Анализ мотивации как функции управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации.

Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, нередко это приводит к стагнации компании, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро переходят на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии предприятия. Если подобное положение занимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

В этой связи не случайно возрастает интерес производственных структур к теориям и технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи в области управления персоналом.

Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ.

Внедрение в систему управления человеческими ресурсами стратегического измерения делает мотивацию труда более активной. Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников и улучшение качества условий труда, в чем и заключается актуальность данного исследования. При этом искусство обращаться с людьми и руководить ими - это несомненно результат специальной профессиональной подготовки, высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно "включить", когда требуется его работа, и "выключить", когда необходимость в его труде отпадает. Даже сели человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого вопреки его воле и желаниям.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Целью данной работы является анализ мотивации как функции управления.

Задачей курсовой работы является:

1. Ознакомиться с общим понятием, сущностью и основными функциями мотивации;

2. Изучить современные теории мотивации;

3. Рассмотреть применение современных теорий для мотивации персонала предприятия.

Глава 1. Основы мотивации труда

1.1 Понятие, сущность и функции мотивации

Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: "Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности" Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). - издательство "Северо-Запад", 2005, с. 84..

2. Сербиновский Б.Ю: "Мотивация - это побуждение людей к деятельности" ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. Управление персоналом (учебное пособие). - издательство "Приор", 2006, с. 343..

3. Уткин Э.А.: "Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации" Э.А. Уткин "Мотивационный менеджмент", М, из-во "ЭКМОС", 2006, с. 11..

В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Эти силы находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В работе человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: усилие (на работу можно затратить различные усилия - больше или меньше), старание (в целом влияет на качество труда), настойчивость (способность довести дело до конца не взирая на трудности), добросовестность (ответственное отношение к работе), направленность (к чему стремится человек, выполняя работу - получить удовлетворение или помочь организации в ее задачах и миссии).

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неудовлетворённой Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.; Дело, 2005, - с. 368. (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Упрощённая модель мотивации поведения через потребности

Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Простейшая модель мотивированного поведения

Основными функциями мотивации являются (рис 1.3):

1. Побуждение к действию.

2. Направление деятельности.

3. Контроль и поддержание поведения.

Рис. 1.3. Основные функции мотивации

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что вызывает определённое действие человека. Мотив находится внутри человека. Он не только побуждает его к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс лекций. - М.: СТУПЕНИ, 2007. - с. 83.. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

1. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

2. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

3. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

4. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения "внутренних" и "внешних" мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Мотивы, влияющие на деятельность человека

В первом случае мотив именуют "внутренним", ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать "внешним". Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата труда, премии, распоряжение, правила трудового распорядка и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней".

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадией. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нети нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель Хекгаузен Х., Дернберг Р. "Мотивация и деятельность": краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. - Москва, Издательство "Прогресс", 2005. - С. 137..

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

· физиологические;

· психологические;

· социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка 4 моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действие, которое, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а так же от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1.5) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2004. - с. 141..

Знание логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно.

Рис. 1.5. Схема мотивационного процесса

Требуется длительный и скрупулёзные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливает действие отдельных потребностей.

При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: 2004 - С. 285-286..

Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на 100 % предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Глава 2. Анализ современных теорий мотивации

2.1 Эволюция теорий мотивации

В своём развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии (рис. 2.1).

Рис. 2.1. 4 основных стадии теории мотивации

Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале 20-ого века усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации всё шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотивации следует признать научные разработки, сделанные в 40-ых и 50-ых годах А. Маслоу, Д. Макклелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 60-ых годов начался современный, четвёртый, этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными м. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальным теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотивации можно чётко выделить два основных направления:

· всё большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

· расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

2.2 Содержательные теории мотивации

Занимаются определением среды, кот. побуждает к данному поведению.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором ещё в 40-ые годы ХХ века на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Иерархия потребностей по Маслоу выглядит так Максимов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 с. 106.:

*Физиологические потребности.

*Потребность в безопасности.

