1. Возникновение потребностей.

2. Побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение - это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность.

3. Поведение или действия для достижение цели.

4. Четвертый этап - определение целей.

5. Пятый этап - результат удовлетворения потребностей.

В действительности мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на три группы:

1. методы, ориентированные на работников;

2. методы, ориентированные на работу;

3. методы, ориентированные на организацию.

Рассмотрим содержание этих групп методов.

1. Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Для этой цели используют следующие методы мотивации:

- метод денежных вознаграждений,

- целевой метод,

- метод регулирования поведения.

1. Первый метод мотивации - метод денежных вознаграждений.

Денежное вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников. Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся: заработная плата сдельная и повременная, премии, доплата за стаж, плата за обучение и др.

2 Следующий мотивационный метод - целевой метод.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. При постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой-то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

3. Метод регулирования поведения - это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода - следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.

При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные - благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др. Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации. К ним относятся: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.

2 Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие:

1 обогащение работы,

2.расширение сферы деятельности работников,

3.внедрение гибкого графика работы.

1.Обогащение работы.

1. Обогащение работы - это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда. Руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность. Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие - удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и др.).

В качестве приемов обогащения работы применяются следующие:

1. устранение некоторых видов контроля,

2. повышение ответственности за собственную работу,

3. выделение законченного участка работы,

4. предоставление сотрудникам дополнительных полномочий,

5. периодически лично советоваться с сотрудниками,

6. выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело,

7. поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и др.

2. Расширение сферы деятельности.

Сущность этого метода заключается в таком распределении обязанностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность. Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

3. Внедрение гибкого графика работы.

Гибкий график работы - это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы. Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни. Гибкий график позволяет все это совместить.

Недостатки приёма: для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных; коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

3 Методы, ориентированные на организацию

В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один из таких методов расширение полномочий - это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений. Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой. Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны - бригадная форма организации и оплаты труда).

Под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. Стимулы по содержанию могут быть экономическими или материальные (заработная плата, премии и другие денежные выплаты) и неэкономическими. Неэкономические в свою очередь делятся на организационные (обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.) и моральные (похвала, критика, признание и др.).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, которое имеет различные формы.

Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

1) Стимулирование инноваций.

2) Оплата за квалификацию - уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности.

3) Участие работников в прибыли - разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества.

4) Социальные программы. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

* оплаченные праздничные дни;

* оплаченные отпуска;

* оплаченные дни временной нетрудоспособности;

* оплаченное время перерыва на отдых;

* оплаченное время на обед;

* медицинское страхование на предприятии;

* дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

* страхование от несчастных случаев;

* участие в распределении прибылей;

* предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

* предоставление помощи в переезде на новое место работы и др.

Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

5) Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

2. Анализ работы с персоналом на примере ООО «ШЭД» (фирменная сеть магазинов «Посадский»)

2.1 Характеристика организации

Коммерческая организация Общество с ограниченной ответственностью «ШЭД» образовано 6 октября 2000 года. Согласно УСТАВУ ООО «ШЭД» определены права и обязанности его участников, вытекающие из их участия в организации, основные положения деятельности, порядок создания и работы органов управления организации. Общество является юридическим лицом и приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке.

Общество создано без ограничения срока действия, является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, самостоятельно вести баланс; оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую сведения, определённые федеральным законодательством, расчётный счёт в банке. Оно вправе иметь штампы, бланки произвольной формы, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, а также иные средства визуальной идентификации.

Юридический адрес ООО «ШЭД»: Россия, Самарская область, г.Тольятти, ул. Коммунальная 30 Б. Почтовый адрес: 445039, г.Тольятти, а/я 35. Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли, рост и стабилизация на рынке. Основной вид деятельности - розничная торговля товарами народного потребления и бытовой химией.

