Стратегія підприємства

Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора (головного інженера). Він формує загальний напрямок розвитку підприємства на тривалу перспективу, визначає головні сфери діяльності, розробляє цілі, ставить задачі тощо. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щорічно. Розроблена корпоративна стратегія обов'язкова для нижчих рівнів управління.

У диверсифікованих підприємствах вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам СГЦ, які організовують планування стратегій бізнесу і відповідають за успішну їх реалізацію.

Віце-президенти з виробництва (начальники), маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення відповідних функціональних стратегій. Крім цього, як правило, вони пропонують ключові напрямки і приймають участь при розробленні стратегій бізнесу та загальної (корпоративної) стратегії.

Як свідчить досвід багатьох підприємств, часто до процесу розроблення стратегії залучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії. До них ставляться підвищені вимоги, зокрема вони повинні володіти глибокими знаннями з теорії і практики внутрішньофірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт тощо.

Для збирання та опрацюванні інформації, яка необхідна відповідним керівникам під час формування стратегії, створення і подальшого управління системи щорічного перегляду стратегії, за допомогою якої перевіряються і коригуються діючі стратегічні плани, сприяння впровадженню передових методів планування стратегії та інших завдань у диверсифікованому підприємстві створюються центральний відділ стратегічного планування і служби стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому відділ планування надає методичну допомогу і координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів цих СГЦ.

У приватних, невеликих підприємствах, якими керують невелика кількість керівників, як правило, існує один чи два менеджери, які займаються розробленням і реалізацією стратегії.

4.2 Формулювання стратегій

Процес формулювання стратегії підприємства здійснюється за стандартною методикою у 4-етапи.

Формулювання стратегій - це процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, створюють окремі стратегії та “стратегічний набір”, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління підприємством.

Загальний процес формулювання стратегії підприємства охоплює кілька взаємопов'язаних етапів, кожний з яких має свою важливість і спрямованість:

1) оцінка й аналіз існуючої стратегії;

2) коригування існуючої або формулювання нової стратегії;

3) прогнозування потенційно можливих господарських ризиків;

4) обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив.

1-етап: “Оцінка й аналіз існуючої стратегії”

Проводиться в кінці кожного року, якщо немає вагомої причини проводити в середині року.

Діагностика (оцінювання) стратегії підприємства проводиться в кінці кожного року і передбачає аналітичну оцінку його внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку та досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Головними з них є такі:

наскільки стратегія підприємства характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

наскільки стратегія підприємства адаптується до навколишнього зовнішнього ринкового середовища з точки зору його швидких змін;

наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси підприємства;

наскільки стратегія підприємства враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації;

наскільки стратегія підприємства відображає обґрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; (стратегічне планування)

наскільки стратегія підприємства опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії може засвідчити, що підприємство:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно - фінансовою політикою підприємництва; (відповідає сучасним вимогам ринку)

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Якщо на підприємстві має місце варіант “б” чи “в” то підприємство переходить до 2-го етапу.

Новостворене підприємство завжди починає з другого етапу.

2-й етап: “Коригування існуючої або формулювання нової стратегії”

Потреба у формулюванні нової стратегії підприємства назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний напрямок розвитку, досить складно. Кожне підприємство, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір відповідно до змін, які відбуваються.

Таким чином, залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває підприємство на час формулюванні стратегії, його керівництво вибирає певну корпоративну стратегію (зростання, стабілізації чи скорочення) і відповідний стратегічний набір.

Вибір базової стратегії - це прорегатива (компетенція, завдання) керівництва підприємства, який здійснюється коли отримано всебічну інформацію щодо реального стану підприємства.

Розроблення нової стратегії стає необхідним і тоді, коли вимоги зі сторони суспільства заставляють підприємство різко змінити свої орієнтири. Саме це й проходить в наші дні на багатьох підприємствах як України так і всього світу.

3-й етап: “Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків”

Процес прогнозування (планування, передбачення) потенційно можливих господарських ризиків охоплює такі процедури:

визначення максимально можливих критичних допущень і розрахунки величини ризику кожного виду;

виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок;

розроблення системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови настання кризової ситуації на підприємстві.

4-й етап: “Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив”

На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив підприємства. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подаються у вигляді таблиці

Користуючись такою своєрідною матрицею, можна точніше узгоджувати розроблену стратегію з можливостями підприємства, особливостями виробництва і реалізації, процесом сегментації споживчого ринку.

Вибір конкретної етапної стратегії підприємства повинен здійснюватись на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і шансів з урахуванням сучасної економічної ситуації.

4.3 Стратегічна сегментація

Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається не тільки з визначення “у якій галузі працювати” (тобто яку випускати продукцію), але й обґрунтування шляхів зростання, диверсифікації а також вибору ринків сировини та збуту.

У першій половині ХХ ст. більшість підприємств випускали різнорідну продукцію і виходили з нею на численні ринки. Однак у другій половині століття почалось насичення попиту, зростала конкуренція і підприємствам потрібно було визначитись у яких галузях далі працювати щоб зосередити зусилля саме на них. Для цього необхідно максимально враховувати особливості споживачів, що зумовлює необхідність поділу ринку на певні сегменти і поглибленого аналізу привабливості кожного з них. У стратегічному управлінні ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (стратегічними сферами бізнесу).

