Актуализация деятельности кадровой службы предприятия на примере ремонтного локомотивного депо Краснодар ТЧР-23

Размещено на http://www.allbest.ru/

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Специальность 080507 - Менеджмент организации

Курсовая работа

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Актуализация деятельности кадровой службы предприятия на примере ремонтного локомотивного депо Краснодар ТЧР-23

Выполнил:

Юрий Петров

Москва, 2013 год

Введение

Персоналу принадлежит важное место в системе менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией.

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия и связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя:

- планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы;

- обучение и подготовку работников;

- продвижение по работе, карьеру;

- условия найма, методы и стандарты оплаты труда;

- условия работы и услуги;

- формальные и неформальные связи.

Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Актуальны вопросы совершенствования деятельности кадровой службы и для объекта исследования - структурного подразделения ОАО «РЖД» - ремонтного локомотивного депо Краснодар ТЧР-23.

Предмет исследования - социально-трудовые показатели предприятия и система кадрового менеджмента.

Цель курсовой работы - проанализировать деятельность кадровой службы объекта исследования и определить направления совершенствования ее деятельности.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретико-методологические основы реализации кадровой политики на предприятии;

- проанализировать деятельность кадровой службы объекта исследования;

- определить направления совершенствования кадровой службы объекта исследования.

Вопросы формирования кадровой политики представлены в работах Беляевой И.Л., Веснина В.Р., Иванова В.Н., Кунц Г.

Работы Дятлова В.А., Одегова Ю.Г, Лабунского Л.В. раскрывают социально-экономическую сущность процесса управления персоналом.

В работах Генкина Б.М., Салыгина С.И. представлен анализ организационно-экономической эффективности реализации системы управления персоналом и элементов кадровой политики.

В соответствии с рассматриваемой проблематикой данного дипломного проекта анализируемым периодом основных экономических, финансовых и социально-трудовых показателей является 2010-2012 гг.

1. Теоретические аспекты формирования и функционирования системы кадрового менеджмента на предприятии

1.1 Сущность и задачи системы кадрового менеджмента на предприятии

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Можно сказать, что управление персоналом, как и любым сложным процессом невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально - психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя:

- планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы;

- обучение и подготовку работников;

- продвижение по работе, карьеру;

- условия найма, методы и стандарты оплаты труда;

- условия работы и услуги;

- формальные и неформальные связи.

Методологический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках данной концепции ведущее место принадлежит технической (инструментальной, то есть направленной на овладение трудовыми и профессиональными приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. К числу основных задач системы управления персоналом относят:

- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

- помощь фирме в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование мотивационных систем персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

- планирование карьеры - продвижения по службе;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками.

Управление персоналом, являясь подсистемой в общей корпорационной структуре, само является сложной системой.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- организационную - планирование источников комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

- социально-экономическую - комплекс условии и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

- воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление - рисунок 1.

На рисунке 1 формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия.

Рис. 1. - Содержание стадии процесса управления персоналом организации:

От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала.

Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

На рисунке 1 процесс стабилизации персонала играет важное значение в условиях обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку он включает оценку и развитие кадров: обучение, повышение квалификации на предприятии.

Основой реализации кадрового менеджмента является кадровая политика, которая включает такие элементы как:

- планирование персонала;

- найм, отбор и подбор персонал;

- систему привлечения, закрепления и адаптации сотрудников;

- систему мотивации;

- систему оценки результатов труда и систему развития персонала.

Этапы проектирования кадровой политики:

- нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом;

- программирование: построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий; цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, и нынешнего состояний, и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации;

- мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умению и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирование кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений, навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и методики их оценки.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

1) определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава;

2) привлечение, отбор и оценка персонала;

3) повышение квалификации персонала;

4) построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними;

5) содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.2 Место кадрового менеджмента в системе управления предприятием

Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.