Участником ООО «ШЭД» является одно физическое лицо - гражданин Российской Федерации Широков Эдуард Дмитриевич (паспорт серии 7300112770 выдан РУВД Автозаводского р-на г.Тольятти 12.12.1991года). В последующем участниками Общества могут быть иные граждане и юридические лица, выполнившие свои обязательства по предварительно заключённому между собой учредительному договору об участии в обществе.

В ООО «ШЭД» решением высшего органа управления Общества создан единоличный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества. Единоличным исполнителем Общества является Директор Общества.

Предприятие ведёт бухгалтерский учёт и представляет финансовую отчётность в порядке, установленном федеральными законами и изданными в соответствии с ними иными правовыми актами Российской федерации.

Деятельность ООО «ШЭД» регламентируется ГК РФ, законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

2.2 Организационно-управленческая структура предприятия

Эффективность достижения целей организации и реализации ее стратегии в значительной мере определяются правильностью построения организационной структуры.

Организационная структура является важной внутренней переменной ООО «ШЭД», представляет собой состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организации уделяли построению структуры управления.

На формирование организационной структуры супермаркета «Посадский» оказал влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется косвенно. К числу факторов прямого влияния отнесу цели. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей.

Также, основными факторами, воздействующими на структуру, оказались функции управления, их состав, содержание и объем, тип производства, характер выпускаемой продукции; специализация, размеры и территориальное размещение производства.

Косвенные факторы, повлиявшие на структуру: кадры, техника и технология управления, организация труда.

Структура управления оказывает значительное воздействие на функционирование организации. Можно выделить следующие положения, определяющие ее значимость:

1. организационная структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2. структура управления ООО «ШЭД» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на всех управленческих уровнях;

3. от организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание;

4. структура управления, принятая в конкретной организации, определяет организационное поведение её сотрудников, т. е. стиль руководства и качество труда коллектива.

На рассматриваемом мной предприятии имеет место следующая организационно-управленческая структура - Механистическая или бюрократическая структура управления (схема 1) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.

Схема 1.Структура управления в сети магазинов «Посадский»

Основными характеристиками данной структуры являются:

узкая специализация в работе,

работа по разработанным правилам,

четкие права и ответственность,

ясность в уровнях иерархии,

отношения формальные и носят официальный характер.

Звенья управления - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники, выполняющие определенные конкретные функции управления.

Отношения между звеньями управления устанавливаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии звеньями или членами организации (администраторами, рабочими и др). Их главное назначение - способствовать эффективному взаимодействию частей организации, т. е. они носят характер согласования и являются одноуровневыми. Эти связи обычно не формализуются, т. е. не закрепляются в каких - либо регламентирующих документах.

Вертикальные связи - это отношения подчинения. Эти связи соединяют иерархические уровни в организации (директор с отделами, отделы с администраторами и др). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния.

Основными требованиями, предъявляемыми к организационной структуре данного предприятия, являются:

оптимальность - установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;

оперативность - способность структуры обеспечить принятие решений в кратчайшие сроки;

гибкость - способность изменятся в соответствии с изменениями внешней среды;

устойчивость - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях;

надежность - обеспечение бесперебойной связи в системе управления, недопущение искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Конкретное выражение структура управления организации находит в таких нормативных документах, как штатное расписание, положения об отделах и других структурных подразделениях, должностных инструкциях, которые утверждаются руководителем организации.

Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды, техническим прогрессом и конкуренцией.

2.3 Взаимодействие организации с внешней средой

Организация ООО «ШЭД» является открытой социально-экономической системой, в которой осуществляются процессы (схема 2):

1. получение ресурсов из внешней среды,

2. процесс их преобразования,

3. передача продукции или услуг во внешнюю среду.

Схема 2. Организация как открытая система.

Одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Из внешней среды организация получает ресурсы, в нее сбывают реализуемые блага и оказывают услуги. Внешняя среда - все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, которые оказывают или могут оказать воздействие на функционирование организации. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Все переменные внешней среды оказывают воздействие на магазин «Посадский» во взаимосвязи, т.е. изменение одного фактора может оказать воздействие на изменение других.

