Организационная культура ООО "Монолитпромстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Типы организационной культуры

1.3 Уровни и проявления организационной культуры

1.4 Управление организационной культурой

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере ООО «Монолитпромстрой»

2.1 Краткая характеристика ООО «Монолитпромстрой»

2.2 Структура организационной культуры ООО «Монолитпромстрой»

2.3 Содержание и тип организационной культуры ООО «Монолитпромстрой»

Глава 3. Направления развития организационной культурой ООО «Монолитпромстрой»

3.1 Управление культурой в ООО «Монолитпромстрой». Осуществление изменений

3.2 Рекомендации по изменению организационной структуры

Заключение

Список литературы

Введение

организационная культура норма

Ни одна организация не похожа на другую, каждая имеет свое «лицо». Предприятия отличаются друг от друга не только офисом или вывеской, но и только ей присущим духом, тем, что обычно называют организационной культурой.

Безусловно, культура любой организации есть преломление культуры общества, в котором она родилась и действует. Национальная культура, обычаи, религия, история, основные ценности населения непосредственно сказываются на особенностях культуры организации. Если мы будем говорить о российской, американской, немецкой или японской компании, у нас возникнет цепь ассоциаций, связанных с тем, как мы представляем особенности поведения людей в каждой из них.

Но и в рамках общих национально-культурных традиций каждая организация имеет собственную, своеобразную организационную культуру.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Целью данной работы является изучение организационной культуры, выполняя следующие задачи:

Раскрыть сущность организационной культуры;

Исследовать организационную культуру на примере организации ООО «Монолитпромстрой»;

Выявить основные рекомендации по управлению и изменению организационной культуры.

Глава 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

Под культурой организации в общем случае понимается сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов формальных и неформальных обычаев, традиций, социальных норм, разделяемых ее членами, а также знания, опыт, навыки, приемы деятельности, передаваемые из поколения в поколение, особенности поведения персонала, стиль руководства и т. д.

Некоторые специалисты рассматривают культуру организации как средство защиты ее членов от воздействия окружающей среды. Исходя из этого предположения, становится понятной специфически низкая, бесцветная культура организаций в тоталитарных государствах, где сами организации выступают орудиями государства по физическому и духовному порабощению граждан.

Культура организаций проявляется в их фирменном стиле, общественном имидже и т. д. Она формируется различными путями, среди которых: долговременная практическая деятельность и естественный отбор; влияние собственника или наемного менеджера; искусственное формирование внешними консультантами. (16, с 92).

Как каждое общество обладает социальной или общественной культурой, так и всякая организация обладает организационной культурой -- системой доминирующих ценностей, целей и норм, характерных для данной организации, которые выполняют функцию важных регуляторов поведения работников и которые не только являются общими для всех членов организации, но и передаются новым членам как наиболее правильные. (1, с. 251)

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации(2, с.14). Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее (14, с. 23).

В рамках общих национально-культурных традиций каждая организация имеет собственную, своеобразную организационную культуру. Источниками ее своеобразия являются:

- цели, ценности и представления основателей организации;

- опыт, полученной работниками и менеджментом в процессе деятельности организации;

- новые представления, сформировавшиеся в результате знакомства с опытом других организаций, учебы или работы внешних консультантов;

- новые представления, привносимые новыми руководителями и работниками.

Основные ценности организационной культуры, определяющие своеобразие предприятия, будучи сформулированными и воспринятыми большей частью работников, становятся главными источниками групповой самоидентификации.

Если опыт организационной деятельности был в целом успешным, то работники воспринимают принципы собственной организационной культуры как наилучшие и настолько самоочевидные, что не склонны даже задумываться о необходимости их коррекции. Эти особенности отношения к культуре организации могут приводить к тому, что необходимые изменения могут проводиться несвоевременно, с опозданием.

Одновременно следование нормам предприятия повышает сплоченность членов организации, так как работники считают, что, в отличие от других, они живут и работают правильно.