Рассмотрим принципы кадрового менеджмента, которые представлены как нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации.

Основными из них являются следующие:

- принцип научности (объективности) управления персоналом - исходный принцип;

- принцип системности - предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного, технологического характера в процессе управления;

- принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм);

- принцип эффективности - достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии;

- принцип основного звена, то есть нахождение и решение среди множества задач - важнейшей;

- сочетание единоначалия и коллегиальности;

- контроль и ответственность за исполнение решений.

Стратегия управления персонала - это специфический набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации. Она определяется через:

- признание персонала основным ресурсом организации;

- представление управления персонала на высшем уровне управления организации;

- участие специалистов по управлению персоналом при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры компании;

- работу всего линейного руководства в реализации управления персоналом.

Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегии фирмы, так как планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т. д.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продумано, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

- существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

- существует взаимосвязь между стратегией развития управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

В таблице 1 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.

Таблица 1. - Выбор стратегии управления человеческими ресурсами:

Компоненты стратегии управления чел. ресурсами	Возможные варианты
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации, через государственную службу или частные агентства.
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников.
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала.
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающих
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда.
Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений.
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов.

Стратегия управления человеческими ресурсами, ориентированная на улучшение качества, предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются ''кружки качества'', хорошо зарекомендовавшие себя особенно на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы и оплаты труда. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе - обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использование материалов.

Стратегию управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства использовали такие известные зарубежные компании, как например, IBM, Ford, General Electric.

Стратегия как согласованный набор элементов (стратегия сокращения численности персонала при одновременном повышении его качества; стратегия стабилизации численности персонала) определяет основные параметры конкретных мероприятий в сфере кадровой политики организации:

- приоритетность целей систему управления (на основе критерия соответствия целям управления персоналом);

- временной интервал и поэтапность реализации;

- соотношение собственной деятельности организации и внешних привлекаемых ресурсов (например, собственная подготовка кадров или привлечение сторонних учебных заведений).

Стратегия управления персоналом требует объединения целей и практики управления персоналом со стратегией развития организации, поиска способов поддержки и усиления чувств принадлежности персонала к организации, строгого контроля за постоянно растущими издержками на рабочую силу. В этих условиях стратегическая цель службы персонала (полное и совместное удовлетворение потребности организации в персонале обладающих специализацией и уровнем квалификации) сохраняется без принципиальных изменений, но должна быть конкретизирована и дополнена. Данное дополнение связано с необходимостью достижения указанных целей не в традиционном режиме выполнения разовых поручений руководством заявок со стороны структурных подразделений, а в рамках целостной долгосрочной стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом это те решения о целях и средствах, которые направлены на взаимоотношения между носителями решений и коллективом.

Таким образом, выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно сложной.

Это обусловлено тем, что при принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников, другие влияют косвенно.

2. Аналитический обзор функционирования объекта исследования

2.1 Организационная характеристика объекта исследования

Объектом исследования в курсовой работе выступает ремонтное локомотивное депо Краснодар ТЧР-23 - одно из старейших предприятий в краснодарском крае. В 1960 г. локомотивное депо Краснодар стало опытно-показательным предприятием на сети дорог по комплексной механизации.

В период с 1971 по 1974 г., вступили в строй новые цехи - электромашинный, МВС, бытовой корпус. Были проведены мероприятия по оснащению цехов механизированными позициями и участками. В середине 70-х годов прошло успешное освоение электровозов ВЛ10, а также их эксплуатация по системе многих единиц и СМЕТ-РАДИО.

После 2000 г., с увеличением объема перевозок увеличивается и программа ремонта, в депо возникает необходимость расширения производственных площадей. Для решения этой проблемы было принято решение реконструировать цех профилактики, изменить планировку цеха для выполнения таких работ, как смена вспомогательных машин, быстродействующих выключателей, высоковольтной аппаратуры, токоприемников, установить станок КЖ-20 для обточки колесных пар без выкатки.