Факторам прямого воздействия на ООО «ШЭД» являются :

- поставщики,

- потребители,

- конкуренты,

- органы государственного регулирования,

- собственники.

Поставщиками ООО «ШЭД» являются такие предприятия, как: ОАО «Тольяттимолоко» - молоко, молочнокислые продукты, ООО «Дары России» - крупы, мука, ЗАО«Макфа» - макаронные изделия, ОАО «Лада-хлеб» - хлеб, хлебобулочные изделия, ЗАО «Комсомольский мясокомбинат» - колбасы, колбасные изделия, ООО «Кратос-холод» - мороженое, пельмени, замороженные продукты, ЧП «Полесск» - консервы, пресервы, ООО «ЮСА» - майонез, ООО «Весна» - товары бытовой химии.

Конкуренты данного магазина - супермаркеты «Магнит», «Миндаль», «Елисейский». Девиз фирменной сети магазинов «Посадский»: «Всегда высокое качество по низкой цене!».

2.4 Деятельность менеджеров в ООО «ШЭД»

В любой организации, независимо от вида деятельности, менеджмент представляет собой процесс, состоящий из четырёх последовательно выполняемых управленческих действий. Эти действия называются функциями менеджмента или общими функциями управления.

К ним относятся:

планирование, включающее выбор целей и план по их достижению;

организация - распределение задач между подразделениями или работниками и установления взаимодействия между ними;

мотивация - побуждение к работе с использованием мер поощрения и принуждения

контроль, который заключается в сопоставлении фактических результатов с теми, которые были запланированы. (Схема 3)

Все эти функции действуют в единстве, связаны между собой и вместе определяют содержание процесса управления. Они пронизывают организацию сверху донизу, но на разных уровнях каждая из них приобретает свой особый характер, имеет разный объём работ и содержание. Носителями этих функций является вся управляющая система в целом.

Сфера деятельности менеджеров в ООО «ШЭД», их права и обязанности, требования к деловым знаниям, умениям определены «Должностной инструкцией менеджера» (см. приложение 1).

В их обязанности входит различная работа, начиная от приведения рабочего места в порядок и заканчивая составлением бизнес-планов и проектированием каких-то новых разработок по улучшению деятельности, увеличению конкурентоспособности предприятия. Менеджер контролирует работу подчиненных ему сотрудников, мотивирует их, предлагает и практически осуществляет различные мероприятия по улучшению условий труда и увеличению заинтересованности коллег в работе. Также он изучает спрос на продукцию и услуги, работает с покупателями, поставщиками, участвует в рекламной компании, работает и консультируется с другими специалистами. Менеджеры в магазине «Посадский» являются непосредственными помощниками руководителя, они специализируются по организации работы в различных сферах деятельности: менеджер торгового зала (администратор), менеджер по кадрам, менеджер по рекламе, менеджер по работе с поставщиками и оптовыми покупателями и все они выполняют общие и специфические функции по развитию и усовершенствованию работы магазина

2.5 Анализ работы с персоналом в ООО «ШЭД». Технология управления персоналом в ООО «ШЭД»

Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом. Кадровая политика - формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в условиях конкретной организации.

Кадровая политика ООО «ШЭД» своевременно формулирует цели в соответствии со стратегией развития организации, ставит проблемы и задачи, находит способы и организовывает достижение целей. Кадровая политика является частью политики организации и полностью соответствует концепции её развития (см. приложение 2 ).

