Совершенствование системы развития персонала в ЗАО "Кредит Европа Банк"

Понятие, сущность управления персоналом в организации. Особенности развития персонала. Анализ управления и развития персонала в организации ЗАО "Кредит Европа Банк". Предложения по совершенствованию процесса адаптации сотрудников и обучения персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 09.11.2013
Размер файла 1,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Договор заключается между работником и предприятием, представленным в лице директора. Вопросом обучения работника, составлением и заключением договора между предприятием и работником занимается менеджер по кадрам. Также он заключает договор с обучающей фирмой.

2.2 Обучение проходит под руководством наставника, который занимает ту же должность, что и новый сотрудник. Наставник или ответственный за обучение нового сотрудника, назначается директором совместно с менеджером по кадрам. В обязанности ответственного работника за нового сотрудника входит:

а) обучение новичка;

б) помощь в решении определенных задач;

в) умение дать полные ответы на возникающие вопросы у нового сотрудника.

Наставник или ответственный за нового сотрудника, выполняет предъявленные ему функции по "просьбе-приказу" генерального директора. Обучение нового сотрудника внутри предприятия ответственным за обучение "старым" работником никак не вознаграждается. Это становится, на определенный срок, обязанностью "старого" сотрудника. Это огромный минус.

Существуют определенные сроки обучения нового сотрудника: от одной недели до двух месяцев, в зависимости от должности.

3. Адаптация в коллективе. Основными факторами адаптации в коллективе являются:

3.1 Официальное представление коллективу нового сотрудника по имени и должности, которую он будет занимать.

3.2 Личное знакомство с коллективом отдела, представление всех сотрудников отдела.

3.3 Предоставление рабочего места.

Этими вопросами на предприятии занимается менеджер отдела кадров.

Можно сделать вывод, что на начальном этапе приема на работу нового сотрудника, ему оказывается помощь со стороны предприятия, что влияет положительно на эффективность деятельности, следовательно, возрастает степень адаптивности.

Общая программа адаптации в ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК"

1. Общее представление о компании: на начальном этапе новички, пришедшие устраиваться на работу, узнают информацию о том, чем занимается предприятие, место расположения.

2. Политика организации:

2.1 Принципы подбора персонала включают в себя набор высококвалифицированных специалистов. При необходимости сотрудники проходят обучение. Предусмотрено повышение квалификации.

2.2 Существуют правила использования режимов рабочего времени: рабочий день в компании с 8.00 до 17.00, обеденный перерыв с 12.00 до 13.00.

Работникам, работающим за компьютером, предоставляется отдых - 10 минут после каждого часа работы.

3. Оплата труда: все работники имеют стабильный оклад + премиальные.

4. Дополнительные льготы:

4.1 Существует возможность обучения на работе: работник берет административный отпуск на определенное время. Использованное время в своих нуждах вычитают из рабочих дней.

4.2 Существует комната отдыха, она используется работниками как комната приема пищи, т.к. там есть все необходимое для приготовления обеда: микроволновая печь, холодильник, чайник.

5. Охрана труда и техника безопасности:

5.1 Каждое подразделение имеет в наличии аптечку, где есть все необходимые лекарственные средства для оказания первой медицинской помощи, определенных мест оказания первой медицинской помощи не существует.

5.2 Правила противопожарной безопасности предусматривают:

не курить на территории складов, офиса - существует определенное место для курения, предусмотрен штраф в размере 500 руб. в случае курения в неустановленном месте;

в каждом отделе есть ответственный за противопожарную безопасность и существуют инструкции по технике противопожарной безопасности на каждом складе и в офисе;

на каждом складе и в офисе в наличии есть огнетушитель.

6. Работник и его отношение с профсоюзом:

6.1 Существуют сроки и условия найма при приеме нового сотрудника, этот вопрос оговаривается с менеджером по кадрам и при необходимости с директором предприятия.

6.2 Новый сотрудник проходит испытательный срок.