*Потребности в общении с другими людьми и в любви.

*Потребность в уважении.

*Потребность в самовыражении.

Сущность теории характеризуется следующим:

- группа потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу (рис. 2.2).

1. Человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие.

2. Степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна.

3. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям (удовлетворённые потребности не мотивируют людей).

4. Если одна потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая неудовлетворённая потребность.

5. Большинство людей останавливаются в своём развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем.

6. Группа потребностей, на которой остановился в своём развитии индивидуум, определяет цель его деятельности.

7. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Рис. 2.2. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления:

1. Выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

2. На её основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером систем мотивации труда.

Другой моделью мотивации, окончательно сформировавшейся в 50-ые годы и делавший основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Основная её особенность заключается в выделении трёх основных групп потребностей, т.е. потребности во власти, в успехе и причастности, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Основные потребности, выделенные Дэвидом МакКлелландом

Сущность теории заключается в следующих положениях:

· каждый человек врождённо более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и основные;

· лица с высокой потребностью в причастности, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно учувствуют в принятии групповых управленческих решений; они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;

· лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией; они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда; лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удалённых во времени целей; они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объёмов вознаграждений.

В практическом менеджменте теорию Д. МакКлелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУК, 2005. - с. 12..

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга была сформулирована в конце 50-ых годов 20-ого века. Основная её особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

· гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворённости или неудовлетворённости трудом. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо (рис. 2.4).



Рис. 2.4. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров.

· Мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность. К факторам-мотиваторам Герцберг отнес: достижения, признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а так же для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочей группы.

Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал подход, который получил название "теория выживания, принадлежности и роста". Все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. Он полагает, что таких групп достаточно выделить три Мейланд Я., Уилсон П. "Руководство по управлению трудовым коллективом": пер. с английского Москва, Издательство "Юнити", 2006. - С. 131-132.: 1) потребность в росте: внутренняя потребность в самооценке, потребность в самореализации; 2) потребности в принадлежности: социальные потребности, потребности в социальной оценке, потребность в социальной безопасности; 3) жизненно необходимые потребности: физиологические потребности, потребность в материальной безопасности (рис. 2.6.)

Рис 2.6. Потребности, выделенные Клейтоном Алдерфером

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Модель Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

2.3. Теории процесса мотивации

Данные теории занимаются описанием самого процесса мотивации.

Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, была разработана в начале 60-ых годов ХХ века. Она основывается на предположении, что человек направляет свом усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания "результаты - вознаграждение " и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения или неудовлетворения, возникшая вследствие получения определённого вознаграждения). Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Врум вывел оригинальную формулу:

Мотивация = ОРР * ОВР * З *, (1)

где ОРР - ожидаемые результаты работы;

СВР - ожидаемое вознаграждение за работу;

З - значимость для человека результатов работы (валентность):

· валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

· валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

· валентность равна 0, если работник безразличен к результатам Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2005. - с. 53..

Мотивационная теория справедливости П. Гудмена была впервые сформулирована в начале 70-ых годов ХХ века. Основная её особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно её приверженцам - это справедливость вознаграждения по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда = Const.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд неоцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объём затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличить его.

Адамс выделил 6 возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии.

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд.

3. Переоценка своих возможностей.

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения.

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель Портера-Лоулера была сформулирована в середине 70-ых годов ХХ века. Её основная особенность - это синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работников справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а так же оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, результативность труда порождает удовлетворённость, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В этой модели существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда (рис. 2.7).

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы - это и есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Х или У-теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновременно с теорией ожидания. Основной её особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как Х и У.

1- затраченные усилия;

2- полученные результаты;

3- внешнее и внутреннее вознаграждение;

4- осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других;

5- способности, особенности человека, его характер;

6- степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения.