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це окремий елемент оточення, на який підприємство має або хоче мати вихід.

СЗГ включає: джерела сировини, місце розташування підприємства, ринки збуту тощо.

Стратегічна сегментація передбачає вибір цільових СЗГ, які найбільше відповідають можливостям підприємства та особливостям розвитку ринку. Тобто аналіз майбутньої стратегії починається саме з визначенні відповідних СЗГ. Результатом такого аналізу є оцінка перспективи, яка відкривається у цій галузі з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності (сталості) і технології. Ця інформація потрібна для того, щоб вирішити як підприємство збирається конкурувати з іншими підприємствами у відповідній галузі.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих підприємств (об'єднань), які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. З цією метою у таких підприємствах створюються самостійні господарські підрозділи (стратегічні господарські центри), які мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною підприємства, самостійно визначають свою стратегію, реалізують її незалежно і відповідають за результати своєї діяльності.

СГЦ - це самостійна господарська одиниця (відділ, підрозділ, завод, або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень, і яка відповідає за реалізацію стратегії підприємства у певному сегменті ринку.

Оцінюванням перспективи з точки зору зовнішнього середовища займається стратегічний бізнес-центр (СБЦ) - це організаційна одиниця підприємства, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій підприємства в одній або декількох СЗГ.

СБЦ на підприємстві може бути представлений у вигляді штабу, відділу чи служби стратегічного планування, у яких працюють спеціалісти з опрацювання даних і спеціалісти з наукового вирішення проблем, відомі як економісти-математики.

4.3 Виділення стратегічних зон господарювання

Це проблема з якою зіштовхнулися усі підприємства України з переходом до ринкової економіки.

Досвід свідчить, що сегментація оточення підприємства при визначенні СЗГ є досить важким завданням. Причини труднощів полягають, по-перше, в тому, що персоналу підприємства буває нелегко змінити точку зору, оскільки вони привикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, які випускаються їх підприємством, а їм доводиться дивитись на середовище як на сферу появи нових потреб, які можуть привабити будь-якого конкурента.

Друге джерело труднощів полягає в тому, що СЗГ описуються великою кількістю змінних параметрів.

Щоб прийняти достатньо раціональне рішення щодо розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоздатності, підприємства повинні перебрати у процесі сегментації ринку велику кількість комбінацій чинників, які істотно відрізняються один від одного. Для того,щоб виділення СЗГ було успішним, потрібно щоб їх розміри були невеликі, при цьому потрібно відібрати достатньо вузьке коло СЗГ, інакше рішення по них втратить повноту і можливість здійснення. На практиці у великих підприємств нараховується від 30 до 50 СЗГ.

Порядок виділення СЗГ показаний на рисунку.

Як видно з рисунку, процес виділення СЗГ починається з визначення потреб, які потрібно задовольнити, потім слідує перехід до питання про визначення технології яка ставиться в основу діяльності підприємства. Наступним кроком є аналіз типів споживачів з якими має справу підприємство Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промислові,державні заклади тощо.0 розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація - за географією потреб. Тобто кожній СЗГ відповідає свій гн\еографічний ринок діяльності підприємства.

По всіх чотирьох параметрах проводиться опис конкретних перспектив, що відносяться до:

можливості зростання;

рівня рентабельності;

нестабільності;

наявності чинників(факторів) успіху.

Якщо говорити про СЗГ, що виділені по потребах, які задовольняє підприємство, то їх визначальними характеристиками будуть:

- фаза розвитку попиту;

- місткість ринку;

- купівельна здатність;

- торгівельні перешкоди.

Характеристиками СЗГ що виділені за технологією виступають:

рівень існуючих технологій;

технології конкурента;

наявність Ноу-Хау

Характеристиками СЗГ що виділені за типами споживача є:

- звички покупців;

- склад конкурентів;

- інтенсивність конкуренції;

- система збуту;

Кожна з географічних СЗГ характеризується економічними, технологічними, соціальними і політичними чинниками.

Визначаючі чинники можуть бути абсолютно різними в межах двох ринків. У межах одного ринку можливі регіональні відмінності, які повинні враховуватись шляхом його подальшого сегментування.

У той же час, якщо виявиться, що параметри і перспективи майже співпадають на двох або більше ринках, їх можна розглядати як єдину СЗГ.

5. Аналіз зовнішнього середовища підприємства

З усіх п'яти конкурентних сил найбільший вплив чинить конкурентна боротьба між існуючими в галузі підприємствами, які пропонують на ринку однотипні товари та послуги.

Суперництво серед існуючих конкурентів виникає тому, що один конкурент (чи більше) відчуває тиск з боку інших, або бачить можливість поліпшити своє становище.

Конкуренція та її інтенсивність є результатом кількох структурних факторів, які взаємодіють один з одним:

1. Численні або зрівноважені конкуренти.

Коли на ринку багато підприємств, ймовірність індивідуальної поведінки є високою, і деякі підприємства звикають до думки, що їхня тактика може залишатись непомітною. Підприємства можуть бути схильними до взаємної сутички і володіти ресурсами, достатніми для тривалої та енергійної боротьби. З іншого боку якщо в галузі домінують одне або більше підприємств, то лідер чи лідери можуть диктувати правила поведінки на ринку (ціна, обсяг реалізації, реклама).