6.3 Права и обязанности работника и руководителя указаны в трудовом договоре, который заключается при приеме на работу нового сотрудника.

6.4 Существуют определенные правила дисциплины: опоздание на работу, приход на работу в нетрезвом состоянии - влечет за собой увольнение, в начале делаются замечания.

7. Служба быта:

7.1 Предоставляется место для парковки личных автомобилей работников.

7.2 На предприятии не существует столовой, буфета. Для организации питания предоставлена комната отдыха.

В общей программе адаптации были рассмотрены обязанности менеджера по кадрам, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и техники безопасности, работник и его отношение с профсоюзом, служба быта. Общая программа адаптации существует в любой организации, но все эти вопросы должны быть более детально рассмотрены и иметь структурированный вид.

Проведем анализ, и выявим, на каком уровне находится система адаптации на предприятии ЗАО "Кредит Европа Банк"

Рассмотрев понятие адаптации, процесс системы адаптации, этапы, программы по адаптации персонала, была разработана анкета (приложение А), определяющая уровень адаптации в компании. Анкета включает в себя 13 вопросов.

Опрос проводился среди работников предприятия, занимаемых различные должности. Было опрошено 25 человек и рассмотрены следующие вопросы, представленные в таблице 2.5 Результаты исследования "Уровень адаптации в компании".

Таблица 2.5 - Результаты исследования "Уровень адаптации в компании"

Критерии

Респонденты

в процентах

количество, чел.

1. Срок работы на предприятии

до 1 мес.

-

-

1-3 мес.

4

1

3-6 мес.

28

7

6 мес. - 1 год

12

3

больше года

56

14

2. Занимаемая должность до поступления в компанию, или место учебы

еще учится или уже закончил

8

2

занимает ту же должность

76

19

занимает другую должность

16

4

3. Периоды, когда необходима помощь руководителя

при решении вопросов, касающихся выполнению должностных обязанностей

44

11

при возникновении личных вопросов

56

14

другое

24

6

4. Насколько часто нужна помощь коллег

часто

40

10

редко

52

13

не нужна

8

2

5. Срок освоения профессиональных навыков

до 1 мес.

52

13

1-3 мес.

24

6

3-6 мес.

16

4

более 6 мес.

-

-

В течение всей работы

8

2

6. Период вхождения в коллектив

до 1 мес.

84

21

1-3 мес.

8

2

3-6 мес.

8

2

более 6 мес.

-

-

7. Устраивает ли место в коллективе

да

84

21

нет

16

4

8. Вернулись бы в компанию через некоторое время

да

64

16

да

16

4

нет

84

21

10. Какие критерии выражены в работе в полной мере

стремление к глубокому знанию дел в организации

44

11

интерес к делам и перспективам коллектива

16

4

внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям

88

22

стремление принимать самое активное участие в принятии решений

16

4

стремление начатое дело доводить до конца

100

25

чувство принадлежности к коллективу

36

9

активное отношение к окружающим

12

3

11. Кто оказал ощутимую помощь в процессе адаптации

сотрудник отдела кадров

32

8

линейный руководитель

36

9

наставник

4

1

коллега по работе

60

15

кто-то еще

-

-

12. Что помогло в процессе адаптации

лекции, семинары

12

3

специальная литература

8

2

фильмы, слайды

-

-

опыт

76

19

На основании таблицы был проведен анализ по каждому вопросу.

Срок работы на предприятии. В результате опроса оказалось, что 56% работников компании проработали более года, 28% - 3-6 месяцев, 12% - 6 мес. - 1 год. Здесь можно сделать вывод, что наибольший процент работников предприятия имеют опыт работы, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы.

Опыт работы сотрудников. Опыт работы персонала был выявлен благодаря вопросу о занимаемой должности, до поступления работника на предприятие ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" 76% занимают ту же должность, что и занимали ранее; 16% - занимают другую должность и лишь 8% еще учатся или закончили, и не имели опыта работы до поступления на предприятие.

