Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

Теоретические основы отбора персонала в организации. Методы отбора персонала. Анализ организационного механизма отбора персонала в ООО фирма "ТНП" и пути его совершенствования. Разработка проекта взаимодействия основных элементов системы отбора персонала.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	03.11.2013
Размер файла	99,0 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По курсу "Управление персоналом"

Тема: "Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала"

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы отбора персонала в организации
1.1 Понятие и сущность отбора персонала
1.2 Методы отбора персонала
Глава 2. Анализ организационного механизма отбора персонала в ООО фирма "ТНП" и пути его совершенствования
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Оценка и анализ системы отбора персонала в ООО фирма "ТНП"
Заключение
Библиографический список

Введение

Актуальность темы. Функция отбора персонала является основной на протяжении всего существования компании независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. Поэтому данная тема особо актуальна при выстраивании бизнеса. Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров [14; С.229].

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб (отделов по управлению персонала). Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для ООО фирмы "ТНП" - это значимо особо. В последнее время в фирме происходит стремительный рост количества сотрудников, т.к. фирма находится в стадии быстрого роста. Развитие компании - появление новых филиалов требует разделения ответственности и полномочий, а значит стандартизации процедур, положений и других документов, которые вносят в бурную жизнь последовательность и порядок.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с отбором кадров. Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Дятлов В. А, Магура М. И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Оучи У.Г. и др.

Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов при совершенствовании системы отбора персонала в организации.

Объектом исследования является ООО фирма "ТНП".

Предметом исследования является совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала.

Цель курсового проекта - разработка проекта взаимодействия основных элементов системы отбора персонала.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы отбора персонала в организации;

2. Определить понятие и сущность отбора персонала;

3. Выявить методы отбора персонала;

4. Провести оценку и анализ системы отбора персонала в ООО фирма "ТНП"

5. Для совершенствования системы отбора персонала в ООО фирма "ТНП" разработать процедуру отбора персонала, примерный перечень вопросов при проведении собеседования.

6. Разработать профили для основных должностей в ООО фирма "ТНП": продавец-консультант, кассир, что позволит оптимизировать, стандартизировать процедуру собеседования, сократить его время.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала в организации

1.1 Понятие и сущность отбора персонала

В настоящее время привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность [41; С.84].

Отбор персонала - это наиболее ответственный этап в управлении персоналом, именно поэтому, многие авторы занимались изучением научно-методических основ данной проблемы.

Д.А. Аширов даёт следующее определение: отбор персонала - это:

1) установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности;

2) формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест; включает способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности [3; С.28].

М.И. Бухалков и Е.В. Маслов в свою очередь, считают, что отбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. Отбор персонала - это комплекс мероприятий, позволяющий выявить лиц, наиболее пригодных по своим индивидуальным качествам и возможностям для профессиональной деятельности по конкретной специальности и должности [7; С.26].

А.П. Егоршин [12; С.61] пишет, что отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов, оценка кандидатов на психологическую устойчивость, анализ увлечений и вредных привычек кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение контракта, оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

листок по учету кадров (резюме),

личное заявление о приеме на работу,

трудовая книжка,

копия документа об образовании,

фотографии сотрудника,

бизнес-план работы в должности (для руководителя)

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: Приказ о приеме на работу. Контракт сотрудника. Должностная инструкция. Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц). Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Ряд авторов рассматривают системный подход к отбору персонала, который представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности отбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение отбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение отбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов.

Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов отбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Эффективная система поиска и отбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности "предсказать" профессиональную успешность кандидатов, и даёт возможность отбирать наиболее эффективных работников. Для решения задачи отбора персонала применяется следующий алгоритм: определение целевой группы в соответствии с заявленной вакансией; выбор технологии работы с ней; корректировка технологии с учётом информационных и аналитических данных по региону; реализация соответствующих мероприятий.

Успех проекта по поиску сотрудника на вакантную должность во многом определяется тем, насколько правильно сформирован портрет или профиль идеального кандидата (заявка на подбор специалиста). Зачастую случается так, что руководители, ставя задачу по поиску сотрудника, выдвигают нереальные требования. Задача менеджера по персоналу - оценить вероятность поиска специалиста на заданных условиях, проведя соответствующее исследование рынка труда, либо переформулировать заявку в соответствии с той работой, которую предстоит выполнять будущему сотруднику [20; С.87].

