Стратегія підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Поняття, зміст і значення стратегії підприємства

стратегія планування управління

Стратегія підприємства - узагальнююча, відносно нова наука і відповідно дисципліна.

Розвиток ринкових відносин у суспільстві постійно змінює умови функціонування національних підприємств як на макро- так і на мікроекономічному рівні. Складні умови господарювання, зміни форм власності, ринкові відносини, конкуренція, економічна самостійність підприємств вимагають від сучасних керівників усіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Адже для того, щоб забезпечити ефективну діяльність підприємства, необхідно кваліфіковано орієнтуватися у кон'юнктурі ринку, передбачати дії конкурентів, грамотно оцінювати своє положення на ринку і здійснювати ефективний відбір варіантів проектних, технічних, господарських та управлінських рішень.

Підприємства в умовах централізованої командно-адміністративної економіки відрізнялися від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками так і за “поведінкою” у зовнішньому середовищі. Головна частина стратегічних рішень приймалась зверху - вищестоящими відомствами, галузевими міністерствами, органами Держплану тощо. Підприємствам залишалась роль виконавців таких рішень. Тому на рівні підприємства не було потреби розробляти самостійну стратегію господарської діяльності і займатись стратегічним управлінням, оскільки це не входило до компетенції його управлінського апарату (керівництва).

Умови ринку позбавляють керівників підприємств привілеїв стратегічної безвідповідальності за свої дії. Це означає, що тепер кожному підприємству, незалежно від форм власності, потрібно самостійно розв'язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв'язувалися іншим способом на іншому рівні. Кожен керівник повинен самостійно, враховуючи економічну ситуацію, законодавчі та нормативні акти, що обумовлюють правила ведення виробничої діяльності, а також кон'юнктуру ринку, приймати вирішальні, довготермінові стратегічні рішення. При цьому він несе повну відповідальність перед самим собою, трудовим колективом, а також перед законом за всі економічні, юридичні, соціальні, екологічні та інші наслідки стратегічних рішень, що приймаються.

Стратегії розробляються для того, щоб визначити, у якому напрямку буде розвиватися підприємство, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір керівниками конкретної стратегії означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкриваються перед підприємством, вирішено вибрати один напрямок, у якому воно і буде розвиватися.

Стратегія підприємства - це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства.

Стратегія охоплює всі основні функції і підрозділи підприємства: матеріально-технічне забезпечення, виробництво, фінанси, маркетинг, наукові дослідження і розробки тощо (тобто, кожному відведена певна роль у цій стратегії). Зробити стратегічний вибір - означає пов'язати бізнес-рішення і конкурентноздатні дії, зібрані з усього підприємства, в єдине ціле. Ця єдність дій та підходів і буде відображати поточну стратегію підприємства.

Нагромаджений досвід усіх без винятку розвинутих країн з ринковою економікою незаперечно підтверджує, що стратегія підприємства - необхідна умова досягнення економічного успіху адже, досконалість діяльності підприємства - це досконала реалізація досконалої стратегії.

Стратегія підприємства як наука, її виникнення

Слово стратегія дуже стародавнє і походить від грецького strategia (stratos - військо та ago - веду), тобто це вища сфера військового мистецтва, що вивчає закономірності та характер війни, розробляє теоретичні основи планування, підготовки та здійснення військових операцій.

Поняття стратегія використовувалось ще у Стародавньому Китаї, де в період між 480 і 221 рр. до н.е. китайцем Сун Цу уже була написана книжка під назвою “Мистецтво стратегії”. Там стратегії надавалось значення норми оптимальної поведінки.

Запозичення поняття “стратегія” із військового лексикону пояснюється тим, що підприємства розвинених країн у 50-ті роки ХХ ст. опинилися в умовах, близьких до “військових дій”, пов'язаних із насиченням ринку, неочікуваною появою численних конкурентів, зростанням самої конкуренції, значними змінами в технологіях всередині та за межами підприємства коли, для того щоб “вижити”, потрібно було боротися. Технічний прогрес викликав не тільки застаріння певних галузей, але й створення інших, нових, а зміни в структурі міжнародних ринків поставили підприємства перед лицем не лише нових небезпек, але й і нових можливостей.

Вищеназвані умови і були реальною причиною виникнення стратегії як науки, адже такі “військові дії” вимагали систематизації знань і теоретичного забезпечення. Тоді стратегія замінила те, що раніше називалось політикою, або діловою політикою підприємства. З тих пір ця наука пов'язана із економічною політикою держави і покликана вирішувати головні завдання цієї політики. На основі знань стратегічного планування й управління розробляються конкретні шляхи підвищення економічної ефективності діяльності як окремих підприємств та галузей, так і держави в цілому.