2. Повільне зростання в галузі.

Повільне зростання в галузі перетворюється в конкуренцію за збільшення частки ринку для тих підприємств, що прагнуть розширення.

3. Великі фіксовані витрати або витрати на зберігання.

Великі фіксовані витрати створюють значний тиск на всі підприємства, що часто призводить до стрімкого падіння ціни за наявності надлишкової потужності. Коли зберігати готову продукцію дуже складно або дорого, підприємства також можуть замасковувати ціни, щоб забезпечити збут.

4. Відсутня або недостатня диференціація. (однакові або подібні товари).

У цьому випадку товари різних підприємств дуже подібні, тому вибір покупця значною мірою залежить від ціни та сервісу, що змушує підвищувати ціни і конкурувати у сфері послуг.

5. Відмінності між конкурентами.

Конкуренти відрізняються за своїми стратегіями, походженнями, особистостями та взаємозв'язком з материнськими підприємствами. Вони мають різні цілі та різні стратегії щодо того, як конкурувати, і можуть зіткнутися на ринку. Вибір стратегії, яка є оптимальною для одного конкурента, може зашкодити іншим.

6. Високі стратегічні ставки.

Суперництво в галузі набуває ще більшої гостроти, якщо декілька підприємств з метою досягнення успіху “ставлять на карту” дуже багато. У таких ситуаціях цілі цих підприємств можуть бути не лише відмінними, але й дестабілізувати становище, оскільки вони означають готовність пожертвувати прибутковістю (для продовження своєї корпоративної стратегії, щоб створити собі престиж чи довіру тощо).

7. Загроза входу нових конкурентів на діяльність підприємства.

До потенційних конкурентів можуть бути віднесені:

- диверсифіковані підприємства, які працюють у суміжних галузях;

- споживачі продукції виробничо-технічного призначення, які можуть налагодити частково чи повністю виробництво такої продукції;

- постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, які здатні налагодити переробку та складання на своїх підприємствах кінцевої продукції;

- невеликі підприємства, які можуть отримати підтримку держави або великих підприємств, бути поглиненими цими великими підприємствами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Нові підприємства, що входять у галузь, як правило, приносять нові потужності, прагнення здобути частку ринку, і часто - значні ресурси, для конкурентної боротьби. Через це можуть падати ціни або зростати витрати підприємств, що вже освоїлися у цій галузі, внаслідок чого прибутковість останніх зменшується.

Загроза входу в галузь залежить від двох факторів: існуючих вхідних бар'єрів на шляху проникнення на ринок та очікуваної реакції підприємств, які уже діють на ринку, на прихід нового конкурента. Вхідні бар'єри створюються такими головними способами:

1. Економія за рахунок масштабів. Вона означає зменшення витрат на одиницю продукції (виробничу операцію чи функцію) за рахунок збільшення абсолютного обсягу продукції за певний час. Така економія перешкоджає входженню, змушує новачка збільшувати масштаби виробництва і ризикувати одержати відсіч від існуючих підприємств або розпочинати з невеликих обсягів виробництва і зазнавати збитків. Обидва шляхи є небажаними.

2. Товарна диференціація. Товарна диференціація означає, що вже існуючі підприємства користуються ідентифікацією марки та прихильністю покупців завдяки перевірки часом, проведеній рекламній кампанії, організації сервісу тощо. Диференціація створює вхідний бар'єр, змушуючи новачків витрачати значні кошти на завоювання авторитету в покупців за рахунок пропонування більш значних знижок, кращої якості чи обслуговування. Ці зусилля обертаються початковими збитками, втратою часу і певним ризиком.

Товарна диференціація є найважливішим вхідним бар'єром на ринок товарів для дітей, ліків, косметики, інвестиційних кредитів тощо.

3. Вимоги інвестувань. Необхідність вкладати значні фінансові ресурси, щоб успішно конкурувати, створює вхідний бар'єр. Капітал може вкладатися не тільки у засоби та предмети праці, але й на покриття збитків на старті, ризиковану рекламу, заходи для отримання довіри покупців, підтримку складських запасів тощо. Це все створює переваги для вже існуючих у галузі підприємств.

4. Перехідні витрати. Цей вхідний бар'єр створюється наявністю перехідних витрат, тобто разових витрат підприємства на перехід від виробництва одного товару до іншого. У перехідні витрати входять:

вартість перепідготовки персоналу та нового обладнання;

витрати часу і коштів на перевірку надійності нового постачальника;

створення нового дизайну, сервісу;

можливі матеріальні витрати на розрив попередніх відносин та інші.

5. Доступ до каналів розподілу. Цей вхідний бар'єр може створитися потребою підприємства-новачка забезпечити збут свого товару. Нове підприємство повинно переконати осіб, що займаються збутом, прийняти його товар, пропонуючи цінові знижки, спільну рекламу зі знижкою та інші подібні заходи, що зменшують прибуток. Адже, як правило, існуючі конкуренти мають з представниками збуту хороші відносини, що ґрунтуються на тривалому співробітництві, довірі, високоякісному сервісі чи навіть партнерстві.