Организационная культура достаточно консервативное и стабильное образование и сохраняется даже тогда, когда происходит смена персонала. С одной стороны, это служит преемственности, сохранению традиций. С другой -- это может быть опасным, так как изменить старую, устоявшуюся модель даже в тех случаях, когда это необходимо и жизненно важно для существования организации, бывает очень сложно. Некоторые специалисты по организационному поведению считают, что сделать это вообще невозможно и легче создать новую организацию, чем радикально изменить ценности и нормы старой.

Хотя многие правила и предписания организационной культуры обычно не зафиксированы ни в одном документе, именно они являются наиболее действенным регулятором поведения членов коллектива.

Организационная культура не только регулирует поведение работников данного предприятия, но и проявляется вовне. Клиенты и поставщики сталкиваются с особенностями культуры организации и формируют собственное отношение к ней. Таким образом, организационная культура является важным элементом имиджа любой компании.

В качестве характеристики организационной культуры можно использовать степень, с которой члены данной организации разделяют ее основные ценности. Это показатель силы организационной культуры. Ее интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ее ценностям. Сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации, она как бы заменяет формальную бюрократию, увеличивает постоянство и преемственность в деятельности организации. Если предприятие действует в стабильной и предсказуемой среде, это может привести к позитивным результатам. Однако при изменении внешних условий организации с сильной культурой могут столкнуться с существенными трудностями, так как наиболее патриотичные ее члены, поддерживающие ценности организационной культуры, будут активно противостоять переменам. (1, с. 252)

1.2 Типы организационной культуры

Культура -- понятие сложное по содержанию и структуре. Существует большое количество различных классификаций, каждая из которых опирается на определенные принципы деления.

Для того чтобы выбрать продуктивный вариант классификации, который позволил бы глубже понять сходства и различия процессов, происходящих в организации с различными типами культур, следует определить, какие особенности организационной культуры непосредственно влияют на эффективность деятельности предприятия. Эффективность деятельности современной организации в решающей степени зависит от ее способности быть адаптивной, адекватно (и даже с опережением) отвечать на изменение внешней среды. Поэтому следует выделять типы организационной культуры, исходя, прежде всего, из их способности гибко и быстро реагировать на происходящие в экономике и жизни общества изменения.

В основе такой классификации лежат два фактора:

- насколько внешняя среда требует от организации гибкости либо стабильности;

- где находится стратегическая цель организации: внутри или вне ее.

Комбинация указанных факторов позволила выделить четыре типа организационной культуры.

1. Если цели предприятия находятся во внешней среде, а в культуре организации доминирующими являются гибкость и способность к изменениям для удовлетворения потребителей, такую организационную культуру называют адаптивной или предпринимательской. В организациях с таким типом поощряется инновационный подход.

2. Если цели деятельности организации находятся вне ее, а организационная культура тяготеет к стабильности, то такую организационную культуру называют культурой стратегических задач. Работники в таких организациях имеют четкий круг обязанностей и получают определенное вознаграждение за их выполнение.

3. Если цели деятельности организации находятся внутри нее самой и при этом ее культура характеризуется гибкостью, можно говорить о клановой культуре. Удовлетворение потребностей работников, забота об их нуждах -- важнейшая задача организаций с таким типом культуры.

4. Если цели деятельности организации находятся внутри нее, а ее культура тяготеет к стабильности, то такую организационную культуру называют бюрократической. Для этого типа культуры характерен систематический подход к ведению дел. Процедуры и правила четко прописаны, а недостаток свободы окупается надежностью и предсказуемостью.

Важно понять, что типы организационной культуры нельзя оценивать только в терминах «хороший» -- «плохой». Каждый из них может быть адекватен той или иной ситуации на рынке, а также особенностям решаемых организацией задач. Так, культура первого типа будет актуальна для компаний, работающих в сфере маркетинга и новых технологий. Второй тип -- для организаций, обслуживающих постоянный круг потребителей (предприятия, работающие в области энергетики, транспорта). Культура третьего типа может дать высокую отдачу в научных и творческих организациях, предприятиях розничной торговли, а четвертый тип может быть эффективным в страховом и банковском деле.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их состав-ной частью. С этой точки зрения организационная культура характе-ризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый со-трудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной ор-ганизации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур. (13, С. 210).