Однак стратегічне планування і управління набули великого (стосовно великих підприємств - вирішального) значення в кінці 70-х на початку 80-х років ХХ століття у країнах з розвинутою ринковою економікою. Це пов'язано з тим, що в цей час завершився період переваги попиту над пропозицією продукції більшості галузей виробництва. На зміну йому прийшов період надлишкової пропозиції, коли вироби різних підприємств стають все більш подібними і для того щоб “вижити” в умовах нинішньої жорстокої конкуренції керівництво підприємством повинно здійснюватись на основі старанно вироблених стратегічних планів.

Тобто, стратегія підприємства порівняно нова наукова дисципліна, формування якої пов'язано із розвитком ринкових відносин. Як наука, стратегія підприємства розробляє теоретичні основи господарської діяльності підприємств в умовах ринку, підвищення їх ефективності.

Стратегія підприємства тісно пов'язана із іншими економічними науками і дисциплінами такими як політична економія, макроекономіка, мікроекономіка, економіка підприємства та інші. Між ними є багато спільного, але існують істотні відмінності.

2. Виникнення планування спрямованого назовні підприємства

Планування (передбачення, прогнозування) - це спрямування зусиль у бажаному напрямку.

В сучасних умовах успішна діяльність будь-якого підприємства можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Сам процес управління підприємством здійснюється шляхом реалізації чотирьох головних взаємопов'язаних функцій, які виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці:

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності.

Планування - це відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан діяльності підприємства.

Перехід економіки України до ринкових відносин зумовив необхідність змін у системі управління, в тому числі й у плануванні діяльності підприємства, і призвів до існування двох концепцій підприємства, як економічних систем:

закрите підприємство (техніко - економічна система);

відкрите підприємство (соціально - економічна система).

Головна відмінність між цими підприємствами полягає в організації планування та управління їхньої діяльності.

Діяльність закритого підприємства базується лише на внутрішніх факторах, тобто раціональній організації виробництва, зниженні витрат за рахунок внутрішніх резервів, зростанні продуктивності праці, ефективному використанні ресурсів. Продукція такого підприємства характеризується вузьким асортиментом, в основі ціноутворення лежать витрати підприємства і т.п. Управління закритим підприємством здійснюється на основі довгострокового планування та жорсткого контролю за виконанням завдань. Тому такому підприємству в умовах ринкової конкуренції працювати стає дедалі все складніше і складніше.

В умовах становлення повноцінного ринку в Україні все більше прихильників здобуває концепція підприємства, як “відкритої системи”. Основою діяльності відкритого підприємства є:

адаптація до умов зовнішнього середовища;

пошук та реалізація нових можливостей розвитку;

підпорядкування виробництва споживанню;

диверсифікація;

інтеграція тощо.

Механізм управління відкритим підприємством базується на виявленні проблем і генерації (розроблення) нових рішень. Для реалізації цих завдань здійснюється стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.

Еволюція систем планування розвитку підприємства

По мірі зміни нестабільності зовнішнього середовища практика планування за цей час виробила ряд методів організації діяльності підприємства в умовах зростаючої непередбаченості, новизни і складності оточення. Чим складніше і неочікуваніше ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювались системи планування, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Таким чином виділяються чотири фази еволюції (етапи розвитку) цих систем:

1. Фінансове (поточне) планування на основі контролю за виконанням. Характерне для періоду від зародження планування до 1950-х років, який характеризується порівняною стабільністю коли вважалось, що майбутнє є повторенням минулого.

2. Екстраполятивне (довгострокове) планування. Характерне для періоду з 1950-х до 1970-х рр., коли для підприємств були характерні високі темпи зростання товарних ринків та висока передбачуваність розвитку подій на ринках.

3. Стратегічне планування. Характерне для періоду від 1970-х до 1990-х рр., коли почали появлятись неочікувані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було своєчасно завбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них. Тут уже домінує концепція підприємства як “відкритої” системи, розробляються плани розвитку підприємств з урахуванням ситуації у зовнішньому середовищі та визначаються альтернативні перспективи розвитку.

4. Стратегічне управління. Характерне для нинішнього часу починаючи з 1990 р., коли більшість завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо своєчасно завбачити.

Фінансове планування

Планування обмежувалось розробленням бюджетів і поточних планів. При цьому складались різного роду довідники та інструкції і на основі фінансового контролю здійснювалось перспективне планування діяльності підприємства.

Загальними рисами фінансового (поточного) планування є його короткостроковий характер (до 1 року) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це його головний недолік, який не дає змоги забезпечувати надійний розвиток підприємству, яке було “закритою” системою.