6. Відносні перевитрати незалежно від масштабу. Існуючі підприємства можуть економити на витратах, незалежно від економії на масштабах. Найголовнішу роль відіграють такі чинники:

запатентована технологія або таємниця виробництва;

сприятливий доступ до сировини: старі підприємства можуть захопити кращі джерела сировини раніше і за більш сприятливими цінами;

сприятливе розташування: старі підприємства могли зайняти сприятливі місця розташування до того, як ціни під дією ринкових сил піднялись вгору;

урядові субсидії: субсидії уряду можуть надати існуючим підприємствам стійку перевагу;

ефективність досвіду: в деяких галузях підприємництва існує чітка тенденція зменшення витрат на одиницю продукції по мірі зростання досвіду підприємства. Витрати зменшуються завдяки удосконалення методів роботи, підвищення кваліфікації робітників, удосконалення і більш ефективного використання обладнання тощо.

Якщо вищеназвані бар'єри досить високі, підприємство-новачок може очікувати рішучої відсічі від вкорінених конкурентів, тому ймовірність входу в галузь є невеликою.

5.1 Вплив постачальників на діяльність підприємства

Постачальники мають досить значний вплив на окремі підприємства та галузь в цілому за рахунок цін, якості, обсягу та умов постачання. Так, впливові постачальники можуть одержувати великі прибутки в галузі, яка не здатна покрити зростання своїх витрат у своїх власних цінах.

Сила постачальників як фактора конкуренції зростає коли:

1. У постачальників, де домінує кілька компаній, концентрація вища, ніж у галузі покупця.

Постачальники, що продають товар більш розрізненим підприємствам, мають значний вплив у питаннях цін, якості та строках поставки.

2. Галузь не може задовільнятися іншими товарами-замінниками.

Влада навіть великих, впливових постачальників може контролюватися, якщо для їхніх товарів існують замінники.

3. Галузь не є важливим покупцем для групи постачальників.

Якщо постачальники збувають товар кільком галузям, а на конкретну галузь не припадає значної частки збуту, постачальники більш схильні застосовувати свій вплив. Якщо галузь належить до найбільших покупців, успіх постачальників тісно пов'язуватиметься з нею, і останні створюватимуть для неї сприятливі умови через пільгове ціноутворення, допомогу в дослідно-конструкторській діяльності тощо.

4. Товар постачальників - важливий ресурс для бізнесу покупця.

Такий ресурс є важливим для успішного виробничого процесу чи якості товару підприємства галузі, що посилює вплив постачальника.

5. Товари постачальників є диференційованими.

Диференціація обмежує можливість вибору покупця, якому важко замінити постачальника.

Вибір іншого товару чи постачальника може вплинути на якість (ціну) кінцевого товару, до якого звикли споживачі, що призведе до втрати іміджу (різні двигуни до автомобілів, різні сорти борошна).

6. Постачальники створюють реальну загрозу прогресивній інтеграції.

Це вимагає від галузі поліпшити умови, на яких купується товар.

Приклад: виробники молокопродуктів починають налагоджувати часткову переробку молока та його реалізацію самостійно.

5.2 Вплив споживачів на діяльність підприємства

В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб споживачів, які відіграють подвійну роль у впливі на стан кожного підприємства та галузі. Сила споживачів як фактора конкуренції зростає коли:

1. Споживачі є сконцентрованими або купують значні обсяги товару порівняно з обсягом збуту.

Якщо велика частка збуту купується певним споживачем, це посилює важливість результатів його бізнесу і посилює його вплив на галузь.

2. Товар, який споживач купує на ринку, є значною часткою його витрат чи закупок.

У цьому випадку покупець схильний збільшувати обсяг необхідних ресурсів, щоб придбати товар за сприятливою ціною і робити покупки вибірково. Якщо товар на ринку становить незначну частку витрат покупця, він звичайно, не так чутливо реагує на ціну.

3. Товар, куплений споживачем на ринку, є стандартним або недиференційованим.

Покупці, які впевнені, що можуть завжди знайти альтернативних постачальників, можуть заставити конкурувати підприємства-виробники.

4. Група споживачів отримує низькі прибутки.

Низькі прибутки створюють потужні стимули до зменшення закупівельних витрат. Проте покупці з високими прибутками, як правило, не так чутливо реагують на ціну і можуть створювати своїм постачальникам сприятливі умови.

5. Споживачі створюють реальну загрозу зворотної інтеграції.

Якщо покупці частково інтегровані або ж створюють реальну загрозу зворотної інтеграції вони цілком можуть вимагати торгівельних знижок.

Наприклад: виробники автомобілів можуть домагатися цінових знижок у постачальників, оскільки здатні самі забезпечити себе запчастинами. Вони застосовують практику конічної інтеграції, тобто задовільняють деякі з своїх потреб у межах підприємства, а решту купуючи у зовнішніх постачальників.

6. Галузевий продукт не має особливого впливу на якість товарів чи послуг споживачів.

Коли якість товарів покупців зазнає істотного впливу галузевого продукту, покупці, як правило, не так чутливі до ціни.

7. Якщо споживач володіє повною інформацією.

Повна інформація про попит, виробничі та ринкові ціни і навіть витрати постачальника, якою володіє покупець, звичайно, дає йому більшу перевагу, ніж відсутність інформації.