В формировании профиля сотрудника компании обязательно принимает участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти (представление о текущих задачах) и менеджер по персоналу (знание общих тенденций компании и ситуации на рынке труда). На основании профиля и в соответствии с принятой кадровой политикой менеджер по персоналу определяет основные источники привлечения кандидатов.

Поиск персонала на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг). К внешним источникам привлечения кандидатов можно отнести агентства по подбору персонала и службы по трудоустройству, различные учебные заведения, а также другие компании, сотрудники которых самостоятельно ищут работу [48].

1.2 Методы отбора персонала

Выбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов достаточной численности необходимо провести отбор лучшего или лучших из них. Методы или инструменты отбора сформировались в течение десятилетий работы менеджеров по персоналу. Первичный отбор проводится обычно путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство организаций применяют собеседование (интервью) и иногда углублённое тестирование. По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный отбор [23; С.118].

Содержание этапа отбора кандидатов на приём во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой (рис.1), включающей практически все возможные этапы.

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например, от водителя фургона в небольшой торговой фирме требуется наличие прав соответствующей категории и минимального опыта вождения.

отбор персонал организационный механизм

Рис. 1. Процесс отбора персонала

В то же время персональный водитель руководителя крупной компании должен обладать высоким мастерством вождения, в определённой степени владеть этикетом, а иногда и элементарными основами иностранного языка.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование [15; С.152].

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках станков с программным управлением, бухгалтерах по зарплате, преподавателях иностранного языка [15; С.156].

Тестирование. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, - космонавтов, летчиков, разведчиков.

Основные группы тестов, используемых при подборе персонала и в других областях работы с людьми на работе, следующие:

1. тесты на умственные способности: тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный запас), тесты способностей (мышление,

умение работать с текстом, цифрами)

2. тесты на двигательные и физические возможности;

3. оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению);

4. тесты на достижения (знания в конкретной области);

5. рабочие задания для отбора персонала.

Применяя тестирование, необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1. действенность теста: эффективность критериев, соответствие содержания выполняемой работе;

2. достоверность (устойчивость) теста;

3. правила тестирования: тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора; необходимо оценить действенность тестов в данной организации; тесты, как правило, должны использовать только специально обученные специалисты; результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности.

Завершение первичного отбора. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. При этом отказ должен быть максимально корректным; у кандидата должно остаться положительное восприятие Компании, даже после отказа в данной должности. Резюме и анкеты отклонённых кандидатов могут быть сохранены в базе данных организации, что позволяет возобновить с ними контакт впоследствии [20; С.36].

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе служба персонала (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. В то же время собеседование по отбору не должно превращаться в своеобразную попытку "продать" компанию кандидату. Проводящий его менеджер должен помнить о главной цели - определить, в какой степени данный кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации [15; С.91-93].

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов. Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате (рекомендации). Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми [51]. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В России существует и такой метод проверки кандидатов, как запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у них криминального прошлого, как правило, этим занимается служба безопасности.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником службы персонала, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами отдела персонала в ходе этого интервью предполагается оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной и профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации последнего в подразделении [8; С.21].

Обсуждение компенсационного пакета. Очень непростым и достаточно острым является вопрос о том, когда и как обсуждать с кандидатом вопрос о размерах его зарплаты и других компонентах компенсационного пакета. На первое место следует ставить вопрос, о том, подходят ли друг другу кандидат и организация и только при обнаружении возможности этого начинать обсуждать возможный уровень зарплаты.

Собеседование как инструмент подбора персонала. Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата) [14; С.210-212].

Виды собеседований. Наиболее распространенным и продуктивным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако иногда используются и другие виды собеседований: несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом; один представитель организации встречается с несколькими кандидатами; несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако также может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить в полной мере сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию [50].

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово "структурированное", что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций.

Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем - упускает компетентного кандидата, который "болеет не за ту команду" или придерживается "ошибочной" политической ориентации [50].

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?"

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию с кандидатами на руководящие должности требует не менее 1,5-2 часов. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить анкету кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям [14; С.97-98].

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Необходимо концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в ходе собеседования.

Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В случае если кандидат малоразговорчив, следует побуждать его говорить. Желая предоставить кандидату возможность "выговориться", следует использовать открытые вопросы, как-то: Что Вы думаете по поводу? Расскажите, пожалуйста, о. и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: Согласны ли Вы с данным утверждением? Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными? [14; С.120-121]

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Выбор необходимо делать только завершения всех собеседований и формализованного сравнения основных показателей кандидатов.