Довгострокове планування

Кожне підприємство щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути завбачене шляхом екстраполяції історично складених тенденцій росту. Тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Довгострокове планування має певні переваги:

1) забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, фінансів тощо) та контроль витрат залежно від цілей;

2) дає змогу прогнозувати надходження й використання коштів протягом року та встановлювати фінансові межі, у яких відбувається діяльність, заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

3) чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, забезпечує координацію діяльності усіх підрозділів;

4) створює передумови для контролю за грошовими ресурсами, рентабельністю та інвестиціями.

Сам процес довгострокового планування показаний на рисунку:

На рисунку хвилястою пунктирною лінією показано прогноз розвитку підприємства. Ламана із зубцями лінія описує типову процедуру постановки цілей, що використовується при довгостроковому плануванні.

Вище керівництво підприємства, як правило, виходить з того, що в майбутньому результати діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно відповідно ставить за мету досягти більш високих показників. Типовим підсумком такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не завжди сходяться реальні результати.

Довгострокове планування стало застосовуватись у країнах з ринковою економікою - з 50-х років ХХ століття. У таких ринкових країнах як Франція, Великобританія, Індонезія, Тайвань, саме це планування зіграло істотну роль у їх розвитку.

У 50-60-ті роки було створено багато економіко - математичних моделей з використанням ЕОМ, які дозволяли опрацьовувати великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього середовища і на цій основі формулювати цілі розвитку підприємства. При цьому складались поточні бюджети та бюджети капіталовкладень на основі яких здійснювалось довгострокове планування і цільове управління.

Однак на відміну від країн з ринковою економікою у СРСР ще у 20-ті роки ХХ ст. почалися розроблятися п'ятирічні плани розвитку, що призвело до своєрідного “планового буму”. Радянська економіка досягла високих темпів економічного росту - до 10% на рік.

У країнах з ринковою економікою в кінці 60-х років темп змін у зовнішньому середовищі сильно прискорився, що викликав істотні розбіжності в змісті планів і реального життя, тому подальше використання довгострокового планування там стало неприйнятним для багатьох підприємств. Хоча і на сьогоднішній день довгострокове планування, ще досить широко використовуються в управлінській практиці.

Стратегічне планування

Починаючи з кінця 60-х років підприємства ставали все більш залежними від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємства з урахуванням ситуації, що склалася на підприємстві та в його зовнішньому оточенні, орієнтуватися передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернатив розвитку.

Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє “стратегічні відповіді” на дії конкурентів і спрямоване на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють його успіху. Тобто стратегічне планування - це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються всередині та ззовні підприємства.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце у системі стратегічного управління. У системі стратегічного планування, на відміну від довгострокового, відсутнє передбачення про те, що майбутнє повинне бути кращим минулого, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції.

Тому спочатку виконується аналіз перспектив підприємства, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих “надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.

Другим етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи підприємства, покращивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності, якими воно займається.

Третій етап отримав назву вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи підприємства в різних видах діяльності, встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

Загальний рівень результатів, на які може розраховувати підприємство, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рисунку лінією нинішніх можливостей (існуючий потенціал).

Підприємство може задовольнитись прийняттям лінії своїх нинішніх можливостей як орієнтира на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі закінчується і підприємство переходить до формулювання цілей.

У багатьох випадках лінія нинішніх можливостей неприйнятна для підприємства ,у таких випадках наступним етапом (4) є аналіз шляхів диверсифікації. Його завданням є оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких підприємству необхідно перейти.

Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів діяльності з лінією нинішніх можливостей, підприємство виходить на загальні цілі та завдання, показані на рисунку.

Таким чином, останнім етапом (5) є формулювання короткострокових і стратегічних цілей.

Стратегічне управління

З подальшим розвитком ринкових відносин коли попит наближується до межі насичення і більшість змін у зовнішньому середовищі виникають настільки стрімко, що їх неможливо своєчасно завбачити, для реалізації стратегій необхідно щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі, тобто потрібне стратегічне управління.

Стратегічне управління - це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Більшість процвітаючих підприємств досягли своїх результатів завдяки впровадженню саме цієї системи управління.

На сучасному етапі підприємства досить часто просто не справляються з несподіванками, які підносяться урядом, іноземними конкурентами, технічним прогресом і тощо, які настають дуже швидко і не вписуються у їх плановий цикл.

Щоб справитися з такими завданнями світова практика виробила три види стратегічного управління:

управління на основі рангування стратегічних завдань;

управління за слабкими сигналами;

управління в умовах неочікуваних подій.