5.3 Тиск товарів-замінників на діяльність підприємства

Усі підприємства на ринку конкурують з тими галузями, що виробляють товари-замінники. Ідентифікація товарів-замінників передбачає пошук інших товарів, що можуть виконувати таку ж функцію, як і товар, що є в галузі. Останні обмежують потенційну віддачу галузі, накладаючи верхню межу на ціни, які підприємства на ринку можуть призначати для отримання прибутку. Замінники не тільки обмежують прибутки у звичайні періоди, але й зменшують неочікувані доходи, які підприємство отримує в період процвітання. Чим більша ціна на галузевий товар тим більший попит на товари-замінники. І чим привабливішою виглядає перспектива цінової конкуренції, запропонована замінниками, тим суворіше обмежуються прибутки в галузі.

Однак крім ціни ще одним важливим показником конкурентної сили замінників є здатність споживачів перейти від продукції підприємства на замінники. Типові витрати, необхідні для переходу на використання нової продукції, включає вартість перепідготовки кадрів, вартість додаткового обладнання, витрати часу і коштів на перевірку якості і надійності замінника тощо. Якщо витрати на такий перехід великі, то виробники замінників повинні компенсувати частину витрат або запропонувати особливі переваги їхнього товару, для того щоб переманити покупців.

До товарів-замінників, які найбільш впливають на діяльність підприємств галузі відносяться ті, що є чутливими до тенденцій, які поліпшують їх ціново-якісне протистояння з галузевим товаром, або ті, що виробляються в галузях, які забезпечують найвищі прибутки.

В останньому випадку замінники швидко вступають у дію, посилюють конкуренцію у цих галузях та спричиняють зниження цін або удосконалення якості товару.

5.4 Уряд як чинник галузевої конкуренції

Уряд має великий потенційний вплив на всі аспекти галузевої структури. У багатьох галузях він є покупцем чи продавцем і може впливати своєю політикою на конкуренцію в галузі.

Наприклад, уряд відіграє вирішальну роль як покупець оборонної продукції, а також як постачальник лісоматеріалів та іншої сировини через державні підприємства.

У багатьох випадках роль уряду як постачальника чи покупця визначається біль політичними факторами, ніж економічними обставинами. Регулюючі заходи уряду можуть також обмежувати поведінку підприємств як постачальників чи покупців. Уряд також може впливати на становище в галузі щодо замінників через регулювання, субсидування та інші заходи.

Нині в усьому світі приділяється велика увага джерелам електричної енергії. Так, уряд США надає значну допомогу розвиткові сонячної енергетики, використовуючи податкові стимули для дослідників.

Уряд може впливати і на суперництво конкурентів, регулюючи розвиток галузі, структуру витрат тощо. Тобто він може обмежувати чи навіть забороняти вхід до галузей такими засобами як ліцензування та обмеження доступу до сировини. Наочним прикладом цього є регульовані галузі, зокрема, перевезення вантажів, залізниці, роздрібна торгівля алкогольними напоями тощо.

Таким чином, не може існувати завершеного структурного аналізу середовища без оцінки впливу сьогоднішньої та майбутньої урядової політики усіх рівнів на умови структури галузі.

Разом з тим у стратегічному аспекті уряд можна розглядати як об'єкт, що сам зазнає впливу.

6. Внутрішній стан підприємства

6.1 Внутрішні змінні підприємства

Досвід показує, що навіть за наявності сприятливих зовнішніх умов господарювання чимало підприємств зазнає невдачі. Це спричиняється насамперед недоліками і прорахунками в діяльності самих підприємств стосовно їх внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище підприємства - це сукупність факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині підприємства, які безпосередньо впливають на виробництво й реалізацію продукції чи послуг. Головними внутрішніми змінними будь-якого підприємства є: цілі, структура, завдання, технологія і люди (працівники).

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Кожне підприємство, служба і підрозділ мають свої цілі залежно від характеру діяльності підприємства.

Організаційна структура - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Завдання - це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін.

Це робота з предметами і засобами праці, інформацією та людьми.

Технологія - це засіб перетворення вихідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у кінцеві вироби.

В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масово-поточні технології.

Люди - це найважливіший ситуаційний фактор підприємства, роль якого визначається:

здібностями;

обдарованістю;

потребами;

знаннями;

поведінкою;

ставленням до праці тощо.

Внутрішні змінні підприємства, взаємопов'язані між собою, утворюють системну модель:

6.2 Функціональний аналіз підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства повинен здійснюватись з урахуванням тенденцій, що склалися у зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, та запобігання загроз.

