Теоретические основы материального стимулирования труда

Многие считают, что аттестация нервирует персонал, процедура эта жесткая, публичная, неэтично во всеуслышание определять ежемесячное вознаграждение. Но с другой стороны, публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководителя в соблюдении принципа "каждому по труду", исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу любимчиков и обделенных. Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. -2008. - №6. с. 34-35.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников. Вот основные из них, получившие распространение на предприятиях нашей отрасли:

* ПО прецеденту - работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

* По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей.

* По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

* По "закрытости" информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне "закрытой" информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

* По особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

* По двойной квалификации - если работник приходит в гостиницу или предприятие общественного питания, имея квалификацию юриста и бухгалтера, либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда, встречающиеся на предприятии РГБ: сдельную, повременную, смешанную.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени. Такая система оплаты труда часто применяется для работников заготовочных цехов и поваров, в этом случае их заработная плата зависит от количества приготовленных блюд.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Эта система направлена на стимулирование заинтересованности персонала в продажах, поэтому эффективна для сотрудников таких должностей как: официанты, бармены, а также сотрудники отделов продаж в гостинице.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах в гостинице (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники, маляры, разнорабочие и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков.

Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования. Последние две системы встречаются на предприятия общественного питания и гостиниц наиболее редко, в отличие от остальных.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). Применяется для таких должностей как официанты и бармены, а также сотрудники банкетной службы, у которых нет фиксированного графика работы. То есть выплачиваются деньги за фактически отработанное время.

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции (блюд), экономия материалов или сырья, инструментов и др.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться анна предприятиях РГБ повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Сотрудникам устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ). Это может быть, например, ежедневный план продаж для ресторана в гостинице, варьирующийся от загрузки гостиницы гостями.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат ("больше - реже" или "чаще - меньше"), правильными с точки зрения их воспринятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность" увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть "прозрачность" системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи. Герчикова И.Н. "Менеджмент". - М: ЮНИТИ, 2003. - с. 273-295.

Итак, сведём в таблицу, основные виды материального стимулирования на предприятиях общественного питания и гостиниц.

Таблица 2. Виды материального стимулирования на предприятиях общественного питания и гостиниц

2.4 Расчет суммы премий и заработной платы сотрудников для гипотетического ресторана

Экономическое назначение условий премирования состоит в том, чтобы устранить возможность негативного влияния показателей премирования на другие стороны хозяйственной деятельности предприятия. Обязательное условие, как и показатель премирования, представляет конкретное производственное задание, выполнение которого является обязательным для получения премии за выполнение и перевыполнение показателей премировался, т.е. при невыполнении обязательных условий премия не выплачивается. Использование наряду с обязательными дополнительных условий премирования делает премиальную систему более гибкой и позволяет усилить внимание рабочего к тем показателям производства, которые, не являясь решающими для данного рабочего или группы рабочих, тем не менее, оказывают существенное влияние на эффективность труда в целом. Известно, что невыполнение дополнительных условий премирования является основанием для снижения премии, но не более чем на 50 %. Естественно, что каждый из этих элементов имеет определенный экономический смысл и несет соответствующую нагрузку, что должно найти четкое отражение в положениях о премировании.

Показатели и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными. Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих системах учета и отчетности. Их расчет должен быть простым и понятным для работников. Показатели и условия премирования целесообразно дифференцировать по категориям работников. При этом не должна допускаться множественность показателей и условий премирования.

Размер премии характеризует величину поощрения за выполнение и перевыполнение показателей премирования. Он должен отражать степень участия работника в достижении поощряемого показателя.

В системах премирования необходимо экономически обосновать минимальный и максимальный размеры премий. То есть минимальный размер премии должен быть достаточным, чтобы заинтересовать данного работника или группу работников в выполнении поставленной перед ними производственной задачи. Максимальный размер премии должен устанавливаться в реально достижимых пределах. Если премия складывается из двух частей, т.е. одна часть - за выполнение показателя премирования, другая - за его перевыполнение, то большая часть премии должна выучиваться за выполнение показателя, а не за его перевыполнение.