Управління шляхом рангування стратегічних завдань - представлена на схемі:

Розглянемо управління за слабкими сигналами

Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що підприємство може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи для вирішення. Вони називаються проблемами, визначеними за сильними сигналами.

Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками настання важливих подій. Тому управління за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли із зовнішнього середовища поступають слабкі сигнали.

Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостережників, як би вони не старались, і перетворюються у стратегічні несподіванки.

3. Функціональні стратегії

3.1 Загальна характеристика функціональних стратегій

Враховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємств, у них виокремлюються окремі органи (працівники), які наділяються функціями управління, правами для їх реалізації та встановленою відповідальністю за виконання функцій і використання прав.

Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують процес управління і визначають види діяльності, які відображають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі матеріально-технічного забезпечення, виробництва та збуту продукції.

Отже, в процесі управління діяльністю, на підприємствах виділяються такі головні групи функцій, що складаються з:

1) ринкових операцій (дослідження, купівля, продаж, обмін);

2) технічних операцій (виробництво, переробка);

3) фінансових операцій (формування і використання грошових коштів, залучення капіталів і управління ними);

4) управління кадрами (підбір, підвищення кваліфікації, мотивація);

5) операції обліку й аудиту (інвентаризація, баланс, статистика);

6) адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль).

Ці функції можуть об'єднуватись або поділятись, у свою чергу, на окремі підфункції. Однак, для ефективного їх виконання, а також формування і реалізації корпоративної та конкурентних стратегій на підприємствах розробляються відповідні функціональні стратегії, які конкретизують окремі завдання у загальному плані функціонування і розвитку підприємства.

При цьому як корпоративна так і конкурентні стратегії повинні опиратися і максимально повно враховувати їх особливості.

Пояснити вибір корпоративної стратегії та стратегії бізнесу з урахуванням:

- спеціалізації підприємства,

- основних видів діяльності,

- наявних ОФ,

- кваліфікації персоналу,

- фінансових можливостей,

- розміру підприємства тощо.

Функціональні стратегії - це стратегії для управління кожним окремим функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу (підприємництва), які забезпечують досягнення ними цілей для здійснення місії підприємства.

Тобто, функціональні стратегії призначені для управління функціональними підрозділами підприємства (маркетингу, виробництва, кадрів) з метою отримання конкурентних переваг над конкурентами і залежно від обраної стратегії бізнесу створення іміджу підприємства, проникнення і захоплення необхідної кількості та розмірів цільових ринків, знання споживачів і конкурентів, ефективної ціновій стратегії, передових технологій, високої кваліфікації персоналу тощо.

Фізичний зміст функціональних стратегій підприємства зводиться до оптимізації функцій його підрозділів у вигляді ланцюга: „забезпечення (інформаційне, ресурсне, фінансове, кадрове тощо) - виробництво - розподіл - збут”.

Таким чином, на підприємствах, як правило, розробляються такі головні типи функціональних стратегій:

маркетингової діяльності (товарно-ринкова, маркетингова);

науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт (ндПкр), (інноваційна, технологічна);

виробництва;

фінансова;

екологічна;

соціальна тощо.

Крім цих стратегій на деяких підприємствах розробляються ще такі, як:

інвестиційна;

інтеграційна;

ресурсна; (пояснити на прикладі зони стратегічних ресурсів)

управлінська та інші.

Кожна з цих функціональних стратегій належить до плану управління поточною та основною діяльністю відповідного функціонального підрозділу підприємства, для успішного функціонування якого, необхідно щоб ці стратегії були скоординованими і взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої порівняно вузькі цілі. Тому, під час їх розроблення потрібно враховувати такі головні чинники:

- роль та зміст діяльності кожного функціонального підрозділу;

- взаємозв'язок усіх підрозділів і їх спрямованість на досягнення загальних цілей та місії підприємства;

- переваги і недоліки кожного підрозділу, а також сильні та слабкі місця у їхній взаємодії;

- ступінь впливу кожного підрозділу на розвиток підприємства.

Урахування цих чинників дає змогу в ході розробки усіх функціональних стратегій сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

3.2 Стратегія маркетингової діяльності

Підприємства, які орієнтують свою діяльність на задоволення потреб споживачів, тобто мають ринкову орієнтацію, першою з усіх функціональних стратегій розробляють маркетингову, яка є вихідною для узгодження усіх інших.

Маркетингова (товарно-ринкова) стратегія - це комплексна програма дій, спрямована на аналіз і вибір ринків збуту, виготовлення товарів та послуг для них, встановлення цін і способів реалізації на ринку.

