Управление трудовым потенциалом малой группы

1.3.2 Экономические показатели результата актуализации трудового потенциала

Важнейшими экономическими показателями, которые отражают использование трудового потенциала, является производительность, выработка, трудоёмкость, а также показатели качества продукции. Данные показатели являются определяющими также и для работы предприятия в целом.

Производительность труда отражает его продуктивность, которая определяется количеством продукции, произведённым за единицу времени или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции.

Аналогичным производительности является показатель выработки, который характеризуется количеством продукции, произведённым за единицу рабочего времени. Выработка может быть часовая дневная, месячная и годовая.

Предприятие заинтересовано в повышении данных показателей. С этой целью используется ряд методов воздействия на трудовой потенциал малой группы, которые были описаны выше.

Трудоёмкость продукции - это показатель, обратный выработке, характеризующийся затратами рабочего времени на производство единицы продукции. Любое предприятие заинтересовано в снижении трудоёмкости, которая выступает как определяющий фактор её себестоимости, а значит и конкурентоспособности предприятия.

К показателям качества относятся следующие: доля бракованной продукции, количество принятой продукции с первого предъявления, показатели назначения, экономичности, надёжности, технологичности, транспортабельности, стандартизации и унификации, безопасности, а также патентно-правовые, экологические, эргономические, экономические и эстетических показатели. Качество продукции также непосредственным образом отражается на конкурентоспособности предприятия, его стабильном положении на рынке.

Таким образом, можно сделать вывод, что изучение потенциала малой группы, а также методов, направленных на её развитие и успешное функционирование, имеет целью улучшение ряда экономических показателей результата актуализации её трудового потенциала, которые, в то же время, являются основными показателями работы предприятия.

2. Анализ трудового потенциала малой группы на примере ОАО "Гомельстекло"

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ОАО "Гомельстекло" в прошлом Гомельский стекольный завод имени Ломоносова является одним из крупнейших предприятий стекольной промышленности. В январе 1930 г. было решено начать строительство Гомельского механизированного стеклозавода. Завод был построен в сжатые сроки, уже в ноябре 1933 г. вступила в строй первая линия стеклозавода. 9 ноября 1933 г. считается днём рождения Гомельского механизированного стеклозавода.

В 1989 по 1996 шло строительство нового цеха по производству полированного стекла. В 1990 г. в связи с изменением экономической ситуации завод перешёл на арендные условия работы. В целях стабилизации финансового положения предприятия, получения необходимого уровня денежных средств с 1 октября 1994 г. арендное предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа (ОАО) "Гомельстекло".

В 1996 году на предприятии был освоен выпуск полированного стекла методом термического формования (ФЛОАТ-процесс).

Целью создания предприятия является получение прибыли. Основной вид деятельности ОАО "Гомельстекло" -- производство, реализация строительного стекла и его промышленная переработка. Предприятие выпускает следующие виды продукции:

1) стекло листовое подсобно-хозяйственного назначения;

2) стекло листовое тепличное (экспорт для Голландии);

3) изделия закалённые матированные из стекла оконного листового;

4) стекло оконное для экспорта;

5) полка-стекло для бытовых холодильников;

6) изделия из закалённого стекла для духовых шкафов;

7) стекло безопасное для легковых, грузовых и пассажирских автомобилей;

8) стекло безопасное закалённое;

9) блоки теплоизоляционные из пеностекла;

10) стеклоизделия для мебели;

11) стекло безопасное для наземного транспорта;

12) стекло листовое;

13) бутылки стеклянные для пищевых жидкостей;

14) стекло с металлическим покрытием.

Основной рынок для ОАО "Гомельстекло"- это потребители полированного стекла и других строительных материалов. Рынок Республики Беларусь полностью обеспечен продукцией предприятия и потребляет лишь 1/3 её объёма. Поэтому наиболее привлекательными для сбыта продукции являются территории России и Западной Европы. Предприятие осуществляет экспорт в Болгарию, Венгрию, Германию, Данию, Латвию, Литву, Молдову, Польшу, Украину, Францию и другие страны. Положение ухудшается тем, что на рынке стран СНГ и Балтии существует сильная конкуренция ОАО "Гомельстекло". Это Борcкий стекольный завод, АО Саратовстекло, АО Салаватстекло, Лисичанский, Токмакский и Кусавайский стекольные заводы. В Восточной Европе предприятия по производству полированного стекла имеют Польша, Венгрия, Румыния.

