Проблемы участия персонала в управлении акционерными компаниями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы участия персонала в управлении акционерными компаниями

1. Принципы формирования структуры власти в акционерном обществе

1.1 Система управления акционерного общества

Необходимо отметить, что даже в случае, если акционер является собственником контрольного пакета акций, единовластный диктат с его стороны на деятельность общества ограничен правом любого акционера свободно распоряжаться своими акциями, а следовательно, и своим голосом на собраниях акционеров (принцип купли-продажи голосов).

Как показывает мировой опыт, неудовлетворение мелких инвесторов проводимой в обществе политикой и невозможность повлиять на нее проявляется в их стремлении к выходу из общества. Другими словами, диктат владельцев контрольного пакета акций может способствовать стремлению рядовых акционеров избавиться от своих акций, что грозит обществу рядом проблем; резким падением курсовой стоимости акций, затруднениями с дополнительной эмиссией акций и др., что безразлично только для общества, имеющего устойчивое монопольное положение.

Конечно, экстраполяция опыта запада в условиях российской действительности не всегда результативна, поскольку, как, например, в обсуждаемой ситуации, в связи с неразвитостью рынка ценных бумаг многим российским акционерным обществам массовый сброс акций не страшен, так как на акции большинства из них трудно найти покупателя. Однако дальновидные руководители уже сейчас в своей деятельности учитывают интересы держателей мелких пакетов акций, предоставляя им широкие возможности для реализации своего права на управление делами общества.

В основе системы управления акционерного общества лежит следующая схема:

высший орган власти в акционерном обществе, представляющий собственника объединенного капитала - Общее собрание акционеров общества;

высший орган управления в промежутках между Общими собраниями акционеров, избираемый акционерами на своем собрании для осуществления надзора за деятельностью общества в целях обеспечения интересов собственника и несущий ответственность перед собственником за управление делами общества - Совет директоров общества;

глава общества, руководящий текущей деятельностью общества, назначаемый собственником, - Генеральный директор (Президент) общества;

орган управления оперативной деятельностью общества, состоящий из профессионалов: управленцев и менеджеров высшего звена - Правление общества. Его члены назначаются Советом директоров;

орган, осуществляющий функции внутреннего финансового, хозяйственного и правового контроля за деятельностью общества - Ревизионная комиссия общества, члены которой также избираются собственником (Общим собранием акционеров).

Рассмотрим подробнее основные принципы, на которых базируется изложенная выше схема формирования власти в акционерном обществе.

Общее собрание акционеров - это совокупность всех владельцев всех акций акционерного общества. По своей сути оно является не чем иным, как выражением совокупной воли собственников общества.

Очевидно, что воля Общего собрания не является чем-то единым и монолитным, поскольку прежде всего неоднороден сам состав собственников (акционеров) общества - участников Общего собрания акционеров. Специфичность функционирования предприятия как акционерного общества выражается в том, что, во-первых, большая часть акционеров может быть недостаточно информирована и компетентна в области деятельности общества, а во-вторых, как мы уже обсуждали выше, интересы различных акционеров часто не совпадают: не все, кто покупает акции, рассчитывает на долгосрочное вложение средств в, это предприятие. Поэтому политика Общего собрания будет определяться тем, кому принадлежит контрольный пакет акций общества.

В связи с этим возникают следующие проблемы.

Действительно, акционер как собственник имеет право контролировать, как эффективно управленческий аппарат распоряжается его собственностью. Однако, если бы оперативная деятельность управляющих общества (Правления) диктовалась непосредственно акционерами, т.е. все управленческие решения утверждались путем голосования на их собрании, вряд ли удалось бы избежать разрушительных результатов и прежде всего потому, что созыв Общего собрания акционеров является неоперативной и дорогостоящей формой управления.

В связи с этим становится очевидной невозможность принятия решений по всем оперативным вопросам деятельности общества Общим собранием акционеров, что требует выработки механизма, обеспечивающего соблюдение интересов собственников (акционеров).

Это достигается через создание такой структуры управления общества, как Совет директоров, представляющий, по сути дела, буфер между Общим собранием акционеров и управленческим персоналом общества, не допускающим как прямого воздействия акционеров на принятие управленческих решений, так и ущемления прав собственников.