При визначенні стратегії маркетингу враховуються характеристики ринку, на якому буде реалізовуватись продукція підприємства і характеристика товару, який виготовлятиметься для цього ринку. Тому для забезпечення конкурентоздатності продукції формуються відповідно дві маркетингові стратегії: ринкова і товарна.

(Звідси і друга назва стратегії маркетингу - товарно-ринкова)

Залежно від номенклатури та асортименту продукції, яку виготовляють і реалізують підприємства, товарної стратегії, яку вони при цьому використовують, підприємства поділяються на три види:

1) монономенклатурного типу, якщо більше 90% обсягу реалізації припадає на вироби одного виду (металургійна, хімічна, добувна, нафтопереробна та енергетична промисловості);

2) домінантно-продуктового типу, якщо на продукцію одного виду припадає від 70% до 90% обсягу реалізації;

3) диверсифікованого типу, якщо не виконується жодна з двох перелічених умов.

Ринкова стратегія включає в себе такі стратегії як

- вибору структури ринку товарів;

- ринкової експансії;

- ринкової конкуренції.

Стратегія вибору структури ринку збуту продукції зводиться до трьох варіантів, кожен з яких залежить від способу сегментації ринку покупців продукції цього підприємства. А саме: моносегментний ринок, на якому реалізується не менш 90% продукції; домінантно-сегментний ринок, на якому реалізується від 70% до 90% продукції; полісегментний ринок збуту, на якому реалізується не менше 70 % продукції.

Стратегія ринкової експансії визначає динаміку поведінки підприємства на товарному ринку. Варіанти: розширення охопленого сегмента товарного ринку, скорочення і збереження.

Стратегія ринкової конкуренції включає три варіанти: концентрацію зусиль стосовно залучення споживача, концентрацію зусиль щодо рекламування продукції і концентрацію зусиль відносно конкурентів.

Однак крім цих стратегій конкуренції існують й інші, що концентрують увагу на позиції підприємства в конкурентному середовищі.

Стратегія лідерства. Вона полягає в тому, що йде намагання зайняти провідне місце на ринку, розвинути нові технології і запропонувати нові продукти. Як правило, таких підприємств небагато, вони широко відомі і володіють високим фінансовим, технологічним, інтелектуальним і ресурсним потенціалом.

Стратегія „напівзахисту”. У цьому випадку, підприємство слідує за лідером і використовує його як таран, що пробиває ринкові бар'єри. Ця стратегія потребує значних витрат на адаптацію і швидке реагування на номенклатурну динаміку лідера.

Стратегія аутсайдера. При дотриманні цієї стратегії підприємство працює на „хвостах” життєвого циклу товарів. Не намагаючись вирватися вперед, вона переймає відпрацьовані технології, випускає з невисокими затратами низькорентабельну апробовану продукцію і реалізовує її на освоєних ринках. Нерідко підприємства (законно чи незаконно) використовують торгові марки більш відомих підприємств. Як правило, вони відносяться до диверсифікованого типу і є малими або середніми.

Однією з головних складових стратегії маркетингової діяльності, роль якої все більше зростає є цінова політика. Суть цілеспрямованої цінової політики полягає у тому, щоб встановити на товари підприємства такі ціни, і так варіювати ними залежно від стану на ринку, щоб оволодіти його частиною, утримувати завойовані позиції і забезпечувати отримання планового прибутку.

Цінова політика - це встановлення ціни в торгівлі з урахуванням стану економіки, кон'юнктури ринку, стану конкурентів, посередників і споживачів, курсу обміну валют тощо.

При розробленні цінової політики важливо визначити не тільки рівень цін, але і сформулювати лінію цінової поведінки підприємства на ринку, тобто її цінову стратегію, яка буде основою прийняття рішень відносно ціни. На основі цінових стратегій приймаються рішення щодо встановлення конкретних цін.

Таким чином, залежно від стану на ринку та можливостей підприємств на сучасному етапі використовуються різноманітні цінові стратегії, основними з яких є:

Стратегія „знімання вершків” полягає в завищенні цін на нову продукцію з метою компенсації витрат на її маркетинг та освоєння. Ця стратегія доцільна лише у випадку контролю над ринком при короткотерміновій товарній інтервенції.

Стратегія „полегшеного проникнення” - це свідоме заниження цін на нову продукцію з метою подолання ринкового бар'єру, полегшення боротьби з конкурентами, завоювання уваги покупців. Цю стратегію доцільно використовувати невеликим підприємствам, що відчувають себе не зовсім впевнено на певному сегменті ринку.

Стратегія диференціації цін на сегментах ринку - це продаж одного і того ж товару в різних ринкових сегментах (географічних, професійних тощо) за різними цінами. В екстремальних умовах виникає так звана політика „договірних цін”, за яких ціна переходить від одного покупця до іншого. Такий „персональний” підхід характерний для невеликих підприємств та інтелектуальних товарів (комп'ютерних програм). Разом з тим, він неефективний для солідних підприємств.