Можно сделать вывод, что наибольший процент работников (76%) предприятия ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы.

Периоды, когда необходима помощь руководителя. 56% опрошенных ответили, что помощь руководителя нужна лишь при решении личных вопросов, 44% - при решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, и 24% предложили свой вариант ответа, что помощь руководителя требуется в случае оказания материальной помощи.

Когда необходима помощь руководителя сотрудникам компании

Здесь можно сделать вывод, что работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда.

Насколько часто необходима помощь коллег. Наибольший процент опрошенных (52%) утвердили, что помощь коллег им нужна крайне редко.40% работникам предприятия помощь коллег требуется гораздо чаще. Это такая категория сотрудников как: грузчики, водители. 8% из 100% утвердили, что помощь коллег им не нужна.

Здесь можно сделать вывод, что помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой.

Срок освоения профессиональных навыков. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники ЗАО "Кредит Европа Банк" имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности.

8% опрошенных сотрудников ответили, что навыки они приобретают в течение всей работы.

24 % респондентов профессиональные навыки приобрели в течение 1-3 месяцев. Эти сотрудники проходили обучение: операторы, торговые представители.

Период вхождения в коллектив. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. Так ответили работники, проработавшие с начала создания компании или, проработавшие более 3 лет. Быстрая адаптация в коллективе - это положительная сторона работы предприятия и всего коллектива.

Вернулись бы на предприятие после ухода.64% утвердительно сказали - да, вернулись бы на предприятие. Так ответили работники, проработавшие более 1 года, в основном это - бухгалтера, начальники. 20% - не вернулись, так ответили операторы, менеджеры по лицензированию, и 16% - ответили, что возможно, только на другую должность.

Здесь можно сделать вывод, что на предприятие вернулись бы те работники, которые работают с основания организации и занимают уровень средних менеджеров.

Возникают ли конфликты с руководящим составом. 84% опрошенных ответили, что конфликты с руководящим составом не возникают. Это обусловлено тем, что наибольший процент сотрудников (56%) работают в компании более года, или с основания предприятия.

Основные критерии в работе персонала. 100% опрошенных сотрудников выделили основным критерий в своей работе: доводить начатое дело до конца. Это говорит о дисциплине сотрудников предприятия.

Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям - этот критерий выделили 88% респондентов. Это говорит о компетенции работников, о знании выполняемого ими дела и поставленных задач.

Всего 15% работников ответили, что им интересны дела и перспективы коллектива. Здесь сделаем вывод, что работники отдают много времени работе и выполнению должностных обязанностей, и мало уделяют внимания созданию единого духа коллектива предприятия. Сюда можно отнести также активное отношение к окружающим - 12% опрошенных.

Оказание помощи в адаптации. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%), 36% - линейный руководитель, 32% - сотрудник отдела кадров. Это обусловлено тем, что трудовой договор, заключенный между работодателем и работником включает в себя пункт: выполнение приказа руководителя или непосредственного начальника - здесь - оказание помощи в адаптации нового сотрудника. В основном помощь исходит от коллеги по работе.

Что помогло в процессе адаптации. 76% опрошенных респондентов ответили, что в процессе адаптации помог опыт, приобретенный ранее. 12% - ответили, что помогли лекции и семинары: сотрудники, которые обучались программе на компьютере.

Проведенный анализ показал, что в ЗАО "Кредит Европа Банк" профессиональная система адаптации, но, к сожалению, она до конца неотработанная.

2.4 Анализ системы развития персонала в ЗАО "Кредитевропа банк"

Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Развитие персонала позволяет работающим определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.

С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на кредитных специалистов, так как они являются основным составом организации.

Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности кредитных специалистов:

- Предоставление полной информации потенциальному заёмщику о разнообразии кредитных продуктов и подбор наиболее подходящей для него кредитной программы (при этом учитывается возраст, пожелания клиента, его платёжеспособность, доход и т.д.).