Согласно приведенной схеме структуры власти, процедура назначения администрации, ведающей всеми делами общества, выглядит следующим образом:

Общее собрание избирает Совет директоров и назначает Генерального директора, которые в свою очередь на основе взаимного согласия формируют Правление общества.

Очевидно, что, не имея поддержки большинства присутствующих на собрании акционеров, трудно надеяться на проведение своих людей в Правление общества для непосредственного управления текущей деятельностью общества. С другой стороны, такой' способ формирования власти ограничивает и владельца контрольного пакета акций, поскольку осуществление влияния на политику акционерного общества с его стороны в этом случае возможно только через Совет директоров (что далеко не всегда просто), для чего ему будет необходимо оказать решающее влияние на избрание отдельных или даже всех членов Совета, что в большой степени зависит от способа комплектования Совета, который определяется решением собственников общества.

Рассмотренная выше структура власти в акционерном обществе соответствует основным принципам демократического управления и является общепринятой в мировом сообществе.

Таким образом, принцип формирования структуры власти в акционерном обществе основывается на разграничении компетенции его органов управления.

Компетенция Общего собрания акционеров ограничивается вопросами, которые прямо затрагивают интересы акционеров как собственников, и поэтому никем кроме них не могут быть решены, т.е. передача прав по решению которых с точки зрения собственника была бы нецелесообразной и неразумной. Прежде всего это вопросы, связанные с:

изменением основных принципов, лежащих в основе функционирования данного акционерного общества - изменения устава общества, его реорганизация или ликвидация;

распоряжением капиталом общества: распределение прибыли, утверждение крупных операций с капиталом, изменения в уставном капитале;

осуществлением контроля за эффективностью управления общества: утверждение итогов деятельности предприятия и плана действий на перспективу, отчетов должностных лиц;

избранием руководящего органа общества Совета директоров и назначением Генерального директора.

Совет директоров вырабатывает стратегическую политику деятельности общества и подотчетен Собранию акционеров. В Совет директоров входят не собственно директора в привычном, обыденном понимании этого слова. Члены Совета директоров - это представители акционеров, которым последние доверяют обеспечение соблюдения их интересов как собственников. Совет директоров является своего рода наблюдательным органом, контролирующим оперативную деятельность общества, которую осуществляет Генеральный директор и Правление общества. Понятно, что от члена Совета не требуется владение специальными знаниями в области деятельности общества. Поэтому при избрании членов Совета оцениваются прежде всего его человеческие (честность, порядочность, неподкупность) и деловые (ответственное отношение к делу, организаторские способности и т.д.) качества, а его профессиональный рейтинг если и имеет значение, то не определяющее.

Отвечая перед акционерами за успех деятельности общества, Совет директоров формирует его политику.

Он принимает решения о назначении администрации и официальных лиц акционерного общества для повседневного руководства, определяет круг их обязанностей и контролирует их работу.

К компетенции Совета директоров также относятся» вопросы, связанные с охраной интересов акционеров, в том числе принятие решения о заключении сделок, размеры которых могут существенно повлиять на устойчивое положение предприятия.

Весь предпринимательский риск, связанный с деятельностью общества, несет назначаемый Общим собранием акционеров глава общества - Генеральный директор (Президент) общества. Он с помощью своей «команды» - Правления общества - осуществляет непосредственное руководство оперативной, повседневной деятельностью предприятия.

Основной задачей Генерального директора и Правления являются выработка и проведение политики с целью увеличения прибыльности общества.

Генеральный директор и члены Правления - это специалисты, имеющие специальную квалификацию в области деятельности общества и нанимаемые обществом для исполнения своих профессиональных обязанностей. Правление можно рассматривать как высшее звено администрации общества (высший управленческий персонал), и непосредственная связь с акционерами для членов Правления не является обязательной.

Формирует Правление Генеральный директор, но решение о назначении каждого его члена принимает орган, представляющий собственника - Совет директоров общества. Члены Правления регулярно (ежемесячно или ежеквартально) конкретно отчитываются перед ним о развитии дел общества и о своей собственной деятельности.