Стратегія „гонки за лідером” - це визначення ціни на новий товар вслід за підприємством, що вже встановило ціну на цей товар першим. Подолання ринкового бар'єру в цьому випадку покладається на лідера, який реалізовує пробну ціну на товар. Ціна „другого удару” суттєво відрізняється від першої, отож може і пом'якшити враження покупця стосовно першої ціни, і, навпаки, викликати перший шок. Часто таким „ціновим лідером” виступає підприємство, що випускає на ринок пробну партію товару. Така стратегія передбачає часту зміну номенклатури продукції.

Слід зазначити, що в умовах нестабільної економіки політика цін, яка базується на аналізі ринкової ситуації, є єдиним способом виживання. Йдеться про те, що збиткова торгівля в умовах інфляції може бути вигідною. Справа в тому, що гнучка комбінація виробничих і чисто комерційних підходів може надати шанс залишитись „на плаву”. Тому необхідно практикувати гнучкість цін та інших важелів, що впливають на реалізацію стратегічних цілей. Тобто, потрібна максимальна гнучкість тактичних рішень при мінімальному відхиленні від стратегічної мети.

Крім цінової політики, значне місце в стратегії маркетингу займає також організація реалізації продукції на ринку, або збутова політика. Її призначення - організація оптимальної збутової мережі для ефективного продажу виробів, технічного обслуговування та шляхів транспортування.

У практиці світового ринку, набули поширення 3 основні методи збуту товарів:

- прямий - якщо виробник сам реалізовує виготовлені товари споживачам;

- побічний - якщо виробник реалізовує товари користуючись послугами посередників;

- комбінований - якщо частина виробів реалізується прямим методом, а решта - через посередників.

Таким чином, формування й ефективність маркетингової стратегії базується на можливостях підприємства виготовляти конкурентоздатну продукцію чи надавати відповідні послуги і ринкових можливостях їх реалізовувати.

3.3 Стратегія ндПкр

Підприємство в умовах нинішньої конкуренції може успішно функціонувати і розвиватися лише в тому випадку, якщо воно виробляє конкурентоздатну продукцію. Для цього йому весь час потрібно вивчати інновації щодо розвитку технологій в галузі, досліджувати продукцію конкурентів та потреби споживачів, і як наслідок - удосконалювати існуючу продукцію та її виробництво. З цією метою на кожному підприємстві розробляється стратегія науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт (інноваційна, технологічна).

Стратегія НДПКР - це комплексна програма дій, спрямована на розвиток і більш ефективне використання методів виготовлення існуючої продукції, а також дослідження, створення та впровадження нової продукції, і відповідно техніки, технології та організації її виробництва, що забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Роль стратегії ндПкр зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, проводить певні наукові дослідження і нові розробки. Якщо в традиційних галузях економіки витрати на НДПКР не перевищують 1-2% загальних витрат, то у пріоритетних галузях вони можуть перевищувати 6-7%. У випадку використання підприємством стратегії зростання, витрати на НДПКР у них набагато більші ніж наприклад, за стратегії стабілізації.

Розроблення нової продукції, її вдосконалення та модифікація не можуть відбуватися без необхідного обґрунтування. Основою її розроблення є результати маркетингових досліджень, що „задають” вимоги споживачів до товару, однак остаточної форми продукція набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, особливо підфункції: конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.

Таким чином, стратегія ндПкр включає чітко визначені складові:

технологічне дослідження і прогнозування (планування);

раціоналізація структури за видами продукції і технологій;

адаптація управління НДПКР до сучасних вимог;

можливі альтернативні напрямки стратегії НДПКР підприємства.

Завданням технологічного дослідження і прогнозування є отримання нової інформації щодо очікуваних інновацій техніко-технологічного характеру та технологічних проривів у тій чи іншій сфері виробництва продукції чи надання послуг.

Фундаментальні і прикладні дослідження тісно пов'язані й залежать від типу підприємства, рівня його розвитку, обраної корпоративної та конкурентних стратегій, стратегії маркетингу та виробництва. При цьому, акцент може робитися на окремі етапи інноваційного процесу або на створення цілісної системи НДПКР.

Очевидно, що кожна інновація потребує значних інвестицій. Звідси існує тісний зв'язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння. Крім цього, функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення часу на освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього „переходу”, тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім підприємств з десяти. Наявність обґрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

Прогнозування науково-технічного розвитку підприємства насамперед повинне базуватися на обґрунтованому розподілі усіх видів ресурсів між науковими фундаментальними дослідженнями, дослідно-конструкторськими розробками і технологічною підготовкою виробництва. Тому, при створенні нового продукту потрібно визначити взаємозв'язок „життєвих циклів” продукції, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на наукові дослідження та розробки і визначають тривалість життєвого циклу всього підприємства.