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Численность и структура персонала в ООО «ШЭД» зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости торговых и управленческих процессов, степени автоматизации и механизации. В рассмотренном мной магазине они имеют следующий вид, приведённый в Таблице 9

Таблица 9 Численность и структура персонала в одном из магазинов сети «Посадский»

Наименование должности	Число рабочих
1. Директор магазина 2. Старший продавец (администратор) 3. Продавец-кассир 4. Грузчик 5. Техничка	1 2 8 4 2

В магазине «Посадский» существует бригадная работа. Сотрудники разделены на две бригады, в каждой из которых есть старший продавец, 4 продавца-кассира, 2 грузчика и 1 техничка. Бригады работают по 4 дня и 4 дня отдыхают. Директор магазина работает в будние дни и руководит двумя сменами. В Таблице 10 приведён примерный график работы персонала магазина «Посадский» на один месяц

Таблица 10 График работы на январь 2007 года

Итого рабочих часов в месяц:

Директор 184

1 смена (для каждого сотрудника) 224

2 смена (для каждого сотрудника) 210

В ООО «ШЭД» есть своя философия - совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм взаимоотношения персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчинённая глобальной цели организации. Она состоит из цели и задач ООО «ШЭД», требований к поведению сотрудников, деловых и нравственных качеств, условий труда, оплаты, оценки, социальных гарантий, хобби (см. приложение 3).

Для обеспечения ООО «ШЭД» квалифицированными кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития сформирована система управления персоналом. Она основана на закономерностях, принципах и методах, разработанных наукой и опробованных на практике и выражена в виде дерева целей (см. приложение 4 ).

Совокупность должностей служащих магазина «Посадский» находит отражение в штатном расписании (см. приложение 5) - документе, утверждённом руководителеми содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, разработана должностная инструкция, составленная на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, проведённого анализа и составленного описания работы. Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника (см. приложение 1).

За время написания диплома по ООО «ШЭД» мы провели анкетирование торговых сотрудников, предложив им заполнить бланк анкеты с определённым перечнем вопросов. Оценочная анкета - стандартизированный набор вопросов или пожеланий. В анкетировании приняло участие 10 человек, они ответили на различные вопросы (см. приложение 6).

Собрав и изучив полученные данные, мы обобщили их и получили следующие средние ответы:

1. От 1 года до 3 лет

2. Узнал (а) из объявления

3. Отношения с продавцами устраивают, а с начальством бывают напряжёнными

4. Чрезмерная требовательность, импульсивность и желание наказать за любую ошибку. Нужно быть лояльнее и дружелюбнее по отношению к своим подчинённым, наряду с замечаниями уметь и похвалить за хорошо выполненную работу.

5. Редко (9%); ни разу не был(а) (91%).

6. Молодой коллектив, возможность договориться, принимать самостоятельные решения, интересные контакты с поставщиками, карьерный рост.

7. Неравномерная загруженность, агрессивно настроенные клиенты, строгое руководство, переработка по времени (~56 часов в месяц).

8. От 6000 руб.

9. Не совсем, с 9.00 до 23.00 четыре дня через четыре - это больше, чем положено по закону (224 часа в месяц при норме 168 часов).

10. Хотелось бы, чтобы торговый персонал в течении дня менялся операциями (работа за кассой, приёмка, фасовка, выкладка товара и др)

11. Всё устраивает

12. Улучшить график работы (с нормой времени), установить камеры видеонаблюдения в торговых залах, проводить мероприятия по сплочению коллектива и улучшению взаимоотношений между сотрудниками.

13. Холост

14. От 22 до 25 лет

15. Средне-специальное.

Из полученных ответов сделала вывод о положительной работе с персоналом в ООО «ШЭД»: дружный молодой коллектив, по возможности помогающий друг другу, карьерный рост, оплачиваемые отпуска и больничные.

Негативным оказалось то, что персонал не очень доволен переработкой по времени, возможностью покупателей незаметно взять и вынести товар из магазина (что ведёт к недостачам и дальнейшим её покрытиям за счёт торгового персонала), плохой организацией совместного досуга, чрезмерной строгостью руководителя.

Набор на работу в магазины «Посадский» осуществляется путём подачи объявлений в СМИ и вывески объявлений на стендах в торговых залах магазинов.