Сырьевые материалы ОАО "Гомельстекло" получает как из Республики Беларусь, так и из стран СНГ. Так сода, селен и глинозём поступает из России и Украины, песок из Добруша, мел из Гродно, доломит из Витебска, уголь с Украины.

ОАО "Гомельстекло входит в состав Министерства архитектуры и имеет цеховую структуру управления с 7-ю основными и 6-ю вспомогательными цехами. Органами управления предприятия являются: правление, собрание акционеров, дирекция.

Подавляющая доля акций предприятия принадлежит государству (82,57%), трудовому коллективу- 11,64%, Гомельскому облисполкому-0,44%, АКБ "БелПСБ"-3,22% и прочие акционеры обладают 2,13% акций.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Гомельстекло" за последние три года представлены в таблице 2. Их анализ производится по данным статистической и внутренней отчётности предприятия, материалам справок, проверок, аудиторских заключений.

Таблица 2 Основные технико-экономические показатели ОАО "Гомельстекло" за 1999-2001 годы

Приведённые технико-экономические показатели свидетельствуют о наличии ряда существенных недостатков в работе предприятия. Хотя и наблюдается рост объёмов производства в натуральном и стоимостном выражении, но увеличение себестоимости продукции, а также холодный ремонт стекловаренной печи привело к тому, что предприятие понесло убытки в 1999 и 2000 годах. В 2001 году ситуация несколько улучшилась и ОАО "Гомельстекло" удалось получить прибыль, но затраты на один рубль товарной продукции остались довольно высокими и в 2001 году они даже увеличились по сравнению с предыдущим годом.

Вследствие вышесказанного актуальным является рассмотрение проблемы рационального использования трудового потенциала работников предприятия как одного из основных его ресурсов. Так как рассматриваемое предприятие является достаточно крупным и имеет цеховую структуру, то изучение данной категории более целесообразно осуществить на примере малой группы, учитывая совокупные возможности работников.

2.2 Анализ трудового потенциала участка формокомплектов

Участок по изготовлению формокомплектов относится к опытно-механическому производству, на котором изготавливаются формовые комплекты для стеклоформующих машин (для производства бутылок). На участке изделия производятся из серого чугуна следующего ассортимента: черновая, чистовая формы иные детали формокомплектов. Изготовление формокомплектов осуществляется путём переработки чугунного литья, поставляемого ремонтно-механическим цехом предприятия. С целью детального изучения трудового потенциала малой группы, работающей на этом участке, необходимо охарактеризовать производственные процессы на этом участке. Процесс производства формокомплектов можно представить в виде схемы, изображённой на рисунке 2.

На участке работает восемь человек: два слесаря-инструментальщика четвёртого пятого разрядов, слесарь-ремонтник четвёртого разряда, два токаря пятого разряда, фрезеровщик-гравёр пятого разряда, оператор станков с числовым программным управлением третьего разряда, наладчик станков с программным управлением пятого разряда и инженер-конструктор второй категории, исполняющий обязанности мастера. Таким образом, требование оптимальной численности малой группы, которое предусматривает её границы в пределах 5-12 человек, в данном случае соблюдается. Следовательно, можно сделать вывод, что управление данной малой группой не будет затруднено её многочисленностью, а взаимодействие членов группы будет осуществляться с помощью механизмов, которые обуславливают нормальное социально-психологическое состояние совокупности людей. Что касается структуры членов группы (в частности социально-демографической), то необходимо отметить, что все её работники - мужчины, преобладающий возрастной диапазон - от 40 до 50 лет, исключение составляют только мастер и оператор станков с программным управлением: им - до 30 лет.

Исходя из вышесказанного, правомерным было бы отметить, что социально-демографическая структура малой группы достаточно однородна, что также благотворно сказывается на трудовом потенциале данной группы.