С 2002 г., локомотивное депо объявлено базовым депо по ремонту электровозов ВЛ10.

В течение 2002-2003 гг., депо было дооснащено новым технологическим оборудованием на сумму 38 млн. руб.

В 2003 г., при участии администрации города и области были приобретены два новых электропоезда повышенной комфортности общей стоимостью более 100 млн. руб.

На сегодня ремонтное локомотивное депо Краснодар ТЧР-23 находится в непосредственном подчинении Дирекции по ремонту тягового подвижного состава, на которую возложены обязанности по обслуживанию и ремонту тягового подвижного состава. Локомотивное депо ТЧР-23 в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, федеральным законом «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации», федеральным законом «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации», приказами, указаниями и другими нормативными актами Министерства путей сообщения, а также «Положением о депо».

Организационная структура ремонтного локомотивного депо Курган представлена на рисунке приложения А.

Дирекция несет ответственность за качество ремонта и техническую исправность локомотивов в межремонтный период.

Депо возглавляет начальник, назначение начальника Депо на должность и освобождение от должности производится в соответствии с установленной номенклатурой должностей. Начальник Депо выступает от имени, по поручению и под ответственность Железной дороги на основании доверенности начальника Железной дороги, также представляет интересы Депо в пределах предоставленных ему прав и заключает договора.

В контракте с начальником Депо, заключаемом начальником Железной дороги, определяются права, обязанности и ответственность начальника Депо по вопросам деятельности Депо, условия оплаты его труда, срок контракта и другие обязательства сторон.

Начальник Депо осуществляет руководство работой Депо на основе единоначалия и несет ответственность за выполнение установленных плановых заданий, соблюдение лимитов эксплуатационных расходов, сохранность и рациональное использование основных и оборотных средств, а также наделен полномочием приема и увольнения работников, наложения дисциплинарных взысканий в соответствии с действующим законодательством.

Начальник Депо решает в установленном порядке вопросы организации, нормирования труда и материального стимулирования, предоставления льгот, гарантий и компенсаций рабочего времени, предоставления отдыха. При решении этих вопросов принимаются во внимание выполнение основных объемных и качественных показателей, лимитов и заданий Министерства путей сообщения Российской Федерации, железной дороги.

Текущий ремонт и техническое обслуживание локомотивов организовано в депо на базе следующих основных цехов:

- цех подъемного ремонта электровозов;

- цех периодического ремонта электровозов ТРС;

- цех текущего ремонта ТР;

- цех технического обслуживания и текущего ремонта тепловозов;

- цех по капитальному ремонту электрической секций КР-1.

Эта группа цехов оснащена стойлами с канавами для постановки электроподвижного состава и тепловозов эстакадами и другим оборудованием для производства работ на электроподвижном составе и тепловозе.

А также группа вспомогательных цехов, оснащенная соответствующим оборудованием для ремонта, восстановления вновь деталей и узлов оборудования локомотивов.

Кроме того, в составе локомотивного депо имеется группа цехов, предназначенная для содержания и ремонта объектов деповского хозяйства:

- ремонтно-механический цех;

- электроцех;

- строительный цех;

- инструментальный цех с отделениями: термическим, локомотивным и инструментально-раздаточным.

Депо ТЧР-23 составляет расчеты и представляет отчетность во внебюджетные фонды и налоговые органы, осуществляет уплату единого социального налога, налога на доходы физических лиц, налога с продаж, а также ведет в установленном порядке бухгалтерский, статистический и оперативный учет. Депо ТЧР-23 выполняет требования экологической безопасности и охраны здоровья населения, проводит мероприятия по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий аварий.

Также Депо организует мобилизационную подготовку и гражданскую оборону, обеспечивает режим секретности и своевременное выполнение мероприятий по защите секретных и служебных сведений от разглашения.