- Расчёт суммы требуемого кредита и информирование клиента о размерах ежемесячного платежа по нему.

- Составление, а также приём заявлений на получение ссуды от клиентов.

- Проверка подлинности и наличия полного пакета необходимых документов и их передача в службу безопасности банка и экономическую службу.

- Передача заявки для рассмотрения отделом банка.

- Подготовка всего пакета необходимой документации, а также подписание кредитного договора.

- Контроль за своевременностью погашения платежей по займу.

Помимо основных обязанностей, кредитный специалист должен:

- знать и продвигать политику банка в области предоставления заемных средств;

- умело ориентироваться в кредитных продуктах, предлагая потенциальным заемщикам наиболее подходящий;

- обладать логическим мышлением и способностью оценивать благонадежность клиента;

- принимать решения и быть за них ответственным.

Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы. Стажера обучают кредитные специалисты.

Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Обучение вне рабочего места:

- обучение по программе "Фронт - Энд";

- семинарские занятия;

- собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с клиентами, либо определение области задач на текущий или будущий период.

Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.

Чтобы сохранить своих лучших работников, делается основной акцент на развитие карьеры в рамках данной должности, т.е. до старшего кредитного специалиста, либо менеджера.

Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере ЗАО "С" можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:

1. Руководство ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.

2. Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.

3. Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.

4. Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Приведем ряд рекомендаций руководителю организации ЗАО "Кредит Европа Банк" по улучшению деятельности управления и развития персоналом.

Первое что необходимо сделать - это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т.д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

1. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. "Наставник" помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

2. Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину").

4. "Витрина успехов" или "доска почета".

5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

6. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Третье - с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу.

Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.

3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование развития персонала

3.1 Предложения по совершенствованию процесса адаптации сотрудников

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется "пересекаться" в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической "зоной ответственности", где находится рабочее место новичка.

Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если администратор даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами компании и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких "белых пятен".

Представление системы оплаты.

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Так как компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК".

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

1. Разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2. Проведение анкетирования;

3. Анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т.д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания".

В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 3.1.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Таблица 3.1 - Анкета

№ п/п

Наименование фактора производственной ситуации

Совершенно

удовлетворен

Удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Не удовлетворен

Совершенно не удовлетворен

1

Содержание труда

2

Занимаемая должность

3

Заработная плата

4

Премия за год

5

Премия к отпуску

6

Премия в течение года

7

Условия труда

8

Организация труда

9

Оплата питания

10

Подарки ко дню рождения

11

Подарки к Новому году

12

Организация и содержание корпоративного праздника "День рождения предприятия"

13

Организация и содержание корпоративного праздника "Новый год"

14

Программа "База отдыха"

15

Отношение с непосредственным руководителем

16

Отношения с коллегами

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы)

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа "База отдыха" будет продолжена.

Второй этап. Анкетирование.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники компании ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК". Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам:

· Партнер (partner)

· Менеджер (manager)

· Старший специалист (senior)

· Консультант или эксперт (advanced staff)

· Младший консультант или эксперт (staff)

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 3.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.2 - Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение

Интерпретация

От +1,0 до +0,6

Высокий уровень удовлетворенности

От +0,59 до +0,2

Средний уровень удовлетворенности

Менее 0, 19

Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

Фактор

Младший консультант или эксперт

Менеджер

Консультант или эксперт

Партнер

Старший специалист

Средний индекс по фактору

1

Содержание труда

0,39

0,47

0,44

0,60

0,51

0,48

Итого

0,43

0,59

0,47

0,61

0,61

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 3.4 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п

Наименование фактора производственной удовлетворенности

Средний индекс

1

Оплата питания

0,85

2

Подарки ко Дню рождения

0,83

3

Подарки к Новому году

0,82

4

Организация и содержание праздника "Новый год"