Следует также учесть, что в организации может быть как одна, наиболее распространенная, доминирующая культура. Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений). (12, С. 45).

Функциональная специализация, существующая в большинстве организаций, способствует возникновению у сотрудников различных представлений о «правильной» организационной культуре. Так, у производственников, работников инженерных и конструкторских служб, людей, занимающихся продажами, финансистов, юристов могут быть существенно разные цели, ценности и нормы. Особенно остро различия в организационной культуре могут проявляться при слиянии компаний или когда компания открывает филиал в другой стране. Такое противоречие, возникающее вследствие поликультурного строения организации, может быть как причиной конфликтов и столкновений, так и фактором обогащения. Все зависит от того, удастся ли прийти к согласию в представлениях о базовых, определяющих целях деятельности организации.

Среди разнообразных вариантов субкультур менеджеров в наибольшей степени интересны те, которые характеризуют отношение той или иной субкультуры к ценностям доминирующей культуры организации.

В этой связи могут быть выделены:

- субкультура, в которой приверженность ключевым ценностям организации выражена более ярко, чем в других группах организации;

- субкультура, воспроизводящая как ценности доминирующей культуры, так и ценности определенной группы, не вступающие в противоречие с ценностями доминантной культуры;

- контркультура, т. е. субкультура, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат ценностям доминирующей культуры.

Контркультура появляется обычно тогда, когда система доминирующих организационных ценностей и правил не дает возможности отдельным сотрудникам или группам удовлетворить свои потребности легальным образом. Поэтому важная задача менеджмента -- анализировать причины возникновения контркультуры. При этом следует помнить, что она может нести как разрушительное начало, так и созидательное, когда некоторые группы могут стать инициаторами позитивных перемен в целях, структуре и характере организации (1, 253 -255)

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре[3, с.7].

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других-- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других-- через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

1.3 Уровни и проявления организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. (4, с 381)

Организационную культуру можно сравнить с айсбергом. Только малая ее часть проявляется в правилах поведения, во внешних символах и церемониях. Большая же часть ценностей организации скрыта от наблюдения.

Культура организации имеет много уровней. Американский исследователь, автор учения об организационной культуре Э. Шейн выделил три уровня организационной культуры:

1. Поверхностный уровень -- уровень артефактов. Это наблюдаемые типичные особенности поведения людей в организации и организационные процессы, которые можно увидеть и почувствовать, знакомясь с предприятием.

2. Провозглашаемые ценности -- представления работников и руководителей организации о ее целях и задачах, о том, к чему необходимо стремиться. Словесное выражение принципов и целей деятельности организации может способствовать ее консолидации, а также служить средством формирования ее имиджа.

3. Базовые представления образуют наиболее глубинный слой организационной культуры, ее ядро. Это те элементы культуры организации, которые настолько укоренились в представлении работников, что стали самоочевидными, не требующими доказательств, само собой разумеющимися. Такие представления не вызывают сомнений и поэтому наиболее устойчивы и неизменны.

Видимые проявления, артефакты культуры организации многообразны. Прежде всего, к ним относятся символы -- то, с чем организация ассоциируется (название, эмблема, здание, флаг или форма). Символами организации могут быть работающие в ней сейчас или работавшие ранее известные люди. Например, говоря о МГУ, мы вспоминаем знаменитую высотку на Воробьевых горах, а говоря о ВАЗе представляем плывущую ладью на его радиаторе. Каждый может легко продолжить этот список и вспомнить много символов организаций, с которыми он сталкивался в своей жизни.

К видимым проявлениям культуры организации относятся также ритуалы и церемонии -- наиболее общие, стандартные правила поведения в данной организации (как принято себя вести, одеваться, приветствовать друг друга, отмечать совместные торжества и т.д.).