2.2 Анализ показателей экономической деятельности ремонтного депо ТЧР-23

Ремонтное депо ТЧР-23 выполняет программы текущего обслуживания и планово-предупредительных ремонтов в соответствии с действующими нормативами, осуществляет модернизацию и обновление основных фондов, имущества и технических средств.

Технико-экономические показатели ремонтного локомотивного депо Курган представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Технико-экономические показатели ремонтного локомотивного депо ТЧР-23:

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
				К 2010г.	К 2011г.
Выполнение плана грузоперевозок, млн. ткм.	93260,4	93332,1	68725,9	100,08	73,64
Выполнение производительности труда, всего по депо, пр.ед./чел.	4,9	5,2	4,3	106,12	82,69
Среднесписочная численность, чел.	770	785	758	101,95	96,56
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	173403,9	191413,8	155297,8	110,39	81,13
Среднемесячная зарплата, руб.	18678	21111	18486	113,03	87,57
Доходы денежных средств от ПВД, тыс.руб.	78,4	78,0	883,6	99,5	1132,82
Процент неисправных электровозов, %	6,82	6,1	5,9	89,44	96,72
Процент неисправных тепловозов, %	3,09	3,11	3,93	100,65	126,37
Ремонт линейного оборудования, тыс. руб.	0	0	40524	--	--
Расход электроэнергии на производственные нужды, тыс. кВч	5693	6590	4866	115,76	73,84
Расход топлива на производственные нужды, тонн	64	79	85	123,44	107,59
Браки, ед.	18	18	13	100,00	72,22
Корпоративные браки, ед.	1	3	0	300,00	0,00
Нарушения трудовой дисциплины, случ.	120	130	93	115,76	73,84

Отметим, что депо ТЧР-23 пострадало от мирового финансового кризиса, поскольку с осени 2011 года спрос на российское сырье значительно снизился. Это, в свою очередь, привело к сокращению грузовых перевозок, от которых компания получает большую часть прибыли. Так объем грузоперевозок в локомотивном депо Краснодар за 2012 год составил 68725,9 млн. ткм., что в сравнении с 2011 годом составляет 73,64%.

Финансовый кризис оказывает негативное влияние и вносит существенные коррективы во все сферы деятельности депо, в том числе в сферу организации и оплаты труда. Резкое снижение объемов перевозок и в связи с этим доходов депо требуют оптимизации затрат, в том числе на оплату труда.

ФОТ оплаты труда в 2012 году уменьшился на 19% по отношению к уровню 2011 года. Для выполнения заданного лимита по ФОТ в локомотивном депо Краснодар в 2012 году применялся режим неполного рабочего времени. Среднемесячная заработная плата за 2012 год составила 18486 руб., что на 12,4% меньше, чем в 2011 году и на 1% меньше среднемесячной заработной платы 2010 года. Для обеспечения параметров бюджета и недопущения массового сокращения работников, сохранения квалифицированных кадров разработаны и применяются мероприятия по оптимизации затрат на оплату труда и приведению численности в соответствие с выполняемыми объемами работ. Наряду с применением режимов неполного рабочего времени, осуществляются меры по пересмотру и повышению требований к условиям поощрительных выплат, в том числе ужесточения подходов к единовременному премированию, определения размеров текущего премирования работников на основе объективной оценки результативности труда.

В 2012 году были предприняты ряд антикризисных мероприятий, вследствие чего было достигнуто укрепление рыночных позиций в не перевозочных видах деятельности. Доходы от ПВД были увеличены и составили 883,6 тыс. руб., что по сравнению с 2011 годом составляет 1132,8% по сравнению с 2011 годом.

Простой электровозов в ожидании ремонта на 1 единицу ремонта ТР в 2012 году составил 38,15 час. при плане 34,8 час., что дало увеличение деповского и соответственно общего процента неисправных.

Следует отметить, что в анализируемом периоде производственный брак снизился на 27,9%.

На невыполнение общего процента неисправных электровозов повлияло увеличение продолжительности нахождения электровозов на МЛП. Простой одного электровоза на МЛП в среднем составляет 1,5 месяца, что дает увеличение общего процента неисправных.