Набор на работу в магазины «Посадский» состоит из следующих этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты на интересующую должность; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие кандидата на работу с испытательным сроком, его оформление на рабочем месте. Затем новичку объясняют их права и обязанности, знакомят с сотрудниками, графиком работы, выдают спец.одежду, закрепляют за ним старшего.

Отбор кандидатов на вакантные должности производится из числа претендентов путём личной беседы с менеджером по кадрам и управляющим обществом. Предпочтение отдаётся сотрудникам сети магазинов «Посадский».

Для адаптации новых сотрудников в магазинах организуют наставничество, индивидуальные беседы с руководителем, проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств, выполнение разовых поручений по работе для установления контактов нового работника с коллективом, подготовку замены кадров при их ротации, групповую выработку решений, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Высвобождение (увольнение) персонала происходит в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

2.6 Система мотивации персонала в ООО «ШЭД»

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных систем мотивации. Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

В ООО «ШЭД» используются следующие применяемые в практике менеджмента системы мотивации персонала :

1 Методы мотивации, ориентированные на работника.

А) Денежные вознаграждения.

- Основная заработная плата (оклад),

- премии к праздникам,

- доплата за сверхурочную работу,

- оплата больничных и отпусков.

Б) Установка конкретных целей в работе.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации работника действовать в соответствие с такими целями. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой-то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией. Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

В) Применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека, т.е. поощрение желательных действий и не поощрение нежелательных.

Формы поощрения самые разнообразные - это и благодарность, и поздравление с успехом, приведение в пример другим сотрудникам, повышение по службе и др.

Из дисциплинарных наказаний в ООО «ШЭД» применяют следующие: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.

2. Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных. Среди выработанных практикой методов мотивации в ООО «ШЭД» применяют следующие:

А) обогащение работы,

Б) внедрение гибкого графика работы.

А) Обогащение работы.

Обогащение работы - это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда. В магазинах сети «Посадский» продавцы, администраторы выполняют разнообразные операции: учёт и контроль за количеством и качеством товара, его своевременным поступлением и заменой, приёмка товаров, фасовка товаров по группам, выкладка товаров, работа за кассовыми аппаратами, работа с клиентами.

Б) Внедрение гибкого графика работы.

Гибкий график работы - это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать свои трудовые дни с согласия администрации. В ООО «ШЭД» продавцы-консультанты при необходимости могут поменяться с коллегами на определённые дни или часы, с последующей их отработкой.

3. Совершенствование процесса работы с персоналом в ООО «ШЭД»

3.1 Совершенствование материального стимулирования персонала

В настоящее время в фирменной сети магазинов «Посадский» уже сформировался определённый процесс внутрифирменного управления. И в то же время рынок торговых предприятий постоянно совершенствуется, появляется множество конкурентов. Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ООО «ШЭД» хотелось бы отметить следующие:

* расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

* совместное принятие решений и создание атмосферы доверия в фирменной сети магазинов «Посадский»;

* развитие механизмов планирования карьеры для ключевых работников;

* широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками организации;

* создание корпоративной культуры инновационного типа.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления.

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. Управление и планирование персонала на уровне организации ООО «ШЭД» должно приобретать долговременный характер и становиться одним из ведущих направлений стратегического управления. Центральное, ключевое положение службы работы с персоналом не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо организации, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их могут переводить с одной работы на другую, из одного магазина в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны менеджеров по работе с персоналом. Организационная структура компании должна отражать ее корпоративную философию, базироваться на взаимопомощи и иерархии. Планирование персонала должно быть тесно связано с планированием деятельности организации. В соответствии с современными условиями бизнеса для ООО «ШЭД» считаем вполне достаточным выполнение следующих правил:

* однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

* по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления персоналом должен составлять прогнозы рабочей силы по всему ООО «ШЭД» на следующий бюджетный год, прогнозировать предполагаемые расходы на оплату труда, выдвигать собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями -- прерогатива отдела работы с персоналом Вопросы набора персонала. Идеальным для организации считаем набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений. Основные требования к кандидатам -- аккуратность, добросовестность и доброжелательность, способность к обучению.