0,77

5

Условия труда

0,76

6

Заработная плата

0,70

7

Организация и содержание праздника "День рождения предприятия"

0,64

8

Программа "База отдыха"

0,63

9

Премия в течение года

0,59

10

Отношения с коллегами

0,53

11

Занимаемая должность

0,51

12

Организация труда

0,50

13

Содержание труда

0,48

14

Премия за год

0,47

15

Отношения с непосредственным руководителем

0,40

16

Премия к отпуску

0,31

Общий индекс удовлетворенности по предприятию

0,61

Отмечу, что показатели п/п 9-16 имеют средний или низкий уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, был проведен анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т.д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

- разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

- создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты и др.);

- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения;

- систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать консультантов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Кроме того, автором была разработана анкета для адаптации сотрудника в ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК", вид которой представлен в Приложении А и а так же адаптационная программа, представленная в Приложении 2.

3.2 Обучение персонала

Рассчитаем эффективность проведения одного из курсов обучения. В учебном центре создан курс "Умение планировать рабочий процесс". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т.д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб. /час.

Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб. /ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты организации на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого ЗАО "КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК" экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM.

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ публикаций ученых - экономистов относительно мотивации труда, среди которых работы А.А. Кириченко, А.В. Koзaчeнкo, А.И. Пpигoжина и др. показывают, что они посвящены лишь отдельным направлениям финансового менеджмента. В отечественной теории недостаточно исследования по рассматриваемому вопросу. В то же время мало внимания уделяется системе мотивации сотрудников кредитного отдела банка.

Кредитные операции для банка выступают основным источником доходов, поэтому система материального стимулирования сотрудников кредитного отдела является важным элементом стратегии банка, частью общей системы оплаты труда.

Управление персоналом является сложным и многомерным процессом, в котором важное место отводится мотивации сотрудников. Кредитные операции для банка выступают основным источником доходов, поэтому система материального стимулирования сотрудников кредитного отдела является важным элементом стратегии банка, частью общей системы оплаты труда.

Среди возможных методов мотивации важное место отводится вознаграждению, представляющему собой справедливую оплату в соответствии с "ценностями" должности и индивидуальной деятельности.

К прогрессивным методам вознаграждения персонала относится бонусная система поощрения труда, направленная на повышение эффективности труда кредитных специалистов и стимулирование их к достижению нормативных показателей деятельности банка.

Методику бонусной поощрительной оплаты труда целесообразно использовать по розничным кредитным продуктам, характеризующимся массовостью проводимых операций. Этим критериям наиболее соответствуют потребительские кредиты.

Поэтому бонусную методику рассмотрим на примере оплаты труда специалистов, занятых в процессе потребительского кредитования. Она основана на повышении материальной заинтересованности в выполнении норматива загрузки и ответственности за качество выполняемых функциональных обязанностей специалистов, осуществляющих работу в рамках технологий потребительского кредитования и обучающих новых кредитных специалистов, а также начальников, осуществляющих руководство отделами (секторами, рабочими группами) кредитования и отвечающих за продвижение технологий в региональных подразделениях (табл.3.5). Основные положения используемой методики рассмотрены в статье Байрам У. Р.

Методика включает в себя пять этапов:

1. Установление нормативных показателей.

2. Определение единого норматива, выраженного в условных единицах.

3. Приведение результатов деятельности к условным единицам.

4. Расчет вознаграждения.

5. Мотивация кадрового состава, занятого в развитии технологий.

На первом этапе происходит установление нормативных показателей. При этом необходимо исходить из того, что кредитные специалисты (эксперт, менеджер, руководитель) получают в качестве переменной части дохода (дополнительно к постоянной части - окладу) вознаграждение за выполняемые ими функции в рамках работы по каждой из технологий, как в пределах, так и сверх установленных нормативов загрузки.

Таблица 3.5 - Распределение функций специалистов, занятых в процессе потребительского кредитования

Специалист

Функции

Менеджер

Выдача

1. Курирование точек продаж (автосалоны, торговые точки, риэлтеры).