Рис. 2.7. Модель Портера-Лоулера

Сущность концепции можно уяснить на основе описания 2-ух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

· средний человек стремится работать как можно меньше;

· он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

· средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;

· он не любит инноваций;

· средний человек доверчив, он "лёгкая добыча" для демагогов;

· эффективно руководить им можно только на основе политики "кнута и пряника" Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / Под. ред. В.В. Лукашевича, Н.А. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - с. 163..

У-теория основывается на следующих аргументах:

· люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;

· важная задача менеджера - дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;

· необходимо не заставлять людей работать, а совмещать их цели деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

· для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (Х-теория - авторитарный стиль, У-теория - демократический);

· для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;

· для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Глава 3. Анализ мотивирования трудовой деятельности на предприятии (на примере ФГУП ТКП РАН)

3.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его структуры

Тарусское коммунальное предприятие Российской академии наук статус федерального государственного унитарного предприятия (далее именуемое Предприятие) создано в соответствии с распоряжением Президиума академии наук СССР от 29 декабря 1990 года №10115-1114 является коммерческой организацией, входящей в состав комплекса организаций научного обслуживания и социальной сферы Российской академии наук (далее РАН). Устав предприятия ФГУП ТКП РАН.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации,

Уставом РАН, постановлениями Общего собрания РАН, постановлениями и распоряжениями Президиума РАН, настоящим уставом.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках и в отделении Федерального казначейства, имеет круглую печать с изображением государственного герба Российской Федерации и своим наименованием, угловой штамп, бланки и другие реквизиты.

Предприятие имеет в штате 258 человек, существуют следующие отделы:

1. Юридический;

2. Бухгалтерия;

3. Производственно-коммерческий отдел;

4. Экономико-информационно-аналитический отдел;

5. Отдел транспорта;

6. Ремонто-строительный отдел.

Организационная структура управления организации соответствует его размерам и видам хозяйственной деятельности (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Организационная структура ФГУП "ТКП РАН"

Предприятие осуществляет:

* координацию деятельности учреждения;

* контроль по вопросам производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, организации начисления, учета, сбора, обработки, распределения платежей за жилищно-коммунальные услуги;

* контроль по вопросам расчета и начисления льгот и субсидий за жилищно-коммунальные услуги.

В ФГУП "ТКП РАН" применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

3.2 Основные элементы системы мотивации на предприятии

Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (224 человека) составляет 5,35 %. Из них 90 % соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48 % от общего фонда заработной платы.

Согласно данным, приведенным ниже (диаграмма 3.1), численность работников на предприятии за последние 4 года неуклонно растет, что в первую очередь объясняется увеличения объема предоставляемых услуг.

Диаграмма 3.1. Рост численности персонала

За счёт создания высокоэффективной системы мотивации, текучесть кадров не велика (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Движение кадров в ФГУП "ТКП РАН" г. Таруса" в 2001-2005 гг.

№ п/ п	Наименование показателя	2005	2006	2007
1	Списочная численность на начало отчетного периода	258	212	225
2	Принято за отчетный период	66	20	25
	в т.ч. с увеличением объемов	39	7	25
3	Уволено за отчетный период	20	7	12
	По собственному желанию	5	4	2
4	Списочная численность на конец отчетного периода	212	225	236

При этом процент уволившихся по собственному желанию в 2007 году составляет 2 человека или 14 % от всех уволившихся (диаграмма 3.2).

Диаграмма 3.2. Процент уволившихся рабочих по собственному желанию за 2007 год, %

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Демографическая политика предприятия направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера. мотивация побуждение теория поведение

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 60 %.

Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Так как заработная плата является одним из сильнейших мотивов, поэтому рассмотрим систему оплаты труда в ФГУП "ТКП РАН". Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. - 2005. - №15. - 132 с..

Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого объекта является система оплаты по тарифу, на основе ETC (единой тарифной сетки) с применением различных премии и надбавок. Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей: основная заработная плата является постоянной частью заработной платы, состоит из должностных окладов (тарифных ставок); дополнительная заработная плата состоит из доплат и надбавок к должностным окладам (тарифным ставкам), премии, вознаграждения и прочих видов выплат.