Основными причинами не выполнения простоя являются:

- простой электровозов в ожидании обточек бандажей колесных пар по причине нахождения станка КЖ-20 на капитальном ремонте;

- локомотивное депо ТЧР-23 производит упрочнение гребней колесных пар, которое не учтено Службой локомотивного хозяйства при установлении норм простоя электровозов на плановых ремонтах для депо;

- большое влияние на увеличение простоя оказывает заблаговременная отцепка электровозов для проведения текущих ремонтов.

План по выполнению ремонтных работ представлен в таблице 3.

Таблица 3. - План выполнения ремонтных работ:

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	Темп роста, %
				К 2010г.	К 2011г.
1. Программа ремонта, приведенные единицы, в том числе:	3798,2	4091,3	3280,1	107,72	80,17
СР электровозов	27	45	16	166,67	35,56
ТР-3электровозов	55	62	61	112,73	98,39
ТР-2 электровозов	73	88	62	120,55	70,45
ТР-1 электровозов	911	1220	1054	133,92	86,39
ТО-4 электровозов, кп	2290	2973	1627	129,83	54,73
ТО-5 электровозов	38	66	84	173,68	127,27
ТО-2 электровозов	1844	2350	2006	127,44	85,36
ТР ЧМЭ3	39	46	31	117,95	67,39
ТО-3 ЧМЭ3	268	372	296	138,81	79,57
ТО-2 ЧМЭ3	1762	2176	2092	123,50	96,14
ТО-5 ЧМЭ3	-	77	78	--	101,30
2. Выполнение норм простоя в ремонте, в том числе:
СР электровозов, сут.	7,6	5,9	5,9	77,63	100,00
ТР-3электровозов, сут.	5,9	5,2	5,9	88,14	113,46
ТР-2 электровозов, сут.	2,8	2,98	2,8	106,43	93,96
ТР-1 электровозов с обточкой, час.	52,8	48,6	39,6	92,05	81,48
ТР-1 электровозов без обточки, час.	27,9	36,7	32,2	131,54	87,74
ТР-1 электровозов общий, час	39	42,6	38,1	109,23	89,44
ТР тепловозов, час.	36	32,6	43,4	90,56	133,13
ТО-3 тепловозов, час.	11,7	15,6	18,5	133,33	118,59

Программа ремонта подвижного состава в приведенных единицах возросла к 2011году по сравнению с 2010 годом на 7,72 и снизилась к 2012 году на 811,2 приведенных единицах или на 19,8%.

Наибольший прирост ремонтных единиц к 2011 году составил по электровозам ТО-5 на 73,68% и к 2012 году - 27,27%. Следует отметить, что по остальным единицам производственной программы в 2012 году наблюдается тенденция снижения ремонтных работ. Структура ремонтных работ на 01.01.2013 г., представлена на рисунке 2.

Рис. 2. - Структура ремонтных работ ремонтного локомотивного депо Краснодар ТЧР-23:

По данным рисунка 2, наибольший удельный вес в структуре ремонтных работ депо составляют электровозы ТО-5 - 14%.

Если анализировать выполнение норм простоя в ремонте, то стоит отметить, что к 2011 году наибольший прирост составляет по ремонту тепловозов ТО-3 тепловозов - 33,33%; в 2012 году по ТР тепловозов - 33,13%.

В целях повышения эффективности производственной деятельности депо разработаны мероприятия, направленные на выполнение норм простоя электровозов на плановых видах ремонта:

- установлен ежедневный контроль за состоянием времени простоев ТПС на плановых видах ремонта;

- в случаях подсылки электровозов на ТР-1 более чем за 1 сутки обеспечивается использование их на местной работе;

- ежедекадно подготавливается график постановки электровозов ВЛ10 на ТР-2, ТР-1 и направляется локомотивному диспетчеру, ЕДЦУ;

- на деповских путях дополнительно установлены 2 шлейфа для выполнения проверки работоспособности АЛСН после выполнения локомотивами плановых видов ремонта.