2. Первоначальный контакт с клиентами, сбор необходимых документов.

3. Расчет и анализ финансового состояния клиентов.

4. Подготовка полного пакета документов.

5. Заключение кредитного договора (соглашения).

6. Оформление договора залога.

7. Страхование предмета залога.

8. Контакт с клиентом (при необходимости).

Эксперт

Мониторинг

1. Прием документов от менеджера для оформления кредитной сделки.

2. Передача информации в службы Back-Office для открытия кредитной сделки (заведение клиента, открытие счетов и сделки, визирование сделки).

3. Выдача (перечисление) кредитных средств.

4. Мониторинг и сопровождение кредитных сделок.

5. Контроль за соблюдением условий кредитных сделок (сроки погашения основного долга и процентов).

6. Передача информации менеджеру при возникновении проблемной задолженности для дальнейшей работы с клиентом.

Руководитель эксперта / менеджера

руководство

1. Организация деятельности по проведению кредитных операций.

2. Распределение функций внутри кредитного подразделения.

3. Контроль текущей деятельности.

4. Частичное исполнение обязанностей эксперта/менеджера.

5. Согласование сверхлимитных сделок нижестоящих подразделений.

Нормативы загрузки определяются расчетным путем исходя из допущения, что каждый кредитный специалист должен приносить банку прибыль, заданной величины (отечественные банки устанавливают, обычно, в размере не менее 10000$ в год). Расчет норматива загрузки необходимо проводить отдельно по кредитам.

Вторым этапом методики является определение единого норматива, выраженного в условных единицах.

Поскольку кредитный специалист может совмещать функции как эксперта (в различных пропорциях), так и менеджера, и при этом быть задействованным в различных технологиях кредитования, имеется необходимость для оценки общего уровня загрузки выделить некий общий показатель, характеризующий загрузку в "условных" единицах - "условных кредитах". Для определения общего значения норматива, выраженного в "условных кредитах" требуется сопоставить значения отдельных нормативов по функциям и технологиям.

Нормативы по функциям "выдача" - "мониторинг" определены исходя из затрат времени, связанных с проведением активных операций, установленных на основании статистики по фотографии рабочего времени.

Итоговые нормативы, выраженные в количестве кредитов, приведены в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Итоговые нормативы по видам кредитных продуктов населению

Вид кредита

Выдача

Мониторинг

Авто в кредит

20

125

Рассрочка

130

870

Жилье

15

90

Другие

45

270

Например, исходя из значений вышеприведенных нормативов, следует, что выдача одного кредита под покупку автомобиля равноценна по загрузке мониторингу 6,25 таких кредитов. И наоборот - мониторинг одного такого кредита равен 0,16 от аналогичного выдаваемого. Если за условную единицу нормативной загрузки принять мониторинг одного кредита по "Авто в кредит" и обычным потребительским кредитам, то можно получить следующие соответствия: Авто в кредит: у. к. = мониторинг 1-го кредита = выдача 1-го кредита * 0,16 Рассрочка: у. к. = мониторинг 1-го кредита * 6,40 = выдача 1-го кредита * 1,04 Жилье в кредит: у. к. = мониторинг 1-го кредита * 0,72 = выдача 1-го кредита * 0,12 Другие кредиты: у. к. = мониторинг 1-го кредита * 2,16 = выдача 1-го кредита * 0,36 Соответственно за нормативную загрузку принимается 125 условных кредитов (у. к.).

Этот норматив оплачивается постоянной частью дохода - заработной платой и бонусом за каждую условную единицу. Данный бонус выплачивается с целью стимулирования доведения загрузки сотрудников до нормативного уровня на первоначальном этапе работы сотрудника, а также для диверсификации вознаграждений различных сотрудников, имеющих загрузку меньше нормы.