Якщо існуюча технологія дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія - це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає „тим, що йде за технологією”. Як тільки значення „первісної” технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли виробляються застарілі зразки (обладнання, комплектуючі тощо), що втратили конкурентоспроможність), підприємство повинне бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.

Прийняття рішення про перехід підприємства до нової технології або вдосконалення існуючої повинно базуватись на аналізі техніко-технологічного рівня виробництва. Для аналізу портфеля існуючих технологій можна використати матричну модель, розроблену фірмою „Сімена”, основна ідея якої - зіставлення рівня розвитку самої технології і рівня її освоєння на підприємстві.

Рис. 2. Портфель технологій (розробка фірми „Сімена”)

Залежно від результатів аналізу розробляються або стратегії продовження використання існуючої технології („виграшне парі”), стратегії поліпшення використання існуючої технології („надійна готівка”), стратегії „зняття врожаю” („принада”) і, нарешті відмова від використання, ліквідація технологічного процесу („загін для худоби”).

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості підприємства, оскільки дають змогу:

- знижувати собівартість продукції за рахунок більш досконалих МТР і їхнього використання, а також новітніх виробничо-технологічних процесів;

- забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на новостворених, більш продуктивних;

- створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможної, нової продукції тощо.

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Структура НДПКР за видами продукції і технологій є одним з важливих елементів стратегії технічного розвитку диверсифікованого підприємства. Об'єктами аналізу й обґрунтування повинні бути:

збалансованість пропорції за обсягом між науково-дослідними і проектно-конструкторськими роботами;

співвідношення між проведенням власних НДПКР у повному обсязі, участь у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання ліцензій у інших вітчизняних чи закордонних підприємств з метою технологічного переоснащення власного виробництва.

Для кожного виду продукції і технології, керівництво підприємства визначає зміст, темпи розвитку та співвідношення асигнувань між науково-дослідними і проектно-конструкторськими роботами, що знаходить відображення у відповідних стратегіях. Це залежить від ресурсного, а особливо - інформаційного забезпечення та рівня кваліфікації персоналу.

Після цього, кожне підприємство вирішує для себе: чи використовувати послуги науково-дослідних організацій, чи створювати власну розвинену підсистему НДПКР, можливі також комбінації цих підходів. Раніше власні дослідження та розробки традиційно здійснювались у науково-дослідних інститутах і науково-виробничих об'єднаннях, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в нинішніх умовах, особливо в період кризи, більшість досліджень частково призупинено, а деякі навіть повністю згорнулись. Однак, застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до удосконалення та пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Підприємства купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися „патентозахищеними конкурентними перевагами” сприяють зростанню доходів.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обґрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкурентних переваг підприємства.

Управління НДПКР повинно бути адекватним реалізації відповідної стратегії технічного розвитку підприємства. До вимог, що ставляться до системи управління НДПКР на сучасному етапі господарювання, належать:

гнучкість і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності;

вміле використання науково-технічного потенціалу;

наявність жорсткого контролю за строками й ефективністю виконання робіт.

Можливі альтернативні напрямки стратегії НДПКР підприємства повинні бути передбачені й обґрунтовані особливо ретельно. Найбільш ймовірними можуть стати такі субстратегії:

наступальні спрямовані на розроблення нових технологічних рішень;

захисні націлені на збереження позицій на ринку і охоплюють технологічні рішення для підтримання життєвого циклу продукції;

проникнення формуються і реалізуються за умови, коли нова технологія є найкращим способом проникнення на світовий ринок;

реакції застосовується у випадку, коли є можливість здійснити “технологічний прорив” з боку конкурентів.

В результаті розробки стратегії НДПКР складається програма (план) НДПКР підприємства, структура якої залежить від галузевої приналежності підприємства та охоплення ним тих чи інших етапів процесу „дослідження - виробництво”. Але будь-яка програма розвитку НДПКР має такі головні підрозділи:

1. Розвиток НДПКР і нагромадження наукових знань.

Основні фундаментальні дослідження.

Прикладні розробки.

Конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення техніко-економічного рівня існуючої продукції та створення нової.

3. Удосконалення управління, організації виробництва та праці.

4. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства.

5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.

Тісний зв'язок стратегії НДПКР з іншими функціональними стратегіями допомагає створити інноваційне підприємство, закласти фундамент його довгострокового існування.