В настоящее время:

- решается вопрос замены стендов сборки КМБ на более совершенные, позволяющие снизить время на их сборку;

- обеспечивается постоянная работа бригады межпоездного ремонта в количестве не менее 2 слесарей и оборудовано специальное ремонтное стойло в цехе ТР-2 для проведения работ по смене кожухов зубчатых передач без выкатки КМБ.

Показатель прибыли формируется в соответствии с формой №2 «Отчет о прибылях и убытках» и отражает механизм взаимосвязи валового и чистого результата оборота от вложения средств.

Динамика основных показателей деятельности предприятия должна подчиняться закономерности:

(1)

Прибыль отчетного периода отражает общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия с учетом всех ее сторон. Важнейшая составляющая этого показателя - прибыль от реализации продукции связана с факторами производства и реализации продукции.

Таблица 4. - Состав и структура затрат в 2010-2012 гг., тыс. руб.:

Статья затрат	2010 год	2011 год	2012 год	Темп роста, %
				К 2010 году	К 2011 году
Сырье и материалы	157	107	98	68,15	91,59
Топливо и энергия технологические	144	177,5	195	123,26	109,86
Заработная плата, включая ЕСН	173404	191414	155298	110,39	81,13
РСЭО	73	109	124	149,32	113,76
Общепроизводственные расходы	135	98	128	72,59	130,61
Общехозяйственные расходы	119	162	151	136,13	93,21
Производственная себестоимость	174032	192067	155994	110,36	81,22
Коммерческие расходы и управленческие расходы	152	95	66	62,50	69,47
Полная себестоимость	174184	192162,3	156059,8	110,32	81,21

Как видно из таблицы 4 полная себестоимость продукции снизилась к 2012г. на 18,8%.

В анализируемом периоде существенно возросли расходы на содержание и оборудование. Прирост составил 13,76%.

Наибольший удельный вес в структуре затрат составляет оплата труда: в 2012 г. - 99,5%. Большую долю затрат на производство составляют переменные издержки, размер которых непосредственно зависит от объема производства. 99% составляет производственная себестоимость и только 1% затрат связан с управленческими и коммерческими расходами, что говорит об эффективной политике менеджмента.

На основе данных агрегированного баланса и имущественного состояния предприятия произведем оценку ликвидности баланса объекта исследования.

Таблица 5. - Группировка текущих активов по степени ликвидности, тыс. руб.:

Текущие активы	2011 год	2012 год
	руб.	%	руб.	%
1. Наиболее ликвидные активы, всего	3469	10,3	2627	8,3
в том числе:
Денежные средства	434	1,3	777	2,8
Краткосрочные финансовые вложения	3035	9,0	1850	5,5
2. Легко реализуемые активы, всего	4366	12,9	4269	13,4
в том числе:
Готовая продукция	2339	6,9	2449	7,7
Товары отгруженные	177	0,5	201	0,6
Дебиторская задолженность до 12 месяцев	1849	5,5	1618	5,1
3. Сред нереализуемые активы, всего	18621	41,4	18243	47,0
в том числе:
Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев	20240	6,0	1115	3,5
Производственные запасы	11951	35,4	13940	43,8
4. Труднореализуемые активы, всего	9290	27,4	8890	31,3
в том числе:
Основные средства	7697	22,8	7317	26,2
Нематериальные активы	299	0,8	466	1,5
Долгосрочные финансовые вложения	4359	1,3	424	1,5
Незавершенное строительство	8587	2,5	682	2,1
ВСЕГО АКТИВОВ	96713	100	64868	100

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать следующие выводы:

- наибольший удельный вес в структуре активов предприятия средне реализуемые активы: 41,4% в 2011 году и 47% в 2012 году;

- коэффициент текущей ликвидности достиг максимального значения на начало 2012 года - 4,93;

- уменьшение показателя срочной ликвидности снижает привлекательность предприятия для кредиторов, свидетельствуя об ухудшении платежных возможностей организации;

- суммарная стоимость имущества предприятия сокращается на 32,9% к 2012 г., что также свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.