Далее, в обществе существует администрация, в состав которой входят должностные лица, назначаемые Правлением общества.

Должностные лица - это лица, наделенные организационно-распорядительными и административно-хозяйственными полномочиями. Конкретные особенности, связанные с количеством работников администрации, их должностными окладами, порядком оплаты труда, определяются штатным расписанием акционерного общества.

Рассмотренная выше схема формирования структуры власти в акционерном обществе и принципов распределения обязанностей между его органами управления является всего лишь некой матрицей, требующей наполнения конкретным содержанием.

Поэтому важнейший вопрос, который необходимо решить участникам общества, это - какая структура власти будет наиболее приемлема для обеспечения поставленных перед их компанией целей,

Процесс становления и развития предприятия как акционерного общества требует вдумчивого отношения к этим вопросам. С учетом специфики деятельности общества должна быть проанализирована целесообразность передачи тех или иных функций в компетенцию каждого конкретного органа управления общества, конечно, если они предписаниями законодательства РФ уже не отнесены к исключительной компетенции какого-либо из них.

Далее, общество должно установить правила и принципы функционирования каждого органа управления, порядок организации их работы и нормы, регулирующие их взаимоотношения друг с другом и с акционерами общества.

Однако при своем образовании акционерные общества не имеют иных положений, регламентирующих их деятельность, кроме устава. Отражение же этих моментов в уставе обычно недостаточно и оставляет без внимания широкий диапазон вопросов, важных для практического осуществления деятельности общества.

Принятие тех или иных решений обычно фиксируется в постановлениях органов управления, к компетенции которого относится решаемый вопрос. Однако функционирование акционерного общества настолько сложный и глубокий вопрос, что регламентировать его только с помощью постановлений практически невозможно - в таких случаях в деятельности общества остается большой пул непроработанных моментов. А в случае, если ни в уставе, ни в соответствующих постановлениях нет пунктов, регламентирующих возникающую в повседневной жизни общества проблему, органы управления общества имеют полное право разрешить ее в произвольном порядке. При этом никакой ответственности перед акционерами за это они не несут.

Поэтому так важно каждому акционеру ознакомиться с принципами функционирования общества и сложившейся в нем структурой управления.

Положения, определяющие пределы компетенции и порядок функционирования тех или иных органов управления, фиксируются в специальных внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность общества в целом и каждых его составных частей в отдельности. Принятие таких документов предусмотрено Уставами акционерных обществ, особенно образованных в процессе приватизации.

Утверждаются эти положения (нормативные документы) теми структурами общества, в компетенции которых находится разрешение регламентируемых в этих документах вопросов.

Внутренние нормативные документы служат основой для налаживания цивилизованных отношений внутри общества, в основе которых лежит стремление к преодолению конфликтных ситуаций, взаимосотрудничеству и взаимоуважению. Рассмотрим некоторые из них.

Для регулирования взаимоотношений между акционерами и органами управления общества, связанных с созывом, подготовкой и проведением собрания акционеров, разрабатывается специальный документ - Регламент Общего собрания акционеров акционерного общества (или иначе, Положение об Общем собрании акционеров), представляющий собой свод правил, определяющий процедуру организации такого собрания.

Поскольку в данном документе устанавливаются положения, касающиеся деятельности высшего органа

управления общества, утвердить его может только само Общее собрание акционеров.

Пределы компетенции и порядок деятельности Совета директоров устанавливаются в Положении о Совете директоров акционерного общества. В этом нормативном документе определяются количественный состав, процедура избрания и порядок вознаграждения членов Совета, основные положения регламента его заседаний, права и обязанности членов Совета директоров и другие вопросы, относящиеся к деятельности этого органа управления.

В целях соблюдения поведенческой этики должностными лицами предусматривается принятие Кодекса поведения членов Совета директоров, членов Правления и должностных лиц администрации акционерного общества - документа, устанавливающего положения, которых указанные лица должны безукоснительно придерживаться при осуществлении своих обязанностей, а также пределы их ответственности.