Основная форма оплаты труда в организации - повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы ФГУП " ТКП РАН" (табл. 3.2).

Таблица 3.2.

Структура численности и заработной платы на 01.01.07 г., (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование профессии	Среднемесячная заработная плата
		тарифная	фактическая
1	2	3	4
1	Административно управленческий	6,5	6,5
	В т.ч. аварийно-ремонтных служб	-	-
2	Основные производственные
2.1.	Ведущий специалист	3,8	3,8
2.2.	Специалист I категории	3,5	3,5
2.3.	Кассир, паспортист	2,8	2,8
	ИТОГО:	3,6	3,6
3.	Рабочие вспомогательных производств
3.1.	Водители	3,8	3,8
3.2.	Уборщики	1.7	1,7
	ИТОГО:	3,1
	ВСЕГО:	4,1	4,1

Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ФГУП "ТКП РАН" применяется повременно-премиальная система оплаты труда (табл. 3.3).

Таблица 3.3.

Анализ фонда оплаты труда

№	Наименование статьи	за 2006 г.	на 2007 г.
п/п		руб.	%к итогу	руб.	%к итогу
1	ФЗП, всего	26410	100	27478	100
2	Оплата труда работников	9886	37,43	7982	29,05
3	Производственные премии	2612	9,89	2550	9,28
4	Премии к праздникам	4369	16,55	2902	10,56
5	Дополнительная з/п	316	1,2	6212	2,26
6	Оплата отпусков	1940	7,35	7256	2.64
7	Региональный коэффициент	18228,49	6,9	14948	5,44
8	Персональные надбавки	7455,98	2,8	636	2,31
9	Материальная помощь к отпуску	1480	5,62	1451	5,28
10	Прочие виды оплаты труда	3236	12,25	9114	33,17

Анализируя, данные таблицы 2, необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составил в общем фонде заработной платы в 2006 году 37,43 %, а в 2007 году составил 29,05 %. Соотношение суммы премии и суммы тарифа составляет (16,55+8,89)/37,43=26,44/37,43=0,70, это достаточно высокий показатель, и надо отметить, что случаи снижения премиального фонда на предприятии чрезвычайно.

В этих случаях снижение процента премии происходит только в случае грубого нарушения трудовой дисциплины. Размеры различных видов премий и доплат, а также надбавок превышают тарифную часть заработка работника в определённое число раз, что, естественно, и не могло не сказаться на общем состоянии мотивированности персонала к более производительному труду.

Премиальные выплаты производятся согласно положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем предприятия за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии сотруднику с учётом личного вклада по результатам работы.

На предприятии введены премии:

- текущее (ежеквартальное премирование) за производственные результаты деятельности, предусматриваемое оплатой труда;

- единовременное премирование (поощрение) работников;

- за выполнение отдельных заданий и поручений;

- премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам.

- вознаграждение по итогам работы за год. Оно выплачивается, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии следующую шкалу вознаграждений:

1 год - 10 %;

2 года - 15 %;

3 года - 20 %;

4 года - 25 %;

5 лет и более - 30 %.

Диаграмма 3.3. Шкала вознаграждений по итогам работы за год, %

Согласно теории справедливости до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в ФГУП " ТКП РАН" используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ФГУП "ТКП РАН" находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда. Следовательно, на данном предприятии нет основных условий теории справедливости, которые могли привести к большей мотивации.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, ФГУП "ТКП РАН" предпринимает следующие меры:

1. Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления льгот, и принятии, в случае необходимости соответствующих коррекционных норм.

2. Информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.д.), кому и за что они даются.

3. Выявление в ходе личных контактов с подчинёнными возможной несправедливости в оплате работников, присуждений премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости.

4. Отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которым могут сравнить себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Помимо материального поощрения применяется система не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1 месте), таких как:

организация питания внутри предприятия;

оплата транспортных расходов;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок;

проведение корпоративных праздников.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Удовлетворенность персонала повышается создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, функционирование системы мотивации в ФГУП "ТКП РАН" является достаточно эффективным, что позволяет увеличить уровень сплоченности коллектива и повысить уровень работы предприятия в целом.