На третьем этапе происходит приведение результатов деятельности к условным единицам. Для приведения результатов деятельности каждого кредитного специалиста по отдельным видам кредитования к условным единицам загрузки используется табл. 3.7.

Таблица 3.7 - Приведение результатов деятельности кредитных специалистов к условным единицам загрузки

выдано

кол-во * 6,25 =

Авто в кредит

обслуживается

кол-во * 1,00 =

выдано

кол-во * 0,96 =

Рассрочка

обслуживается

кол-во * 0,16 =

выдано

кол-во * 8,33 =

Жилье в кредит

обслуживается

кол-во * 1,39 =

выдано

кол-во * 2,78 =

Другие кредиты

обслуживается

кол-во * 0,46 =

ИТОГО

Для руководителей кредитных подразделений (начальников отделов, кураторов нижестоящих отделений) загрузка в условных единицах рассчитывается по суммарным показателям подразделений с делением полученного результата на численность подчиненного персонала.

На четвертом этапе производится расчет вознаграждения.

Дополнительное вознаграждение, являющееся переменной частью дохода кредитных специалистов выплачивается исходя из загрузки, выраженной в условных единицах. Дополнительно в качестве корректирующего коэффициента выступает понижающий коэффициент, определяемый качеством кредитного портфеля. Поэтому, итоговая сумма вознаграждения (ИВ) равняется:

ИВ=СБ* Пс, (1)

где: СБ - сумма бонуса;

Пс - итоговый понижающий коэффициент.

Для сотрудника доля проблемных по сальдо рассчитывается как средневзвешенное значение от доли проблемных кредитов, где он выступает экспертом, и доли проблемных кредитов, по которым он выступает менеджером. Для руководителя в целом рассматривается весь портфель подчиненного подразделения (по сделкам, где он числится как руководитель).

Для кредитных специалистов, совмещающих функции эксперта и менеджера, доля проблемных определяется как составляющая долей по выданным и обслуживаемым кредитам:

...


Подобные документы

  • Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

    дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010

  • Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010

  • Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

    курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012

  • Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

    дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011

  • Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы. Аналитическая основа менеджмента персонала на примере Липецкого филиала ООО "Энергометаллургмонтаж". Анализ развития персонала. Совершенствование организации управления персоналом организации.

    дипломная работа [604,3 K], добавлен 24.11.2010

  • Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".

    дипломная работа [208,9 K], добавлен 27.10.2015

  • Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.

    курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012

  • Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

    дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012

  • Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

    курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013

  • Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.

    курсовая работа [179,1 K], добавлен 08.12.2013

  • Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.

    дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015

  • Сущность процесса профессионального развития, схемы его реализации в компаниях. Цели, задачи и этапы процесса проведения аудита развития персонала, его инструментарий и процедуры. Категории сотрудников компании и анализ системы обучения персонала.

    контрольная работа [18,0 K], добавлен 21.06.2010

  • Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

    курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009

  • Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

    курсовая работа [56,1 K], добавлен 06.05.2015

  • Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

    курсовая работа [41,2 K], добавлен 26.06.2013

  • Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.

    дипломная работа [989,0 K], добавлен 22.03.2009

  • Необходимость совершенствования процессов обучения и развития персонала на предприятиях в современных рыночных отношениях. Характеристика основных направлений развития персонала, особенности процесса и методов профессионального обучения сотрудников.

    контрольная работа [41,6 K], добавлен 16.07.2010

  • Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности банка. Анализ системы управления персоналом. Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка. Разработка проекта по совершенствованию системы оценки персонала.

    дипломная работа [329,1 K], добавлен 26.09.2010

  • Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.

    курсовая работа [167,5 K], добавлен 18.11.2012

  • Понятие и сущность обучения персонала; особенности и уровни профессиональной подготовки. Влияние навыков и знаний сотрудников на продажи и доход организации ООО "Дивина": технология управления развитием персонала; программы и методы обучения, проблемы.

    дипломная работа [76,4 K], добавлен 21.12.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.