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты (15, с. 42):

1. Мировоззрение -- представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации - это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю. (5, С. 293-294).

Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии - это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. (5, С. 294-295).

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленное составляет поверхностный уровень организационной культуры. Более глубинные слои определяют культуру организации, но не проявляются непосредственно в наблюдаемом поведении. К более глубоким уровням организационной культуры относятся профессиональные и общечеловеческие ценности, как декларируемые, так и истинные, направляющие и регламентирующие поведение работников.

На практике такие особенности организационной культуры, как символы, ритуалы, язык, истории и герои, могут быть описаны с помощью простого наблюдения. Анализ же профессиональных и общечеловеческих ценностей требует более глубокого изучения с использованием специальных методов. Однако, несмотря на то, что ценности организационной культуры могут прямо и непосредственно не проявляться в поведении сотрудников, именно они определяют ее основные особенности.

Для успешной деятельности организации должно быть достигнуто согласие по ценностям, относящимся к следующим базовым элементам организационной культуры.

1. Миссия и стратегия -- достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

2. Цели -- достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

3. Средства -- достижение согласия всех членов организации при определении средств достижения поставленных целей, таких, как организационная структура, разделение труда, система компетенции и система руководства.

4. Оценка -- достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие, как информационная и контрольная системы.

5. Коррекция -- достижение согласия всего коллектива при определении стратегии исправления при отклонении от цели.

Многие организации фиксируют понимание этих базовых элементов в корпоративном кодексе -- документе, в котором формулируются основные принципы предприятия. Подобный подход позволяет снизить уровень неопределенности в поведении работников и помогает определить, какие действия допустимы, а какие нет.

Такая определенность позволяет не только структурировать отношения внутри компании, но и улучшить имидж организации, повысить скорость адаптации новичков (1, с. 255 -257).

Управление организационной культурой

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. (6, С. 56.)

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

2. Определение значения используемого языка и концепций.

3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) (7, С. 202).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. (8, С. 251).

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и образность - многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. (9, С. 357-359).

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры:

1) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;

2) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

3) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

4) изменение критериев стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой политике;

6) изменение организационной символики и обрядности. (10, С. 215 - 217).

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере ООО «Монолитпромстрой»

2.1 Краткая характеристика ООО «Монолитпромстрой»

ООО «Монолитпромстрой» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

ООО «Монолитпромстрой» - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направление промышленных объектов.

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах строительного бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

«Монолитпромстрой» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы.

Миссия «Монолитпромстроя» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах строительства, за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Монолитпромстроя» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Планово-технический отдел. В функции отдела входит: составление заборно-лимитных карт, работа с прорабами, отслеживание строительных материалов.

Проектный отдел: составление чертежей объектов строительства.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы склада. Функции: прием, хранение, отпуск строительных материалов, канцелярских принадлежностей.

Структура организационной культуры ООО «Монолитпромстрой»

Содержание этого раздела составлено на основе собственного опыта работы в данной организации.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Монолитпромстроя» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения компании, день рождение каждого сотродника;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании выше указанных данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Монолитпромстрой» обладает основными составляющими организационной культуры.

2.2 Содержание и тип организационной культуры ООО «Монолитпромстрой»

Цели деятельности данной организации находятся вне ее, а организационная культура тяготеет к стабильности, следовательно, организационную культуру ООО «Монолитпромстрой» по типу можно отнести к культуре стратегических задач. Работники имеют четкий круг обязанностей и получают определенное вознаграждение за их выполнение.

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Монолитпромстрой» в человеке ценят профессионализм, коммуникабельность.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ООО «Монолитпромстрой» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Глава 3. Направления развития организационной культурой ООО «Монолитпромстрой»

3.1 Управление культурой в ООО «Монолитпромстрой». Осуществление изменений

Компания «Монолитпромстрой» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Монолитпромстрой» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь-ном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Монолитпромстроя» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Сибнефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Рекомендации по изменению организационной структуры

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

...