Ревизионная комиссия действует на основании Положения о Ревизионной комиссии акционерного общества, которое регламентирует компетенцию, состав, порядок избрания и вознаграждения членов комиссии, принципы ее работы, основные положения регламента заседания, права и обязанности ее членов, а также другие вопросы, относящиеся к деятельности комиссии.

Все перечисленные выше документы утверждаются Общим собранием акционеров, поскольку они регламентируют деятельность структур, подотчетных Собранию.

Правление общества строит свою работу на основе Положения о Правлении акционерного общества, утверждаемого Советом директоров, которому Правление подотчетно.

Со своей стороны Правление вправе устанавливать нормы, регламентирующие деятельность производственных структур общества.

После их утверждения соответствующими органами внутренние нормативные документы становятся руководствами для акционерного общества - как его органов управления, так и всех акционеров в его повседневной жизни, обязательными для безукоснительного их соблюдения.

Предложения по дополнению или изменению этих документов вносятся акционерами в порядке, устанавливаемом для любых других предложений от акционеров общества.

1.2 Участие персонала в управлении

В этом разделе рассматриваются различные способы более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении, или даже можно предложить данные идеи Вашим руководителям!

Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше «выкачать» из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают так, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при «воинственном» стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Это происходило не в последнюю очередь из-за того, что коллективный договор не затрагивал многих важных областей, например взаимоотношений между отдельными сотрудниками и их менеджерами. В результате и другие области, такие, как охрана здоровья, техника безопасности и возможная реорганизация работы, в рамках коллективного договора отражались в искаженном виде. Общий подход к решению многих вопросов в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада вначале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода.

1.3 Коммуникации

Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.

Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:

знать, что они должны делать и почему;

понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;

знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;

понимать, на что тратятся средства организации.

Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.

Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.

При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.

Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти «испорченный телефон», поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников.

Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:

Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т.д.).

Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую «базовую информацию», содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т.д.

Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.

Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.

Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они «сшиты специально по заказу» получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит оттого, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.

Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.

1.4 Брифинговые группы

Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д.

Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров «лицом к лицу» со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию.

Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:

1. Система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам.

2. Она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов, например: от старшего менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам.

3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу контакта, сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы.

4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения».

Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие в делах организации необязательным.

Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится.

Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.

1.5 Консультации

В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны.

Совместные консультации часто имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и / или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой «избирательной» основе, т.е. из представителей отделов, секций и т.д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, «не выплеснулись» на уровень общеорганизационных совместных консультаций.

Особое внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у них желание участвовать в деятельности комитетов. Иначе это нарушит дух сотрудничества во всем процессе.

Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.

Важным требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и «консультация» имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по «сообщению и продаже решения». Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.

1.6 Кружки качества

Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход «кружки качества». Если Ваша организация в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управления персоналом.

Задачами кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

являются добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,

сами выбирают проблемы для работы,

получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы «выжимания» из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.

Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:

Улучшение удовлетворения сотрудников 20%

Улучшение качества продукции 18%

Улучшение коммуникаций 17,4%

Развитие сотрудников 16,9%

Сокращение затрат 11%

Улучшение конкурентоспособности 10%

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:

А. Кружки качества основаны на подходе «снизу-вверх». Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Наиболее часто используемые способы:

мозговой штурм для выявления проблемы;

контрольные списки для отслеживания текущих проблем;

анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);

диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;

полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;

диаграмма разброса для определения основных дефектов;

карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: «Мы делаем правильно, это ваши проблемы».

Проблемы. В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.

Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:

руководство и работники имеют общие интересы;

сотрудники отвечают за планирование и решение проблем;

сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.

Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное обучение не принесет ему пользы, предложения будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.

Условия для успешного введения и функционирования кружков качества

1. Обеспечьте приверженность правления и менеджеров высшего звена посредством объяснения задач и попытки достичь понимания, что данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях кружков в случае необходимости, если все это осуществляется на долгосрочной основе.

2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшею эвена - очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию. Кроме того, именно эта группа должна обеспечить специальную поддержку кружкам. Успешное вовлечение руководителей среднего и низшего звена, как выяснилось, усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это возможно, добиваться их активной поддержки.