Выбор кандидата и предложение о работе. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста отдела персонала) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Испытательный срок. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Интеграция (адаптация) новых сотрудников в организацию. Отбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев [24; С.73]. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период отбора сотрудников, [24; С.78].

Типовая технология отбора схематично изображена на рис.2. В зависимости от уровня и количества закрываемых вакансий технология отбора может модифицироваться.

Рис. 2. Типовая технология отбора персонала

Таким образом, нами были рассмотрены методы отбора кандидатов на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Глава 2. Анализ организационного механизма отбора персонала в ООО фирма "ТНП" и пути его совершенствования

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью фирма "ТНП" Самарская область, Кинель-Черкасский район, с. Кинель-Черкассы, ул. Красноармейская, д.71. (далее 000 фирма "ТНП") было образовано в 2000 году. В настоящее время - это одна из крупнейших коммерческих организаций Кинель-Черкасского района, торгующих отделочными строительными материалами. Кроме того, ей принадлежит сеть супермаркетов, мебельные салоны, мебельное производство. Учредители являются руководителями того или иного направления.

В своей деятельности ООО фирма "ТНП" руководствуется Уставом Кинель-Черкасского РайПо и Уставом Облпотребсоюза, законодательством Российской Федерации, Законодательством области и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти. Общество является юридическим лицом по российскому законодательству: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные правка, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде. Организационная структура представлена в Приложении 1. Основной целью работы ООО фирма "ТНП" является получение максимальной прибыли, так как это ключевой показатель коммерческой организации.

В ООО фирма "ТНП" на данный момент существуют следующие направления деятельности: оптовая и розничная торговля стройматериалами (магазины); розничная торговля ТНП и продуктами питания (сеть супермаркетов); производство и продажа мебели (цех + мебельные салоны); организация общественного питания (готовится к открытию ресторан).

В настоящий момент организация находится на стадии роста (реализация новых проектов) и увеличении общей численности сотрудников. В связи с эти возникла острая потребность в создании эффективной системы по управлению человеческими ресурсами.

Для решения этой проблемы была организована Служба по управлению персоналом, перед которой поставлена задача - проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании и внести свои предложения по оптимизации работы в сфере управления персоналом.

2.2 Оценка и анализ системы отбора персонала в ООО фирма "ТНП"

Для обеспечения отбора лучших работников ООО фирма "ТНП" применяет профессиональную систему найма. Процесс отбора кандидатов и приема на работу имеет ряд задач: обеспечить Компанию достаточными ресурсами квалифицированных сотрудников для настоящей и будущей работы; обеспечить высокий уровень отбора и оценки кадров, что необходимо для принятия правильных решений при приеме на работу; поддерживать профессиональный рост работников Компании, предоставляя возможности совершенствования сотрудников. Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с Компанией (в том числе выпускники вузов), внутренние - работники Компании.

Средний возраст сотрудников ООО фирма "ТНП", работающих продавцами в салонах связи - 20-25 лет. В среднем текучесть в рознице - 70% в год, средний срок работы сотрудника - полгода.

Совершенствование системы отбора персонала ООО фирма "ТНП" обусловлено: необходимостью четкого разграничения должностных обязанностей и полномочий между сотрудниками службы персонала, руководителей подразделений, отделов; необходимостью четкого определения ответственных за принятие решений; необходимостью определения приоритетов при выборе методов поиска персонала; необходимостью прозрачности и достоверности информации о состоянии дел по отбору персонала во всех филиалах; выявлением "слабых" мест в процессе отбора персонала; формированием благоприятного мнения кандидатов о компании, о методах работы с персоналом.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный момент для кадровой службы - период отбора персонала, включающий несколько последовательных этапов.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех этапов обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.

Этап I. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Примерная анкета кандидата представлена в Приложении 2.

Этап II. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендента. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме. Пример "Правил получения рекомендаций о кандидате" представлен в Приложении 3.

Этап III. Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующий этап отбора. Цель беседы - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования приводится в Приложении 4. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата, который приводится в Приложении 5.

Этап IV. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям с помощью.