Глава 4. Задание

Цель задания: познакомиться с процедурой подготовки материалов, связанных с мотивационным процессом организации, и подготовить проект приказа о внедрении системы материального стимулирования работников предприятия №5.

Содержание задания: составить приказ о введении новой системы материального стимулирования работников предприятия №5 "Русское бистро" на основе изучения показателей хозяйственной деятельности предприятия и штатного расписания, а также проекта методики стимулирования работников предприятия. Исходные данные предприятия приведены в таблицах 4.1 и 4.2.

Таблица 4.1.

Основные показатели работы предприятия №5 в I и II кварталах

Наименование показателя	Единица измерения	I квартал	II квартал
1. Товарооборот	тыс. руб.	1125	1192
2. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	90	90
3. Фонд оплаты труда в % к товарообороту	%	8	7,5
4. Валовой доход	тыс. руб.	326	346
5. Издержки	тыс. руб.	382	405
6. Убыток	тыс. руб.	56	59

Таблица 4.2.

Штатное расписание и оклады работников предприятия № 5

Должность	Количество	Оклад, руб.
Управляющий	1	12 000
Повар	1	6 000
Кассир	1	6 000
Уборщица	1	6 000

Методика Внедрения системы материального стимулирования работников предприятия № 5 (пример).

Состояние вопроса: В настоящее время сложившаяся система материального стимулирования не обеспечивает заинтересованности работников "Русское бистро" в улучшении показателей хозяйственной деятельности, так как они получают стабильные оклады, даже в условиях убыточности работы предприятия (табл. 4.3).

Основные положения методики. В целях повышения эффективности работы и обеспечения заинтересованности работников предприятия № 5 в улучшении основных показателей хозяйственной деятельности необходимо:

1) установить коэффициент начисления заработной платы работников предприятия № 5 в размере 8 % к фактической величине товарооборота;

2) работникам предприятия выплачивается гарантированно (независимо от результатов хозяйственной деятельности) только оклад (табл. 4.3). Получение премии и надбавки непосредственно зависит от фактической величины товарооборота;

Таблица 4.3.

Численность и размер месячной заработной платы работников предприятия № 5

Должность	Количество	Зарплата	Оклад	Премия
Управляющий	1	12 000	7 200	4 800
Повар	1	6 000	3 600	2 400
Кассир	1	6 000	3 600	2 400
Уборщица	1	6 000	3 600	2 400

3) работникам предприятия № 5 премии выплачиваются в полном объёме только в случае, если расчётная величина начисленной заработной платы не ниже суммы окладов и премий:

Тф * 0, 08 ? Окл. + Пр.,

где Тф - фактическая величина товарооборота на предприятии за месяц;

0,08 - Коэффициент начисления заработной платы (8 % к товарообороту);

Окл. - сумма окладов работников предприятия;

Пр. - сумма премий работников предприятия;

4) работникам предприятия выплачивается так же надбавки. Сумма надбавок, подлежащих выплате, определяется по формуле:

Н = Тф * 0, 08 - (Окл. + Пр.),

где Н - сумма надбавок, подлежащих выплате работникам предприятия;

5) размер премии, выплачиваемой каждому работнику предприятия № 5, в случае невыполнения п. 3, а также размер надбавок, согласно п. 4, определяется управляющим предприятия по согласованию с главным бухгалтером ТПО "Русское бистро".

Решение задания.

Торгово-производственное объединение РУССКОЕ БИСТРО.

103062 Москва, Подсосенский пер. 21, стр. 3

Тел. / Факс 924 54 56, 924 47 29.

Приказ

"___" ______________200__года № 58-ф.

О внедрении системы материального стимулирования работников предприятия № 5.

В целях повышения эффективности работы и обеспечения заинтересованности работников предприятия № 5 в улучшении основных показателей хозяйственной деятельности:

...