит в том, чтобы овладеть теоретическими знаниями в области материального стимулирования труда и проанализировать его применение на предприятиях питания и гостиницах.

Данная курсовая работа состоит из двух частей. В первой части отражаются основные теоретические аспекты изучаемой проблемы. Во второй части рассматривается ее практическая реализация в рамках предприятий питания и гостиниц.

Научно-методологическую основу курсовой работы составляют основные выводы и ключевые положения ученых экономистов, посвященные вопросам организационного поведения, нормативно-правовые акты действующего Российского законодательства.

1. Теоретические основы материального стимулирования

1.1 Понятие и экономическая сущность материального стимулирования

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб.

В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

1.2 Виды материального стимулирования

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т.е. предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и т.д.

Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т.е. Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

· по прецеденту - работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;

· по объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом, кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат;

· по коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;

· по "закрытости" информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне "закрытой" информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;

· по особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;

· по двойной квалификации - если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат ("больше - реже" или "чаще - меньше"), правильными с точки зрения их воспринятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность" увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть "прозрачность" системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.

При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

2) определение количественной оценки по каждому из показателей;

3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.

Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

2. Мотивация персонала на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

2.1 Типы трудовой мотивации сотрудников на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

Для гостиничного бизнеса проблема мотивации очень актуальна, так как качество услуг, прежде всего, зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, красивым интерьером или разнообразным меню, но второй раз он придёт именно потому, что ему понравился сервис. Высокий уровень мотивации желателен не только с организационной точки зрения. Благодаря ему персонал начинает работать профессионально, предоставляя клиенту качественное обслуживание. Перефразируя слова Теодора Левита, можно сказать: "… нам больше нужны целеустремленные и работоспособные служащие, нежели недотепы, взмокшие от натуги".

Всегда ли денежное вознаграждение способствует лояльному отношению к начальнику и компании? Руководитель любой организации независимо от ее структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно видит, что не всегда сотрудники работают в полную силу. Нередки случаи нерадивости, пренебрежения своими обязанностями, особенно среди линейного персонала (горничных, технических служб, официантов, менеджеров по продажам, привлечению клиентов, их обслуживанию и т.п.). Ни для кого не секрет, что эта категория персонала часто меняет место работы, заинтересована в моментальном результате без приложения особых усилий. Для решения проблемы некоторые руководители в силу занятости, недостатка знаний в сфере управления следуют в буквальном смысле одной из аксиом менеджмента: "Новый работник в любом случае первое время будет работать лучше, чем старый". Действительно, такой подход сначала приносит положительный результат, но проблема-то остается. И отдел персонала, выбиваясь из сил, занимается только оперативным набором сотрудников, отодвигая на задний план другие HR-вопросы. В результате линейные руководители даже не успевают, как следует знакомиться с постоянно меняющимися подчиненными, теряют контроль, самоустраняются от руководства и ответственности, начинают подумывать о смене места работы. Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. -2008. - №6. с. 34.

Разумеется, существуют проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если рассматривать их нужность для организации ещё и с точки зрения затрат, которые потребовались в случае их замены, становится понятно, почему руководители уделяют столько внимания психологическим и материальным способам заинтересованности в труде. Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 22-23.

Для того, чтобы разработать комплекс мотивационных мероприятий, недостаточно ввести новую систему вознаграждения и штрафов. Сначала надо тщательно проанализировать результаты хозяйственной деятельности предприятия, а потом уже переходить к адекватным критериям оценки персонала. Во многих организациях создают серьёзные комплексные программы мотивации коллектива, но они не всегда эффективны, так как зачастую не учитывают индивидуальных качеств отдельных сотрудников. Только определив, какой тип людей преобладает в компании, можно создать оптимальные условия для эффективной работы. В мотивационной программе необходимо учитывать интересы и возможности людей, то есть строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.

Начинать разработку систему мотивации нужно с определения задачи. Так как стимулирование труда и связанные с этим производственные отношения - важнейшие факторы успеха, то лучше действовать по следующей схеме:

А) выявить преобладающие мотивационные типы сотрудников компании в целом и в отдельных подразделениях;

Б) определить связь каждого типа с результативностью труда применительно к конкретным должностям;

В) разработать действительно эффективную систему стимулирования персонала.

Для начала необходимо определить конкретные проблемы мотивации сотрудников в гостиничном бизнесе, проанализировать мотивационный профиль компании и на его основе разработать адекватную систему стимулирования. Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 23.