Господарська діяльність підприємства аналізується за його головними функціональними елементами до яких відносяться: виробництво, фінанси, маркетинг, персонал та організація управління. Кожен з цих елементів характеризується за допомогою відповідних чинників, які можуть бути джерелом як переваг, так і недоліків підприємства:

Характеристика внутрішнього середовища підприємства

№ з/п	Функціональний елемент внутрішнього середовища	Найважливіші чинники
1.	Виробництво	Виробничі потужності, розмір і стан обладнання, рівень диверсифікації виробництва, доступність джерел сировини, переваги розташування підприємства, екологічна безпека виробничих процесів тощо
2.	Фінанси	Оборотні кошти, обсяг капіталовкладень, активи підприємства, чистий прибуток, рентабельність, доступність кредиту
3.	Маркетинг	Обсяг, асортимент та якість продукції, стратегія ціноутворення, частка ринку, стан системи збуту
4.	Персонал	Кваліфікація і досвід працівників, кадрова політика, плинність кадрів, джерела, оцінка результатів праці та стимулювання
5.	Організація управління	Організаційна структура, комунікаційні процеси, розподіл прав і відповідальності, ієрархія підлеглості

Після визначення головних чинників внутрішнього середовища здійснюється поглиблений аналіз господарської діяльності підприємства для чого світова практика виробила багато методик функціонального аналізу, але найбільше поширення отримали:

- крива досвіду; - цінова еластичність;

- життєвий циклу товару; - аналіз виробничої діяльності;

- сегментація ринку; - аналіз певних робіт тощо.

Крива досвіду

Запропонована у 1926 р. американським офіцером для літакобудування. Так, він вияснив, що при кожному подвоєнні виробництва затрати на одиницю продукції зменшуються від 10 до 30% залежно від галузевої приналежності підприємства.

Ця теорія застосовується в основному у сфері матеріального виробництва і пояснює суть економії на масштабах виробництва. На цій основі розроблено ряд моделей крупносерійного виробництва і зниження витрат підприємства на одиницю продукції, що в свою чергу веде до підвищення конкурентноздатності і рентабельності.

Крива досвіду застосовується і відіграє важливу роль при розробленні стратегії підприємства.

Життєвий цикл товару

Життєвий цикл товару - це концепцiя, за допомогою якої вiдображається процес створення товару, його збуту, отримання прибутку, поведiнки конкурентiв і споживачів вiд моменту зародження до зняття з ринку.

Сегментація ринку

Покупці, які приходять на ринок відрізняються один від одного перш за все - потребами, звичками і купівельною спроможністю. Тому товари будь-якої фірми чи підприємства не можуть подобатись одночасно усім покупцям, і спочатку необхідно зосередитись на обслуговуванні певної частини ринку, яка називається сегментом.

Ринковий сегмент - це частина ринку видiлена за певними ознаками споживача (вiк, стать, спецiальнiсть, географiчне положення, прибутки).

Ринкове вiкно - це сегмент ринку, яким не скористався конкурент.

Ринкова нiша - це сегмент ринку для якого оптимальний є товар нашого підприємства.

Цінова еластичність

Вона вказує на скільки % зміниться попит при зміні на 1 % ціни:

Роль функціонального аналізу полягає у визначенні сильних і слабких сторін підприємства, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів та оцінці позицій підприємства відповідно до умов зовнішнього середовища.

6.3 Складання стратегічного балансу підприємства

Для комплексного аналізу середовища підприємства недостатньо проаналізувати лише вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ, потрібно обґрунтувати значущість і рівень впливу на його подальший розвиток окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз щодо зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства стосовно внутрішнього середовища.

Стратегічний баланс - це поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства загроз і можливостей зовнішнього середовища з відносно сильними та слабкими сторонами його внутрішнього середовища.

Складання стратегічного балансу підприємства у закордонній літературі дістало назву SWOT-аналіз.

Методологія побудови та використання SWOT-аналізу передбачає:

1. Виявлення сильних та слабких сторін підприємства (сильні: висока якість продукції;лідерство на ринку, позитивна репутація, сучасні технології….слабкі: застаріле обладнання, відсутність кваліфікованих спеціалістів,висока собівартість продукції).

2. Виявлення загроз і можливостей його зовнішнього середовища (можливості: можливість виходу на нові ринки, прискорене зростання ринку(попиту), зниження цін на сировину,вихід конкурентів з ринку, отримання держзамовлення; загрози: зміна потреб та смаків споживачів,несприятлива зміна валютного курсу,можливість появи нових конкурентів)

3. Оцінку можливостей і загроз.

4. Встановлення попарних зв'язків між факторами груп «сильні та слабкі сторони» і «можливості та загрози»

5. Виділення у відповідних полях матриці SWOT, парних комбінацій факторів, які повинні враховуватися при розробці стратегії підприємства, за такими варіантами:

Матриця SWOT

		Зовнішнє середовище
		Можливості: 1. 2. тощо	Загрози: 1. 2. тощо
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: 1. 2. тощо	Поле С і М (заходи)	Поле С і З (заходи)
	Слабкі сторони: 1. 2. тощо	Поле Сл і М (заходи)	Поле Сл і З (заходи)

Поле С і М - потребує стратегій підтримання та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього оточення.

Поле С і З - потребує стратегій використання сильних сторін підприємства з метою зменшення або ж уникнення загроз.

Поле Сл М - потребує стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього оточення.

Поле Сл З (кризове поле) - потребує стратегій одночасного подолання загроз та уникнення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Аналіз клітинок матриці дозволяє сформувати такі чотири загальних стратегії поведінки:

Коли підприємство має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає йому нові можливості за відсутності загроз, підприємство повинне реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій). Сприятлива фінансова ситуація дає можливість підприємству провадити НДПКР з розвитку нових продуктів та придбати конкурентні підприємства, що діють у даному секторі економіки , але є менш рентабельними.