В таблице 6 представлены показатели, финансовой устойчивости:

Таблица 6. - Финансовая устойчивость предприятия в динамике:

Показатель	Рекомендуемое значение	На конец 2008 г.	На конец 2009 г.	Темп прироста, %
Коэффициент автономии	>=0,5	0,61	0,64	104,92
Коэффициент финансирования	<1	0,27	0,18	66,67
Коэффициент маневренности	>=0,5	0,67	0,69	102,99
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>=0,6-0,8	0,77	0,69	90,80

Данные таблицы 6 свидетельствуют о достаточном самофинансировании, что подтверждают показатели:

1) коэффициент автономии, который составляет 0,61-0,64;

2) коэффициент финансирования приближается к нулю, то есть предприятие основывает свою деятельность в основном на собственных средствах;

3) коэффициент обеспечения собственными оборотами входит в вариацию нормируемого показателя.

Таким образом, в современных условиях функционирования организации можно выделить ряд проблем:

- увеличиваются простои одного электровоза на МЛП в среднем на 1,5 месяца, и дает увеличение общего процента неисправных единиц;

- до 2012 г., незначительный объем притока денежных средств по основному виду деятельности предприятия.

В 2012 году были предприняты ряд антикризисных мероприятий, вследствие чего было достигнуто укрепление рыночных позиций в не перевозочных видах деятельности. Доходы от ПВД были увеличены и составили 883,6 тыс. руб., что по сравнению с 2008 годом составляет 1132,8% по сравнению с 2008 годом.

Финансовое состояние объекта исследования можно охарактеризовать как стабильное, устойчивое.

2.3 Анализ социально-трудовых показателей ремонтного депо ТЧР-23

В успешном функционировании ремонтного локомотивного депо ТЧР-23 существенную роль играют факторы обеспечения трудовыми ресурсами и кадровый потенциал.

Штат работников депо составляет в 2012 году 758 человек. Списочная численность 697 человек. В сравнении с 2011 годом штат уменьшился на 30 человек, по сравнению с 2010 годом - на 12 человек.

Кадровый потенциал и структуру кадров ремонтного локомотивного депо можно охарактеризовать и по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования и квалификации.

В кадровом составе депо по полу доля женщин 130 человек (17%) значительно меньше, чем мужчин:

- 130 человек в 2010 году;

- 131 человек - в 2011;

- 127 человек - в 2012 году.

Таблица 7. - Структура персонала ремонтного локомотивного депо ТЧР-23:

Категории работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	К 2010г.	К 2011г.
Рабочие	696	90,39	705	89,81	687	90,63	101,29	97,45
Специалисты	36	4,68	39	4,97	32	4,22	108,33	82,05
Руководители	38	4,94	41	5,22	39	5,15	107,89	95,12
Всего	770	100,00	785	100,00	758	100,00	101,95	96,56

Таким образом, стоит отметить, что в структуре персонала по категориям, что на протяжении анализируемого периода численность административно-управленческого персонала составляет не более 10% от среднесписочной численности предприятия.

В течение 2011 г., наибольшими темпами возрастает численность специалистов. Темп прироста составляет 8,33%.

К 2012 г., численность предприятия сокращается на 3,5%, при этом наибольшее высвобождение кадров наблюдается среди специалистов - на 17,95%. На основании данных рисунка 2.2, можно отметить, что сотрудники депо имеют в основном незаконченное среднее образование. Их количество составляет 356 человек или 46%, 315 человек или 41% имеют среднее образование.