В рамках решения поставленных задач следует структурировать персонал условной гостиницы по категориям (см. Табл. 1).

Табл. 1. Примерный категорийный состав персонала гостиницы Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 23.

Категория	Функция	Доля в общей численности, %
Руководители	Общее руководство отелем	2,78
Менеджеры	Обеспечение оперативной деятельности отеля, его снабжение для бесперебойного функционирования, маркетинговая деятельность, продажа услуг и т.д.	11,11
Служащие	Подготовка и оформление документации, учет, контроль и обслуживание клиентов	16,67
Персонал по обслуживанию номерного фонда	Обслуживание клиентов и посетителей	58,33
Технический персонал	Обслуживание оборудования и обеспечение основной деятельности	11,11

Исследование связи мотивационных типов сотрудников с эффективностью и результативностью работы персонала применительно к конкретным должностям в гостинице лучше всего проводить, руководствуясь методикой "Типологическая модель трудовой мотивации" - Motype, разработанной на основе концепции В.И. Гречикова. Выделяют два класса мотивации ("избегательная" и "достижительная"), в которых существуют пять типов:

1) инструментальный - направленность на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

2) патриотический - ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей компании, приверженность ей;

3) профессиональный - акцентирование на содержание труда и возможности проявить себя;

4) хозяйский (мотивация руководящих сотрудников) - ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

5) избирательный (люмпенизированный) - стремление минимизировать собственные усилия, если можно избежать за это наказания.

Естественно, выделенные типы мотивации не встречаются в чистом виде. На первом этапе исследования надо провести предварительную оценку персонала, чтобы выявить самых эффективных сотрудников, а также протестировать работников, дабы определить мотивационный профиль персонала.

Составляя опросник, следует обратить внимание на следующие моменты:

1) ценности работы (что особенно нравится в ней, причины желания/нежелания сменить место деятельности, ориентация при выборе новой работы);

2) доход (отношение к заработку, другим источникам дохода);

3) оценка различных трудовых аспектов отношений в организации (принципы построения системы коммуникации между сотрудниками и компанией, причины непонимания и конфликтов между администрацией и персоналом, проявление инициативы, коллективная деятельность, преодоление сложностей, продвижение в должности, качество работы, контроль);

4) Получив результаты аттестации всех сотрудников, необходимо провести следующую оценку персонала по формуле:

С=К 1,2,3,4… +Р 1,2,3,4… + М 1,2,3,4… +А 1,2,3,4… + В,

где С - ценность сотрудника;

К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям значений;

Р - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств;

М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств;

А - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника как человека, с которым они работают (метод 360);

В - оценка непосредственно руководителя по пятибалльной шкале.

Из формулы видно, что оценка В имеет большой удельный вес, например, наравне с оценкой коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов.

К - "Знания": основное образование, дополнительное образование, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, уровень активности в тренингах.

Р - "Профессиональные качества": умение работать в коллективе, умение работать с клиентами (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

М - "Личностные качества": открытость, контактность, дружелюбие, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящийся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору "Знания", оценивается по пятибалльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположены в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение её среднеарифметического значения производятся по указанной схеме, однако оценка непосредственно руководителя - самостоятельная величина.

Таким образом, есть пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, - 25 баллов, наименьшая - 5.

Например, ценность официанта гостиницы рассчитывается так:

С=3+4+3+4+5=19.

Таким образом, видно, что сотрудник (официант) достаточно ценен для нашего предприятия.

Оцениваются все работники, и выделены следующие категории:

Первая - высший уровень руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.

Вторая - руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.

Третья - непосредственные исполнители, специалисты: портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

Оценка сотрудников первой категории проводится по десяти параметрам перечисляемых факторов (знания, личностные и профессиональные качества), второй категории - по любым восьми параметрам из десяти, причём сотрудник выбирает их сам; третьей категории - по любым из пяти параметрам из десяти, при этом каждый тоже выбирает их сам.

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку помогает разработать способы для успешной мотивации.

А - хорошо мотивированные, способные: от 25 до 20 баллов.

В - мотивированные, но недостаточно способные: от 19 до 15 баллов.

С - плохо мотивированные и неспособные: от 14 до 10 баллов.

D - немотивированные и неспособные к труду: от 9 до 5 баллов.