Коли п-во, маючи слабкі сторони, діє у сприятливому для нього середовищі, то воно повинне реалізовувати стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції, тобто на збільшення своєї частки ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану,зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції,ліквідації збиткового бізнесу.

Коли п-во, володіючи сильними якостями,діє у нестабільному середовищі, воно повинне реалізовувати стратегію, спрямовану на вибіркове завоювання більшої частки ринку і пошуку нових сприятливих секторів ринку шляхом зниження витрат,модернізації продуктів та завоювання нових ринків.

Коли п-во, маючи складну внутрішню ситуацію,діє в загрозливому для нього зовн.оточенні, необхідно реалізувати стратегію. Суть якої полягає у поступовому зменшенні активності і плановому виході із даної сфери діяльності. Або реалізовувати стратегію виживання, засновану на залученні капіталу шляхом випуску акцій,отримання кредитів або на інтеграції з іншим підприємством.

6.4 Вибір стратегії запобігання банкрутству

Раціональна фінансова діяльність сприяє здійсненню таких головних принципів як самоокупність та самофінансування підприємства, які тісно взаємопов'язані.

Самоокупність означає, що ресурси вкладені у виробництво та реалізацію продукції, повинні окупатись прибутком, відповідним нормативному рівню рентабельності.

Самофінансування - це забезпечення потреб підприємства у фінансових ресурсах з формування та ефективного використання усіх господарських засобів, розширення виробництва і покращення культурно-соціальної сфери за рахунок грошових надходжень від реалізації своєї продукції, робіт та послуг.

Але це не означає, що в процесі господарської діяльності використовуються лише власні кошти підприємства. При самофінансуванні користуються і залученими коштами у вигляді кредитів банку та інших джерел. Однак обов'язковою умовою при цьому є своєчасне повернення кредитів за рахунок власних нагромаджень підприємства.

Однак, у випадку незадовільного фінансового стану та низьких показників прибутковості стає можливим явище банкрутства підприємств. Тому на кожному підприємстві вивчаються ознаки банкрутства, реакція підприємства на кризовий стан, вибір стратегії запобігання банкрутству та інші.

Банкрутство підприємства - це нездатність задовольнити вимоги кредиторів з оплати товарів, робіт, послуг, зобов'язань платежів у бюджет та не бюджетні фонди через незадовільну структуру балансу підприємства.

Наближення підприємства до банкрутства може залежати від багатьох факторів.

1. Параметри факторів виробництва.

2. Параметри факторів попиту.

3. Суперництво із галузевими підприємствами.

4. Вплив уряду.

5. Випадковий вплив.

Важливим стратегічним напрямком відвернення від банкрутства є забезпечення швидкої оборотності капіталу.

Однією з поширених причин низьких прибутків є те, що великі грошові капітали підприємства нерухомі. Багато де не використовується обладнання, надто великі виробничі запаси сировини, матеріалів, невикористовуваних будівель чи споруд тощо. Все це становить недіючий капітал. Немає також ніякої вигоди притримувати готову продукцію, товари, окрім тих випадків, коли зростають ціни.

Отже, завищення цін - прямий шлях до банкрутства, а більш висока швидкість оборотності капіталу допоможе його уникнути.

7. Місія та цілі підприємства

7.1 Суть, значення і вибір місії підприємства

Проаналізувавши зовнішнє та внутрішнє середовище, підприємство повинне визначити основні орієнтири своєї діяльності у вигляді місії.

Місія - це чітко виражена причина існування підприємства або основний вид його діяльності.

Вона розкриває статус підприємства, принцип його роботи, наміри керівництва, визначає найважливіші характеристики підприємства.

Значення місії полягає у тому, що вона є базисом (точкою опори) для всіх планових рішень на підприємстві, допомагає поєднати зусилля персоналу в обраному напрямку та об'єднує його дії.

Стара мудрість говорить, що не буває попутного вітру для корабля, команда якого не знає, куди пливе, так і ніяке підприємство не може успішно виживати у конкурентній боротьбі якщо воно немає чітко визначених орієнтирів чи напрямків своєї діяльності або ж місії.

В літературі поняття “місія” підприємства досить часто замінюють на політику або філософію підприємства.

Процес вибору місії та цілей діяльності підприємства складається з 3-х послідовних стадій. На першій стадії осмислюють результати аналізу середовища, на другій - розробляють відповідну місію і на третій - цілі підприємства.

Іноді визначення місії та цілей діяльності підприємства передує аналізу середовища, оскільки саме існування підприємства передбачає, що у нього є певні цілі та причини появи.

Вибір місії підприємства повинен бути комплексним, тобто її потрібно визначати з урахуванням багатьох різноманітних чинників, головними з яких є:

рівень конкуренції на ринку відповідних товарів і послуг;

наявність споживачів та знання їхніх потреб нині і в майбутньому;

можливості підприємства щодо виробництва тих чи інших необхідних ринку товарів;

реальні можливості фінансових коштів (за необхідності - інвестицій);

наявність ресурсів, які підприємство може використати для досягнення своїх цілей;

компетентність, досвід й управлінські здібності керівництва;

стабільність та гнучкість чинного законодавства у цій галузі господарювання.