3.4 Стратегія виробництва

Виробництво завжди віддзеркалює головний напрямок підприємницької діяльності підприємства.

Стратегія виробництва (виробнича стратегія) - це комплексна програма дій спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та успішне його функціонування.

Ефективність виробничої стратегії залежить від взаємозв'язків з іншими функціональними стратегіями:

Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв'язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби. «Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, наприклад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.

Cтратегія виробництва та НДПКР пов'язані через відповідні проекти:

механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;

заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання; (напр. харчова та хім .промисловість);

підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничотехнологічних процесів; (зростання попиту на високотехнологічну продукцію (стратегія диференціації));

спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.

У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками.

Загальні бізнес-стратегії підприємства, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій.

Зв'язок загальних бізнес і виробничих стратегій

Стратегія	Виробничі стратегії (основні акценти)
Найменших сукупних витрат	Контроль над витратами Технологічний рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва Заохочення раціоналізації та винахідництва Високий рівень стандартизації Автоматизовані метрологічні процеси тощо
Диференціація	Контроль якості продукції Якість кожної операції Гнучкість виробничого процесу Високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску)

Виробничі стратегії тісно пов'язані з управлінськими та екологічними стратегіями відносно персоналу підприємства. Усі ці чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на виготовлення нової продукції.

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій.



Рис. 3. Приклад взаємозв'язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства

Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:

1. Вибір цілей виробничої діяльності підприємства.

2. За результатами маркетингових досліджень ринків збуту продукції та обґрунтування того, які товари чи послуги будуть завойовувати споживачів, приймаються рішення, щодо вибору видів та обсягів продукції.

3. Освоєння виробництва нових видів продукції.

4. Підвищення якості виробництва.

5. Впровадження прогресивної технології та підвищення технікоорганізаційного рівня виробництва.

6. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.

7. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.

8. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей.

9. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.

10. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.

Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:

обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;

швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників, які відіграють і роль обмежень:

обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

цінові стратегії, сформовані для різних продуктовотоварних стратегій;

технікоорганізаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

інноваційна здатність управлінського персоналу;

рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратночасові параметри виробничих стратегій.

Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об'єкт буде предметом стратегічних перетворень.

Прикладами виробничих стратегій є:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв'язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало, фондо, трудо, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресу рсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.

3.5 Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо

Операційні стратегії

Операційні стратегії - це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками всередині функціональних напрямків при рішенні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, транспортування, управління запасами тощо).

Головну відповідальність за розроблення операційних стратегій несуть керівники ланок із залученням колег із сусідніх підрозділів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і затверджені вищестоящим керівництвом.

Операційні стратегії завершують загальний бізнес - план роботи підприємства.

Поняття “синергія” походить від терміну “синергізм”, який в біології означає співробітництво між окремими органами (елементами).

Синергія - це стратегічні переваги, які виникають при об'єднанні двох чи більшої кількості підприємств і створення централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

У такому випадку підвищується їхня ефективність, яка проявляється у зростанні продуктивності та в зниженні витрат виробництва оскільки ефект від спільних дій завжди вищий за просту суму їх індивідуальних зусиль (1+1=3).

Термін “синергія” був введений в економічні терміни Ігорем Ансоффом після того як у 50-60 роки досягли великих успіхів багато конгломератів та акціонерних об'єднань взагалі різних за профілем підприємств. Тут і виявився так званий синергічний ефект. У цей час рішення вироблялись і приймались централізовано у вищих ешелонах управління об'єднаннями.

4. Організація розробки та функціонування стратегії на підприємстві

4.1 Організація планування стратегії на підприємстві

Якщо у підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні (відмінні), суперечні і неефективні рішення.

Наприклад,

служба збуту буде боротися за відродження попереднього попиту на продукцію підприємства;

виробничі підрозділи - вкладати капітал в автоматизацію застаріваючих виробництв;

служба НДПКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології тощо.

Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати підприємству виживання.

Тому для успішної діяльності підприємства необхідно щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємно узгодженими, а не тільки переслідували свої порівняно вузькі цілі, у зв'язку з чим формуються стратегії бізнесу та загальна стратегія підприємства.

У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії працівників, як його вище керівництво, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування (експерти) та консультанти. Їхня роль і місце залежить від особливостей конкретного підприємства, складності системи управління, нагромадженого досвіду тощо.

Однозначного підходу до організації планування стратегії на підприємстві не існує, та й не може існувати.

Організацію планування та впровадження стратегії на підприємстві здійснює вище керівництво, яке повинне зробити цей процес доступним і зрозумілим для кожного працівника.

...