В сети магазинов «Посадский» должна поощряться именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей организации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов ООО «ШЭД», а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте.

ООО «ШЭД» приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: руководитель подразделения, старший работник, продавец-кассир и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания должна обеспечить им переобучение и перевести на другие места.

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей.

Основными формами обучения в сети магазинов «Посадский» считаем:

* овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

* ротацию (каждые 3 -- 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем организация способствует воспитанию профессионала широкого профиля);

* повышение квалификации в рамках конкретной должности;

* овладение профессией под руководством наставника;

* самообразование.

Оценка персонала в ООО «ШЭД» производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки -- не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу организации. Особое внимание в фирменной сети магазинов «Посадский» уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение работы с персоналом, которое корректирует их в масштабах организации, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки.

Оценку директоров магазинов «Посадский» и их заместителей производят менеджеры по персоналу ООО «ШЭД». Результаты обсуждаются на заседании директоров и учредителей организации в присутствии соответствующего руководителя работы с персоналом. Приведём варианты оценки руководителей:

Бланк балльной оценки директора сети магазинов "Посадский" (магазин № 17):

1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы: ....……………………………….......................от 6 до 30.

2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности)…………………………………... От 6 до 30.

3. Умение вести переговоры в организации и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем)........................................…………………………….............От 2 до 10.

4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)......................……………………………. От 2 до 10.

5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению)..…………………............От 2 до 10.

6. Способность к быстрой оценке и принятию решений, оперативность и работе...........................………………………....... От 2 до 10.

Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя в одном из магазинов фирменной сети «Посадский» (к очередному повышению заработной платы):

* Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.

* Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными)..........………………………….................................. От 5 до 25.

* Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......……………….. От 4 до 20.

* Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами)..............…………………………………………........ От 3 до 15.

* Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач)..........................……………………………….........................От 2 до 10.

* Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию)..........................………………………..........................От 2 до 10.

Сверхурочные. Сверхурочная работа в ООО «ШЭД» должна расцениваться положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не должны считаться проявлением некомпетентности руководителей организации или неправильным планированием использования рабочей силы. С согласия работников сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Считаем, что в ООО «ШЭД» система оплаты труда должна строится на следующих базовых принципах:

* размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

* индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники организации;

* система согласуется с принципом долгосрочного найма.

Важнейший принцип оплаты труда -- "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерархических уровнях.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Начальный оклад в фирменной сети магазинов «Посадский» довольно низок (4-5 т.р.) и зависит от уровня образования, стажа работы и его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри организации. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией ООО «ШЭД» самостоятельно. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В системе тарифно-квалификационных разрядов имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ.

Доплаты в фирменной сети магазинов «Посадский» подразделяются на две основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Доплаты продавцам за уровень ответственности.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы работника.

Наконец, по окончании работы в организации работнику выплачивается выходное пособие. При увольнении сотрудника по собственному желанию его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выходного пособия используется следующая формула: заработная плата на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме.

При ликвидации организации либо сокращении численности или штата работников в соответствии с Трудовым Кодексом (статья 178) ООО «ШЭД» выплачивает увольняемому работнику выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохраняет за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения.

Необходимым условием эффективной работы в фирменной сети магазинов «Посадский» считаем установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса. Задача управляющих -- минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дать возможность работникам сконцентрировать свое внимание на вопросах качества и производительности. Считаем подчинение правилам организации и обеспечение "железной " дисциплины -- одним из главных кадровых требований в ООО «ШЭД».

Технико-организационные новации дают организации желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования деятельности, -- это суть повышения эффективности работы ООО «ШЭД».