Вибір місії підприємства досить важке і відповідальне завдання, від якого багато в чому залежить подальша доля підприємства.

Вибрана місія підприємства повинна включати інтереси, очікування і цінності споживачів, причому не тільки на теперішній час, але й в перспективі. Місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, форм і методів його роботи, оскільки вона спрямована в майбутнє і розрахована на тривалий час. Тому в місії, на відміну від цілей, не показується як головна мета отримання прибутку чи досягнення інших економічних показників.

7.2 Поняття та визначення цілей підприємства

Якщо місія задає загальні орієнтири та напрямки функціонування підприємства, які виражають причину його існування, то конкретний кінцевий стан господарювання, якого підприємство сподівається досягти на певний момент у майбутньому (на кінець місяця, кварталу, року, 5-ти років тощо), фіксується у вигляді його цілей.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Значення цілей для підприємства полягає у тому, що вони є вихідним пунктом планування діяльності, лежать в основі побудови організаційних відношень, на цілях базується система мотивації а також вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та підприємства в цілому.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на стратегічні, тактичні (кон'юнктурні) та оперативні (поточні).

Стратегічні цілі - це довгострокові цілі, що вказують на специфічні результати діяльності та конкурентну позицію на ринку, які підприємство планує досягти.

Тактичні цілі - це середньострокові цілі, які точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на певний момент.

Оперативні цілі - це короткострокові цілі, які точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку підприємство прагне зайняти, враховуючи тактичні цілі підприємства.

Якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємства спрямовані до одного - максимізація добробуту власників та працівників підприємства.

Процес визначення цілей підприємства повинен передбачати:

виробництво наперед визначеної кількості певної групи товарів;

задоволення виявлених у певному регіоні потреб у конкретній сукупності товарів (продуктів, послуг);

обслуговування певної категорії споживачів (сегменту ринку) тощо.

При цьому планується як тактика, так і стратегія становлення, функціонування і розвитку. Зокрема, тактика підприємства може полягати у тому, щоб на початковому етапі своєї діяльності накопичити певну суму власного капіталу, яка потім (на другому етапі) буде використана для розширення виробництва, а на третьому етапі - матеріальне стимулювання працівників, поліпшення культурно-соціальної сфери тощо.

Вибрані цілі повинні формулюватись у певних показниках і максимально точно вимірюватись. До таких показників відносяться:

прибутковість

продуктивність (ефективність)

продукція виробничі потужності персонал

Результативність цілей діяльності підприємства залежить від того:

наскільки обґрунтовано вони сформульовані;

як широко і повно про них інформований персонал підприємства;

як організовано стимулювання їх практичного здійснення.

Крім цього, сформульовані цілі мають відповідати певним вимогам, тобто вони повинні бути:

конкретними і кількісно вимірюваними;

зорієнтованими у часі;

реальними, практично досяжними і збалансованими з можливостями підприємства;

взаємно узгодженими і підтримуючими;

сформульованими письмово.

Такі цілі вважаються своєрідними нормативами, за якими можна фіксувати рівень ефективності практичної діяльності.

7.3 Класифікація цілей

Система цілей підприємства має досить складну структуру і спрямованість. Тому для того щоб налагодити ефективну роботу і полегшити управління підприємством його керівники визначають певний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей у вигляді класифікації.

Класифікація (від лат. classis - клас, розряд) - це система підпорядкованих деякій ознаці понять (класів) у певній галузі знань або діяльності людини, що використовується як засіб встановлення взаємозв'язків між цими поняттями (класами).

Залежно від ознак, покладених в основу такої класифікації, цілі підприємства поділяються на:

1. За спрямованістю дій:

- зовнішні;

- внутрішні.

2. За напрямками діяльності:

- економічні;

- техніко-технологічні;

- соціальні;

- екологічні тощо.

3. За охопленням рівнів управління:

- всього підприємства;

- окремих підрозділів;

- окремих груп;

- індивідуальні.

4. За часовими характеристиками:

- стратегічні (довгострокові);

- тактичні (середньострокові);

- оперативні (короткострокові).

5. За ступенем впливу на окремі елементи підприємства:

- виробничі;

- управлінські.

6. За характером діяльності:

- функціонування;

- розвитку.

7. За пріоритетами:

- головні;

- побічні:

- підтримуючі.

8. За вимірюваністю:

- кількісні;

- якісні.

7.4 Ієрархія цілей

Усно: організаційна стр-ра упр-ня п-вом і цілі.

Для досягнення місії та стратегічних цілей підприємства потрібно довести їх зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна досягти за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою “дерева” або ієрархії цілей, де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за певною ознакою її поділяють на окремі складові. Тобто складне явище поділяється на більш прості.

Специфіка ієрархічної побудови цілей на підприємстві обумовлена тим, що:

- цілі більш високого рівня є орієнтиром і розраховані на довгострокове вирішення;

- цілі більш низького рівня є способами досягнення цілей більш високого рівня.

Таким чином, ієрархія цілей будь-якого підприємства має вигляд:

Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль на підприємстві, так як вона встановлює взаємозв'язок усіх підрозділів і забезпечує орієнтацію їхньої діяльності на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок у досягнення цілей підприємства в цілому.

Размещено на Allbest.ru

...