Необходимым элементом премиальной системы является период премирования, характеризующий период времени, через который вознаграждение следует за результатами труда. Он должен быть достаточным для того, чтобы оценить устойчивость полученных достижений и их положительное влияние на общие результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (подразделения).

Если текущее премирование работников производится только за выполнение установленных показателей премирования, то расчет суммы премии выполняется по формуле:

П = (ЗхУх Ко.у; х Kд.y)/100, (1)

где 3 - размер заработной платы по сдельным расценкам (в процентах от выручки, по окладам, начисленной повременно), в процентах к которой выплачивается премия, руб.;

У - размер премии (%) за выполнение показателя премирования;

Ко.у. - коэффициент, характеризующий выполнение основных условий премирования;

Кд.у. - коэффициент, характеризующий выполнение дополнительных условий премирования.

Если текущее премирование работников осуществляется за выполнение и перевыполнение показателей премирования, то сумма премии определяется по формуле:

П = Зх(У+У'хb)Ко.у. Кд.у./100, (2)

где У' - размер премии (%) за перевыполнение показателя премирования;

b - процент перевыполнения показателя премирования.

Основанием для текущего премирования являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия в расчетном периоде. При отсутствии средств премии не выплачиваются. В положении о премировании целесообразно предусмотреть способ осуществления расчета премии. Как правило, начисление премий производится на заработок за фактически отработанное время (фактически выполненный объем услуг). При этом необходимо указать, как начисляется премия на заработок в сверхурочное время, за работу в праздничные и выходные дни.

Вознаграждение по итогам работы за год и за выслугу лет осуществляется на основе соответствующих коэффициентов к годовой заработной плате, которые определяются по стажевым группам (см. табл. 3) Виноградова М.В., Панина 3.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2007. с. 179-185..

Рассчитаем премию по итогам года для официанта ресторана, опираясь на данные бухгалтерского баланса и штатного расписания из приложения №1 и №2. стимулирование труд организационное поведение

Наш официант работает в ресторане 8 месяцев. Сумма месячной заработной платы, указанном в штатном расписании нашего ресторана, составляет 10 000 рублей.

Таблица 3. Примерные коэффициенты начисления вознаграждения по итогам работы Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2007. с. 185.

В ресторане установлена премия 10 % к заработной плате за выполнения плана, а также премия, составляющая 10 % от суммы перевыполнения показателя премирования, то есть перевыполнения плана.

Коэффициент, характеризующий выполнение основных условий премирования равен 1, т.к. наш сотрудник работает менее года, как упоминалось ранее. Данный коэффициент был рассчитан с учетом таблицы №3, а именно стажевой группы сотрудника.

В 2009 г. наш ресторан получил прибыли от продаж 8 922 696 р., а в 2008 г. - соответственно - 7 269 522 р. В абсолютных показателях, ресторан получил прибыли больше на 1 653 174 р., что составило 122,7 % в сравнении с 2008 г. в относительных показателях.

Сумму премии будет рассчитывать по формуле № 2, опираясь на обоснование, приведенное выше.

Таким образом, сумма годовой премии нашего официанта составляет:

10 000 * (10 %+10 %*1 653 174 р.)*1/100.

1) Рассчитаем сумму премии за выполнение плана:

10 000 р.*10 %/100 = 1 000 р.

2) Рассчитаем размер премии на сумму перевыполнения плана, она составляет 10 % от суммы прибыли в сравнении с 2008 годом.

10 %* 1 653 174/100 = 16 531,74 р.

3) Теперь, сложив оба результата, получим итоговую сумму премии по результатам хозяйственной деятельности ресторана за год:

1 000 р. + 16 531,74 р. = 17 531, 74 р.

Мы рассчитали премию официанта по итогам года. Рассчитает теперь месячную премию сотрудника.

Допустим, ежедневный план ресторана на май 2010 г. выглядит так:

Таблица 4. План ресторана на мая 2010 г.

Таким образом, премиальный фонд нашего ресторана составил 5 614 рублей.

Наш официант, предположим, его фамилия Иванов, работал по графику 2*2, начиная с первого числа.