Для определения профессиональной пригодности кандидата нами был разработан профиль должности для продавца-консультанта и кассира, для того, чтобы можно было на этапе отбора понять, сможет ли данный кандидат выполнять поставленные перед ним задачи в процессе работы в фирме.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по соответствию профессионально важных качеств профилю должности, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Этап V. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Этап VI. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается из работников кадровой службы и опытных производственников, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап VII. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.)

До настоящего времени кадровое планирование, поиск и отбор персонала в ООО фирма "ТНП" осуществлялись непосредственными руководителями подразделений (директор магазина, начальник цеха, главный бухгалтер и т.д.). Именно они определяли какое количество, каких специалистов, какой квалификации необходимо на том или ином участке работы. Единственный сотрудник кадровой службы выполнял только функции инспектора ОК - осуществлял прием, перевод и увольнение сотрудников. Недостатками такого процесса являются:

отсутствие кадрового планирования, поиск и отбор осуществлялись в тот момент, когда подразделение сталкивалось с необходимостью заполнения вакансий, как следствие - многочисленные ошибки;

отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

отсутствие анализа содержания работы и определения четких критериев отбора и оценки кандидатов;

отсутствие объективности в оценке кандидатов;

однообразие методов отбора и оценки соискателей.

Основными внешними источниками рабочей силы являлись рекламные объявления в специализированных газетах ("Работа для всех" и т.д.), на телевидении (бегущая строка) и личные знакомства. Из внутренних ресурсов замещения осуществлялись только на руководящие должности.

Единственно используемыми методами отбора были: анализ анкетных данных, собеседование, сбор рекомендаций. Личностные и деловые качества соискателей специальными методиками (тесты, личностные опросники и т.д.) не оценивались. Критерии, по которым оценивались кандидаты по вакансиям, носили формальный характер: пол, возраст, образование, опыт работы, место жительства.

При отборе соискателей не использовалась соответствующая документация, так как не разработаны положения о подразделениях, должностные инструкции не имеют практической значимости (составлены и убраны в папки).

С момента функционирования службы управления персоналом как самостоятельного подразделения произошел ряд положительных изменений:

отбор ведет квалифицированный специалист;

с учетом основных планов развития заранее определяется потребность в персонале (например: в середине января открывается новый мебельный салон, но уже сейчас подобран директор салона, который изучает соответствующую документацию, готовит свои предложения; ведется активный набор и обучение продавцов консультантов; в другом салоне в течение 2-х месяце проходят стажировку дизайнеры);

расширен диапазон внешних источников рабочей силы (Интернет, кадровые агентства, объявления в ВУЗах, другие печатные издания, радио);

проводится частичный анализ содержания работы по вакансии: наблюдения, беседы с непосредственными руководителями; с работниками, выполняющими аналогичные должностные обязанности;

изменено содержание процесса отбора: наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность зависит от специфики вакантной должности (например грузчики не подвергаются тестированию, но проходят обязательное медицинское обследование, т.к. работают с погрузочными машинами и не исключена возможность серьезной производственной травмы);

четко планируется время собеседований (как у менеджера по персоналу, так и других сотрудников компании, занятых в отборе), соискателям не приходится ждать по два часа;

для встреч с кандидатами выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требования (освещение, вентиляция и т.д.).

Не смотря на положительную динамику, остаются проблемы, которые необходимо решить:

1. Систему поиска и отбора подкрепить соответствующими документами (положения, инструкции).

2. Разработать стандартизированную систему оценок кандидатов.

3. Ввести в практику групповые методы отбора.

4. Разработать положения о подразделениях, должностные инструкции.

5. Необходима разработка четких критериев оценки профессиональной деятельности сотрудников.

С целью решения проблемы оптимизации процессов отбора и адаптации персонала, нами были проанализированы существующие должностные инструкции на примере должностных инструкций для торгового персонала (продавцы-консультанты, менеджеры оптовых продаж, бренд-менеджеры). Полученные выводы:

1. Должностной инструкции для продавца-консультанта и кассира нет.

2. Для бренд-менеджера и менеджера оптовых продаж существует единая должностная инструкция, которая не дифференцирует их профессиональные обязанности, содержит общие формулировки и не имеет практической значимости. А именно:

а. В разделе "Общие положения" в структуре пункта 1.3 указано, что менеджеру необходимо знать: основы делопроизводства; теорию биржевого, страхового, банковского дела и т.д. Для менеджера, осуществляющего продажи в нашей организации это желательный фактор, но совсем необязательный, и тем более он не может являться критерием отбора по данной вакансии. Не указаны требования к образованию и опыту работы.