Наш официант, взятый для примера, попадает в группу В.

Опишем выявленные типы более детально:

Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверен, что может обеспечить хорошие условия жизни для себя и семьи). Этот тип можно считать достаточно развитым, если его индекс > = 0,30.

Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные задания. Отличается стремлением постоянно самосовершенствоваться и развитым чувством профессионального достоинства. Такой тип развит, если его индекс > = 0,25.

Патриотический. Разделяет цели организации и связывает личный успех с ее эффективным функционированием, готов активно участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет регулярно подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс > = 0,27.

Хозяйский. Добровольно берет на себя ответственность (разделяемую) за порученное дело, поэтому стремится к максимальной самостоятельности в работе и неприязненно относится к постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается относительно редко. Этот тип считается развитым у людей рабочих профессий, если его индекс > = 0,13; у руководителей и специалистов, если его индекс > = 0,17.

Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентаций на минимизацию трудовых усилий и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типов мотивации не стремятся достичь высоких результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение квалификации. Однако он удобен: ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок и ратует за "уравниловку" (лишь бы другие не получали существенно больше); чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это как должное. Кроме того, только по отношению к работнику в избегательной мотивацией административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Этот тип развит среди представителей рабочих профессий, если его индекс > = 0,19, у руководителей и специалистов, если его индекс > = 0,13.

2.2 Мотивационный профиль предприятия РГБ

Среди протестированных работников обычно представлены все типы мотивации. Самым распространенными бывают профессиональный и избегательный. Относительно высокий уровень избегательной мотивации должен насторожить руководство, поскольку она практически неустранима, а "зараженные" ею работники не стремятся к высоким результатам, поскольку стратегические цели организации не мобилизуют их. Столько большая ее распространенность объясняется, скорее всего, высокой долей рутинного, однообразного и неинтересного труда, а также относительно низким уровнем зарплат. Из пяти перечисленных типов мотивации три согласны на это: патриотический, хозяйский и избегательный. Патриотизм необходимо воспитывать и поддерживать специальным комплексом мер. Полноценное стимулирование хозяйского типа мотивации доступно только для офисных работников и руководителей. Соответственно, реакцией персонала на понижение уровня дохода может стать рост "избегательности". Резкий ее всплеск, как правило, наблюдается среди людей в возрасте от 36 до 50 лет.

Существенные различия в мотивации есть у людей с разным стажем работы в компании. У новичков (до одного года) преобладает страх перед неудачей и наказанием, возможно, это связано с адаптацией в новом коллективе. Такой процесс редко проходит безболезненно.

Сотрудники, проработавшие от года до трех лет, наиболее патриотичны и верны своей организации и ее руководству. У самых же опытных (со стажем в компании свыше пяти лет), наоборот, наблюдается снижение лояльности. Для них на первом месте - содержание и значимость выполняемой работы, они наиболее ответственны и самостоятельны, что особенно важно для руководящих должностей.

В зависимости от мотивационного типа можно выделить следующие формы стимулирования:

· негативные - наказания, угроза потери работы;

· денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

· натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

· моральные - грамоты, почетные знаки, награды и пр.;

· патернализм (забота о работнике);

· дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

· организационные - условия работы и ее содержание;

· привлечение к совладению и участию в управлении.

Реакция работника на стимул может быть положительной, нейтральной и отрицательной.

Для руководящего и менеджерского состава необходимо предусмотреть организационные формы стимулирования (обеспечение разнообразной деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные группы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по четко определяемым результатам производственной деятельности. Патриотическая мотивация наиболее успешно поддерживается моральным воздействием на человека заботой о нем.

Это могут быть присвоения звания (например, "заслуженный сотрудник компании", "Эталон качества" и т.д.); размещение на Доске почета (за лучшую работу, верность компании); публичная благодарность начальства за многолетнюю деятельность в фирме; организация корпоративных спортивных и развлекательных мероприятий с участием руководства гостиницы; оформление медицинской страховки, вовлечение в образовательные программы (в том числе для членов семей) и т.д.

Отдельно стоит отметить квартальные премии, которые тоже используют для стимулирования патриотической мотивации, привязав их размер к стажу работы в компании. Такой подход выделит сотрудников, более четырех-пяти лет занимающих одну должность. Они почувствуют себя нужными и значимыми. Кроме того, для развития патриотической мотивации надо вовлекать персонал в процесс достижения общих целей организации: публично объяснить стратегию развития бизнеса и план работы (или развития) на полгода\год, соотнести квартальную премию каждого с результатами работы отдела всей гостиницы.