4. Делегируйте принятие решений - во многих организациях будет существовать необходимость развивать понимание, какие условия требуются для успешной деятельности кружков качества: чтобы решения принимались на самом нижнем практическом уровне и чтобы кружки после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения кружков качества требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт, оно должно состоять из двух уровней. Прежде всего необходима детальная подготовка потенциальных руководителей кружков, обычно примерно в течение трех дней. Второй уровень состоит в обеспечении обучения в структурированном виде на самом первом заседании кружка. Это обычно осуществляется тренером, который будет информировать и консультировать руководителей кружка в случае необходимости.

6. Используйте подход «пилотного исследования» - это позволяет провести предварительную оценку и дает возможность кружкам начать работу без привлечения излишнего внимания общественности, что может вызвать развитие подозрительности.

7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты - долгосрочное развитие кружков качества начиная с самого первого этапа «пилотного исследования» до более широкого их введения может быть успешным лишь в случае, если кружки активизируют свою деятельность, особенно путем вовлечения сотрудников в осуществление изменений. Было обнаружено, что, если члены кружков непосредственно беседуют со своими приятелями и коллегами, это существенно повышает вероятность принятия изменений.

К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного фасилитатора самого высокого уровня.

Маловероятно, что Вы будете отвечать за полномасштабное введение кружков качества в Вашей организации, хотя если такой шаг Вам предстоит сделать, или может привести к тому, Вы выступите с предложением о необходимости для Вашей организации изучить возможности кружков качества. Однако, если, с Вашей точки зрения, это не имеет никакого практического значения, то можете ли Вы извлечь какую-либо пользу из кружков качества?

1.7 Другие формы вовлечения персонала

К таковым относятся:

· распределение прибыли и долевое владение предприятием;

· схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей;

· исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли «климат» в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия.

В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.

Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации - это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками.

2. Участие акционеров в управлении ОАО «ЛЕМАЗ»

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «ЛЕМАЗ»

Открытое Акционерное Общество «Лебедянский машиностроительный завод» (ОАО «Лемаз») учреждено в соответствии с Указом президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий, в акционерные Общества» от 1 июля 1992 г. №721, зарегистрировано Постановлением Главы Лебедянского района от 30.10.1992 №357. Общество является правоприемником Лебедянского машиностроительного завода и учреждено на неограниченный срок. Местонахождение Общества - 399611, г. Лебедянь, Липецкой области, ул. Машиностроителей, дом 1.

Завод освоен в 1946 г. по приказу министра машиностроения и приборостроения и с первых дней был специализирован на производстве насосов различного назначения. В 1965 году был утвержден генеральный план реконструкции завода, в соответствии с которым были реконструированы существующие и введены в строй новые производственные здания и сооружения, создана в целом почти автономная инфраструктура с системами подъездных железнодорожных путей и автомобильных дорог, тепло- и водоснабжения, энергетического хозяйства и т.п.

Практически 100% выпускаемой продукции составляют в настоящее время насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов:

насосы и установки погруженных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, ЭЦНК, газосепараторы и струйные насосы (аппараты) для их комплектации;

двухпоршневые электронасосные агрегаты двойного действия вертикальные, горизонтальные для судостроения и общего назначения - типов ЭНП, ПР, ПН;

трехплунжерные насосы и электронасосные агрегаты нескольких габаритов и типов, как общего, так и специального назначения - типов ПТ-0, ПЭН Т, 2.5T, ПТ;

- нефтяные вертикальные трансмиссионные (полупогуженные) центробежные (для установки на резервуарах) типов 12НА, 1ДТН;

- вакуумные водокольцеые ВВН, ABB;

- погруженные центробежные скваженные насосы для воды типов ЭЦВ8, ЭЦВ12, погружные водозаполненные двигатели к ним типа АП8;

- двухпоршневые и трехплунжерные электронасосы для судостроения. АО «Лемаз» имеет лицензии Госоргтехнадзора России на право проектирования, производства и ремонта оборудования для нефтегазодобывающей, химических и других взрывопожарных и вредных производств. Металлургическое и ремонтно-строительные производства АО также имеют лицензии Госгортехнадзора России.