б. В разделе "Должностные обязанности" не указаны:

основная цель работы менеджера;

его непосредственные обязанности (по поиску клиента, продажам, изучению рынка стройматериалов и т.д.) и то, каким образом они выполняются (технология продаж, периодичность)

перечень документов, с которыми работает менеджер;

в. Отсутствует информация о взаимодействии с сотрудниками других подразделений (руководитель направления, бухгалтерия, склад, торговый зал, секретари).

г. В разделе "Ответственность" нет четкого определения того участка работы, за который менеджер несет ответственность (невыполнение плана продаж, неточный прием заявок и т.д.). Настоящая должностная инструкция не может служить источником информации для определения критериев при отборе кадров, а также инструментом адаптации для нового сотрудника.

Подводя итоги исследованию, автор делает следующие выводы: необходимо выстраивание четкой системы подбора персонала в ООО фирма "ТНП", необходимо определение ответственных за принятие решение о приеме на работу, создание системы адаптации нового персонала, наставничества позволит сделать отбор персонала более качественным, снизить процент "не тех" кандидатов, а, следовательно, и снизить текучесть персонала.

Таблица 1

Процедура отбора персонала ООО фирма "ТНП"

1. Определение потребности в персонале (Заявка на подбор персонала)	1. Руководитель подразделения	При возникновении потребности в персонале проверяет наличие вакантной должности в штатном расписании в Отделе по управлению персоналом.
		При отсутствии вакантной должности в штатном расписании составляет служебную записку на имя Управляющего филиалом, в которой обосновывает возникшую потребность во вводе дополнительной штатной единицы, указывает название подразделения, должность, дату, с которой вводится штатная единица; составляет Должностную инструкцию
		Заполняет "Заявку на подбор персонала" (далее Заявка) по установленной форме (Приложение 8).
		Согласовывает Заявку с директором по персоналу и с финансовым директором на предмет создания рабочего места и наличия средств на заработную плату в бюджете подразделения.
		Передает Заявку директору по персоналу.
	2. Директор по персоналу (1 день)	Передает заявку руководителю группы подбора персонала. Руководитель группы подбора персонала принимает Заявку, передаёт менеджеру по персоналу. Менеджер по персоналу при необходимости уточняет информацию о профессиональных навыках требуемого специалиста, его личных качествах и т.п.
2. Поиск	1. Менеджер по персоналу	1. Анализирует Кадровый резерв. 2. Представляет список кандидатов из Кадрового резерва руководителю подразделения. 3. В случае отсутствия кандидатов в Кадровом резерве проводит поиск, используя Базу данных кандидатов, Интернет, СМИ, услуги кадровых агентств, работу с учебными заведениями, специальные отборочные мероприятия и пр.
3. Подбор, Отбор	1. Менеджер по персоналу	1. Анализирует и отбирает резюме кандидатов. 2. Обзванивает кандидатов по резюме, уточняет информацию, формирует резерв кандидатов. 3. Приглашает кандидатов, прошедших первичный отбор. 4. После заполнения кандидатом Анкеты (Приложение 2) проводит собеседование с отобранными кандидатами. 5. Для каждого кандидата заполняет форму "Лист согласования кандидата" (Приложение 5). 6. Если принимает решение представлять кандидата руководителю структурного подразделения, то передает ему весь пакет документов. 7. Если кандидат не проходит отбор, то его Анкета с бланком "Лист согласования кандидата" помещается в Базу данных.
	2. Руководитель подразделения	1. Получает от менеджера по персоналу анкеты, резюме кандидатов, "Лист согласования кандидата", с рецензией начальника отдела по управлению персоналом 2. Анализирует полученную информацию и, если необходимо, уточняет информацию у менеджера по персоналу. 3. При необходимости просит провести специальные отборочные мероприятия. 4. Принимает решение о приглашении кандидатов на собеседование. 5. Информирует менеджера по персоналу о кандидатах, которых следует пригласить на собеседование. 6. Назначает дату, время и место проведения собеседования.
	3. Менеджер по персоналу	1. Согласовывает время собеседования кандидата с руководителем подразделения и сообщает о нем кандидатам. 2. Приглашает кандидатов (в т. ч. и из Кадрового резерва) на собеседование к руководителю подразделения. ...