Каждый получает материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемой должности и штатному расписанию гостиницы, во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Служба маркетинга вместе с отделом кадров гостиницы вывела формулу для расчета заработной платы:

ЗП = Б + (П 1+П 2)*K1*K2,

где Б - базовый оклад как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

П 1 - персональная надбавка устанавливается каждому сотруднику непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров) в рамках утвержденного общего фонда подразделения;

П 2 - денежное вознаграждение за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.

К 1 - десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К 1=С*0,1. Его величины будет в интервале от 0,5 до 2,5;

К 2 - относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов гостей и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Он устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. Если результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Например, заработная плата официанта ресторана может рассчитываться по данной схеме так (с учетом данных штатного расписания из Прил. №1:

10 000 р. + (1 000 р. + 500 р.) * 1,9 *1 = 12 850 р.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы станет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Таким образом, изучение теорий мотивации и применение их на практике помогает добиться от сотрудников поведения, соответствующего целям организации. Мотивированный персонал - это залог успешной деятельности и дальнейшего развития компании. Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 23-25.

2.3 Основные виды материального стимулирования на предприятии РГБ

Итак, мы выяснили, что в состав мотивационных мероприятий, проводимых на предприятиях в целом и предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса в частности входят помимо собственно материального стимулирования также нематериальное стимулирование персонала. И только при использовании двух этих китов мотивации возможно добиться максимального успеха. Проведя исследовании и опрос персонала нашей гипотетической гостиницы и выявив категории мотивированности наших сотрудников, проведя всю подготовительную работу мы можем наконец перейти к материальному стимулированию - одной из самых распространенных форм стимулирования.

Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей, которую надо учитывать с помощью подробно разобранного выше нематериального стимулирования.

Сущность материального стимулирования наемных работников на предприятии РГБ заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение предприятия. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

На предприятии РГБ наибольшее распространение получили два основных вида материального стимулирования, учитывая предмет потребности:

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т.е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Одной из форм мотивации персонала на предприятии РГБ, сочетающей в себе нематериальную и материальную мотивацию одновременно, является аттестация персонала.

Существуют различные способы повышения эффективности работы организации. Можно воздействовать на персонал низшего звена нестандартными методами мотивации, оценки и аттестации кадров. "Целые государства погибали и будут погибать, если не научатся отличать хороших людей от плохих", - говорил Сократ. Потребность отличать хороших от остальных привела к созданию системы аттестации должностных лиц. В России она применяется в первую очередь на государственной службе и в очень крупных компаниях. В последние пять-семь лет кадровики большинства коммерческих структур пытаются внедрить эту систему у себя.

Аттестация кадров - это определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование. Рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Это показатель степени соответствия аттестуемого должностным обязанностям. Наиболее общими критериями оценки низшего (исполнительского)персонала могут быть следующие: 1) выполнение взятых на себя обязательств; 2) качество работы; 3) профессиональная компетентность; 4) надёжность; 5) отношение к труду; 6) отношение к профессии; 7) дисциплинированность; 8) стремление повысить квалификацию; 9) взаимоотношения с коллегами; 10) взаимоотношения с клиентами.

Перечисленные критерии и специфичные для конкретного предприятия пункты становятся основой для создания чек-листов под каждую должность в рамках структуры предприятия. Важно, чтобы аттестация по форме проведения выглядела не только как оценка деятельности персонала, но и была бы элементом мотивации и стимулирования труда. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается о выполненном месячном плане работы, который дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемый узнает не только решение жюри, но и профессиональную оценку своей работы. Причём он может поучаствовать в обсуждении, апеллировать к руководству, если не согласен с выводами комиссии. Наиболее правильно оценивает персонал непосредственный руководитель или персональный куратор, потому что именно ежедневная оценка способна стать системообразующим компонентом и элементом мотивирования. Ведь очень часто персональный куратор получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу за дополнительную нагрузку. Ее денежное выражение зависит от результатов месячной работы курируемого сотрудника.

Не менее пристальное внимание надо уделять и группе сотрудников, трудящихся с переменным успехом. Худшие, как правило, улучшают свои показатели, но, если у них ничего не получается, не надо торопиться с увольнением, лучше перевести их на другой участок.

...