Рис 3. - Структура рабочей силы локомотивного депо ТЧР-23 в зависимости от образовательного уровня на 01.01.2013 г.:

Таким образом, можно отметить низкий уровень кадрового потенциала предприятия. В качестве мер по его повышению руководителем организации изыскиваются возможности повышения квалификации персонала (один раз в три года повышают свой профессиональный уровень в Краснодарской технической школе).

Немаловажным показателем, отражающим эффективность использования персонала организации, является динамика текучести кадров организации. Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждая организация. Если текучесть кадров превышает естественный уровень, то в этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Если анализировать причины увольнений (таблица 8), то большую часть увольнений можно квалифицировать как «по собственному желанию» и «выходы на пенсию».

Таблица 8. - Анализ причин увольнения кадров в организации, чел.:

Причины увольнения	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
				К 2010 г.	К 2011 г.
Собственное желание	25	34	24	136,00	70,59
Смерть	4	4	4	100,00	100,00
Перевод в др.орг. ОАО «РЖД»	13	14	12	107,69	85,71
На службу в армию	2	2	2	100,00	100,00
На пенсию	37	25	25	67,57	100,00
За прогулы, ст81 п6 (б)	1	1	1	100,00	100,00
Всего	82	80	68	97,56	85,00

Таким образом, основную долю причин увольнения занимают выход на пенсию (в 2012г. - 36,8%) и собственное желание (в 2012 г. - 35,3%).

В 2011г. снизилось число выходов на пенсию, а в 2012г. снизилось количество переводов другие организации ОАО «РЖД» на 14,3% и количество уволенных по собственному желанию на 29,4%. Однако, если в 2011 г., большая часть уволенных по собственному желанию была недовольна уровнем оплаты труда, то в 2012 г. - недовольны условиями труда.

Таблица 9. - Анализ движения кадров ремонтного локомотивного депо ТЧР-23:

Категории работников	2010г.	2011г.	2012г.	Темп роста, %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	К 2010 г.	К 2011 г.
Среднегодовая численность	770	100	785	100	758	100	101,9	106,1
Принято за год	97	12,6	53	6,75	50	6,60	54,64	94,34
Уволено за год	82	10,6	80	10,2	68	8,97	97,56	85
В том числе:
- собственное желание	25	3,25	34	4,33	24	3,17	136	70,59
- за прогулы, ст81 п6 (б)	1	0,13	1	0,13	1	0,13	100	100
Число работников, состоявших в списочном составе предприятия за весь отчетный год	688	89,4	705	89,8	690	91,0	102,47	97,87
Коэффициент оборота по приему	0,13	-	0,07	-	0,06	-	53,85	85,71
Коэффициент оборота по выбытию	0,11	-	0,10	-	0,09	-	90,90	90
Коэффициент текучести	0,03	-	0,04	-	0,03	-	133,3	75
Коэффициент постоянства кадров	0,89	-	0,90	-	0,91	-	101,1	101,1

По данным таблицы 9 видно, что коэффициент текучести за анализируемый период составляет 0,03. Текучесть кадров ремонтного локомотивного депо не высока, это говорит об удовлетворенности сотрудников. Не происходит упущение прибыли, при вхождении в дело новичков. Не происходит отвлечения квалифицированных сотрудников на обучение новых.

В таблицу 10 сведены данные об издержках на повышение квалификации и переподготовку кадров.

Таблица 10. - Динамика издержек на повышение квалификации и переподготовку кадров ремонтного локомотивного депо ТЧР-23:

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
				К 2010 г.	К 2011 г.
Объем издержек на обучение, руб.	177400	195140	218560	110,00	112,00
Объем издержек на обучение на одного сотрудника, руб.	230,39	248,59	288,34	107,90	115,99

Как видно из таблицы 10, существует тенденция к увеличению объема издержек на повышение квалификации и переподготовку кадров.

Для анализа использования рабочего времени на предприятии можно оценить эффективность его использования в человеко-днях и сделать выводы о наличии сверхплановых целодневных или внутрисменных потерь рабочего времени. Схема ...