Итак, Иванов работал 1,2,5,6,9,10,13,14,17,18,21,22,25,26,29,30 числа, и сумма премии за эти дни составляет:

0,300+0,046+0,179+0,100+0,177+0,489+0,100+0,486+0,900+0,000+

+0,100+0,057+0,000+0,100+ 0,200+0,058 = 3,290 р.

Известно, что в смене с нашим официантом Ивановым в эти дни работали еще: один официант, один бармен и супервайзер. Согласно положению, принятому на нашем предприятии "об учете и распределении премии за перевыполнение плана в ресторане" месячная сумма премии делится на количество сотрудников в смене. Таким образом, сумма премии Иванова за май составляет:

3 290 р.: 4= 822,5 р.

В результате, итоговая заработная плата с учетом премии официанта Иванова за май составила:

10 000 + 822,5 = 10 822,5 р.

С учетом проведенного ранее исследования на основе пяти показателей относительно мотивированности официанта Иванова (общая сумма баллов составила 19 из 25 возможных (см. пункт 2.1 Типы трудовой мотивации сотрудников на предприятии РГБ), что говорит о высокой мотивированности данного сотрудника) можно сделать обоснованный вывод о том, что в результате премирования по данной мотивационной системе официант Иванов и дальше будет показывать высокую работоспособность и заинтересованность в продажах, поскольку по данной системе сотрудник сам "зарабатывает" свою премию, а ввиду прозрачности системы начисления премии, легко может отслеживать результаты своей работы, и мероприятия по мотивации данного сотрудника прошли успешно. Данная система мотивации персонала применяется в гостинице "Аэростар" (ООО "АэроПлаза").

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Прежняя "уравниловка" в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

К наиболее актуальные подходам в настоящее время в нашей отросли относят следующие.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Признание и поощрение - например, выбор "сотрудника месяца". Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя. Выявлено, что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления его долговременной активности, служат критерием избирательности его поведенческих реакций в различных ситуациях.

Управление на основе стимулирования может быть успешным в случае:

· учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества;

· дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников;

· обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.

Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет материальное стимулирование. Недостатки системы материального поощрения обуславливают неполноту использования способностей сотрудников. Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому вкладу снижает отдачу работников. В условиях полного или частичного владения собственностью предприятий в организации оплаты труда не реализуется целиком ее важная функция - стимулирование работника к творческому труду. Зачастую ситуация, в которой оказывается работник, не позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью. Не преодолен и механизм иждивенческого экономического мышления, суть которого - поиск не новых путей зарабатывания коллективом средств, а способов распределения имеющихся.

Трудовое стимулирование на изучаемом предприятии следующие основные признаки: общую трудовую пассивность; малую значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, при низкой интенсивности неквалифицированного труда. Это состояние трудового стимулирования является отражением кризиса труда.

Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего на собственные силы. В рамках старого хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведения, шансы этого типа людей минимальны, их деятельность чаще всего ограничивается и подавляется.

Взаимодействия в коллективе зачастую носят нечеткий ("защитный"), запутанный и неэффективный характер. Выходом из положения является использование коллективных методов работы, стимулирующих механизмов поддержки, воодушевления, когда все служащие предприятия принимают участие в решении проблем, возникающих в ходе их деятельности. Этот метод позволяет добиться значительного повышения качества продукции и эффективности производства, развития деловой активности, ускорения передачи информации как снизу вверх, так и сверху вниз, совпадения целей неформальных лидеров в подразделениях с целями официального руководства предприятия.

Список использованной литературы

1. Виноградова М.В., Панина 3. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2007. - 464 с.

2. Менеджмент/ И.Н. Герчикова. - М: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

3. Самоукина Н.В. Стимулирование персонала как проблема//Управление Персоналом, № 7, 2004.

4. Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. - 2008. - №6. с. 34-35.

5. Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 22-25.

6. Экономика гостиниц и ресторанов: учеб. Пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова, Т.А. Олефиренко; под. Ред. Н.И. Кабушкина. - 4-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2008. - 392 с.

Приложение 1

Штатное расписание гостиницы

Приложение 2

Размещено на Allbest.ru