3.2 Совершенствование социальной стороны в работе с персоналом

Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на рабочем месте) и пенсий по старости, в ООО «ШЭД» должно существовать множество других социальных программ. Возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в сети магазинов «Посадский», обустройство работника на новом месте, похороны сотрудников и членов их семей -- все эти программы должны по возможности централизованно осуществляться отделом работы с персоналом. Смысл труда сотрудников фирменной сети магазинов «Посадский» не может быть сведён только к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Важной составляющей механизма работы с персоналом в организации ООО «ШЭД» считаем разветвленную систему социального развития.

Социальная защита - мероприятия государства и общества, обеспечивающие людям разностороннее решение различных проблем, обусловленных социальными рисками, которые могут привести или уже привели к полной или частичной потере указанными субъектами возможностей реализации прав, свобод и законных интересов, экономической самостоятельности и социального благополучия, а также их оптимального развития, восстановления или приобретения.

В России до настоящего времени не выработано четких подходов к реформированию системы социальной защиты, для которой характерны чрезвычайно высокая патерналистская роль государства и крайне слабое развитие общественных институтов. В течение последних лет социальная защита была ориентирована на адресное оперативное решение самых основных кризисных жизненных проблем отдельных категорий граждан на заявительной основе.

В соответствии с этим современные программы социального развития в ООО «ШЭД» должны включать следующие направления:

1. "К здоровой и полнокровной жизни".

а) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

-- расходы по медицинскому обслуживанию (оплата медицинских осмотров для записи в медицинскую книжку - в ООО «ШЭД» эти расходы оплачивает организация);

-- расходы в связи с рождением ребенка;

-- расходы в связи с болезнью детей;

-- похоронные расходы. Охрана здоровья работников;

б) Потребительские услуги:

-- коллективные оптовые закупки товаров в сети магазинов «Посадский»;

-- система кредитных карточек;

-- план коллективных закупок семейного пользования;

в) Дополнительное обеспечение:

-- касса взаимопомощи (из прибыли магазина);

2. "Страхование непредвиденных случаев".

а) Поддержка занятости:

-- невыходы на работу с разрешения администрации.

б) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

-- подарки сотрудникам от имени ООО «ШЭД» к праздничным датам;

г) Консультирование рабочих фирменной сети магазинов «Посадский»:

-- по общим юридическим вопросам;

-- медицинское;

-- в связи с дорожными происшествиями;

-- содействие в поиске внешних консультантов.

-- информация по страхованию и социальным новостям;

3. "Досуг и общественная деятельность".

-- организация проведения выходных дней для сотрудников ООО «ШЭД»;

-- организация отпусков;

-- оплаченные отпуска.

Прежде всего, организация ООО «ШЭД» важное значение должна придавать творчеству: тому, чтобы каждый был способен свободно и наиболее полно вносить свой вклад в работу организации, делать акцент на действительных способностях, действительных достижениях; стремиться поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников. Иными словами, делать все для того, чтобы вовлечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его самореализацию.

Главной целью ООО «ШЭД» считаем -- идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Среди основных направлений политики работы с персоналом организации можно отметить:

* Выявлять квалифицированный персонал, который подходит корпоративному климату.

* Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим, т.к. работники растут через свою работу, а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности и внутренней причастности. Правильно осуществляя расстановку кадров, работа с персоналом помогает росту людей.

* Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников, предполагает, что сами работники учатся и совершенствуют свои способности использования автоматизации и компьютеризации, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.

* У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.

* Вклад работников в достижения организации необходимо честно оценивать.

Политика вознаграждения в фирменной сети магазинов «Посадский» должна выглядеть так: уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшинство, вклад в достижения организации. Во главу угла ставится положение о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря поддержке и тесному сотрудничеству с коллегами. Увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возможность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Настоящие работники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повышенную ответственность. Исследование в виде широкомасштабного анкетного опроса показало, что ключевой мотивационный фактор большинства сотрудников - это исходные физиологические потребности и потребности в безопасности; на втором месте стоят - социальные потребности, кроме этого довольно велик процент потребностей высшего уровня - потребности в самовыражении и самоутверждении (см. приложение 9).

...