Согласно штатному расписанию ОАО «ЛеМаз» имеет следующую организационную структуру. На основе этой структуры осуществляется делегирование полномочий: от генерального директора - к низовым звеньям. Но для начала, что такое делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Отсюда мы понимаем, что в любой организации возможно делегирование. ОАО «Лемаз» не исключение. Первый руководитель, которому делегируются полномочия является - технический директор. Он осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие НТП, а так же совершенствование работы технических служб предприятия, несёт ответственность за результаты производственной деятельности завода. Технический директор руководит отделами главного механика и главного энергетика по обеспечению бесперебойной работы оборудования. Во время отсутствия директора он осуществляет всеобщее руководство.

Следующий линейный руководитель, которому делегируются полномочия - это производственный директор. Он организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимися у него в подчинении. Внедряет в производство системы и методы планирования и организации производства. Производственный директор руководит цехами, выпускающими продукцию. Это объединенный литейный цех, участок №1, 2.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель (главный конструктор) устанавливает очерёдность задач, требующих решения, определяя тем самым главную задачу на данном этапе (разработка нового, динамического насоса), а также время и конкретных исполнителей (конструкторское бюро динамических насосов). Деятельность руководителя функционального подразделения (начальник КБ динамических насосов) при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечение наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления на предприятии «ЛеМаЗ».

Однако с развитием производства и кооперации труда, в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры управления «ЛеМаз»: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определённых знаний. Это приводит к тому, что замедляются сроки реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится мало эффективной.

ОСУ предприятия ОАО «Лемаз» является производственно ориентированной, так как нет четкого приоритета по изготовлению какого-либо продукта или его сбыта на каких либо рынках. Складывается парадокс, предприятие выпускает дифференцированный товар, но при этом его изготавливают одни и те же цеха, поэтому нет необходимости предавать ОСУ продуктовую направленность.

Целью предприятия ОАО «Лемаз» является обеспечение своих потребителей различными видами насосов и нефтегазового оборудования, а также предоставить полный сервис по доставке, обслуживанию, поставке запасных частей для всех.

Миссия предприятия ОАО «Лемаз» в узком смысле связана с получением прибыли, которая должна быть выше затрат и характеризовать рентабельность производства. Если производство будет рентабельно, а предприятие будет получать хорошую прибыль, то рабочие, сотрудники, акционеры вовремя получат выплаты, а значит не будет социальной напряженности, которая демотивирует персонал.

Миссия в широком смысле или философия бизнеса, звучит так: Наше кредо - быть первыми на рынке нефтегазового оборудования, которое дарит людям уют, тепло, свет.

Продукция предприятия ОАО «Лемаз» имеет три главных преимущества:

* Ценовое преимущество: стоимость насосов на внутреннем и зарубежном рынках значительно ниже чем на насосы конкурентов, она зависит от социально-экономического развития региона (более низкий уровень жизни, низкая покупательская способность, невысокие доходы).

* Дифференциация товара производимого «Лемазом» связана не только с утилитарными качествами продукта (насосов), и с торговой маркой «Лемаз», которую узнают и уважают потребители.

* Положение на рынке. За «Лемаз» твердо закреплен внутренний рынок Китая, Нигерии, Бразилии, Венесуэлы, поэтому завоевание этих сегментов приоритетная задача стоящая перед руководством и коллективом предприятия.

Степень специализации достаточно высок: как на продуктовом уровне, так и на производственном, где каждый отвечает за то, что ему положено отвечать и выполнять ту операцию, которая предписана должностной инструкцией.

Вся продукция соответствует гостам России, а также мировым стандартам, что подтверждает выставка в Шанхае, где к продукции ОАО «ЛеМаз» проявляли интерес зарубежные потребители, а в последствии они заключили контракты на поставку нефтегазового оборудования.

2.2 Права акционеров на участие в управлении

Право акционера на участие в управлении акционерным обществом реализуется:

в праве участвовать в Общем собрании акционеров - высшем органе управления акционерного общества, определяющем основные направления его деятельности;

а также в праве избирать и быть избранным в органы управления общества.

...