Анализируя показатель продолжительности совместной работы, следует сказать, что шесть человек из группы уже достаточно долго работает совместно. Лишь мастер и наладчик станков наладчик выполняет в основном вспомогательные функции, предусматривающие обслуживающие операции, на данном участке, то его работа не оказывает доминирующего влияния на производственный процесс, хотя от подготовки данного работника зависят общие экономические показатели результатов работы всей группы, что должно учитываться при анализе трудового потенциала.

Однако, если большинство членов группы, выполняющих основные функции, достаточно долго работают друг с другом, то показатель их групповой сработанности находится на достаточно высоком уровне, т. к. члены группы уже приспособились к манере и особенностям друг друга, которые проявляются в процессе работы.

Рис. 2. Схема производственного процесса по изготовлению формокомплектов

В качестве характеристики уровня интеллектуальных способностей малой группы необходимо указать, что все рабочие имеют средне-специальное образование, а мастер - высшее. Следует отметить, что для выполнения трудовых функций, связанных с производственным процессом, требуются лишь определённые навыки, основы которых приобретаются при получении средне-специального образования. Характеристика же таких психофизиологических показателей, как групповая активность, психологическая совместимость членов группы, а также конформизм требует более детального изучения внутригрупповых психологических процессов, которое осуществляется, главным образом, путём проведения ряда психологических тестов, а также непосредственного наблюдения за трудовой деятельностью членов группы.

Относительно таких социальных показателей как ценности группы, референтность, групповые роли, внутригрупповые симпатии и антипатии следует отметить, что их характеристика для данной малой группы также требует проведения дополнительного исследования. Что касается организованности и подготовленности к совершению совместных действий, то поскольку работники достаточно долго проработали вместе, то эти показатели находятся на достаточно высоком уровне.

Определяющими показателями, с моей точки зрения, для данной малой группы является руководство и лидерство. Формальным руководителем в данной группе является мастер. Поскольку именно он во многом определяет направленность коллектива и его общее настроение. Кроме того, мастер является представителем коллектива в высших структурах руководства предприятия. Главным образом от его поведения зависит отношение начальства к данному коллективу. От того насколько хорошо мастер представляет интересы своего участка, зависит размер заработной платы, премий, график отпусков работников, что, в свою очередь, оказывает определяющее влияние на отношение к нему группы работников. Поскольку в нашем случае мастер является более молодым по отношению к большинству членов трудового коллектива и, кроме того, он новичок в данной группе, то, естественно, в первое время он не будет являться в ней лидером. В случае если руководство и лидерство совпадают по направленности, то это не нанесёт значительного ущерба трудовому потенциалу малой группы. Если же руководитель и лидер находятся в конфронтации друг с другом, то это может привести к весьма негативным последствиям, вплоть до игнорирования распоряжений мастера, что зачастую, влечёт за собой срыв выполнения производственного задания. Займёт ли мастер лидирующее положение в группе в дальнейшем, зависит от его поведения, врождённой склонности к доминированию, а также отношения к нему членов трудового коллектива. Если же руководитель и лидер совпадают в одном лице, то данная ситуация способствует наиболее полной реализации трудового потенциала малой группы, что, несомненно, отразится на экономических показателях её работы.

Рассматривая экономические показатели, следует отметить, что они в наибольшей степени оказывают влияние на трудовой потенциал малой группы. Рассмотрим ряд экономических показателей, оказывающих влияние на трудовой потенциал малой группы. На рассматриваемом участке применяется повремённо-премиальная форма оплаты труда. Размер часовой тарифной ставки изменяется в зависимости от специальности и разряда рабочего. Материальное стимулирование представлено следующими видами премий и надбавок. Так, за отсутствие брака по вине рабочего начисляется премия в размере 20% часовой тарифной ставки; за отсутствие претензий по срокам и качеству исполнения заказов и заданий цеха стеклоизделий - в размере 30% часовой тарифной ставки работника. Причём начальнику цеха стеклоизделий предоставляется право уменьшать размер премии отдельным работникам участка за упущения в работе, нарушения трудовой или производственной дисциплины в размере до 20% распоряжением оп цеху, от 20% до 100% приказом по заводу с обязательным указанием причин. Кроме того, предусмотрена доплата в размере до 30% часовой тарифной ставки рабочего за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания (увеличение объёма выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Что касается такого показателя как уровень профессионализма, то поскольку, большинство членов рассматриваемой группы достаточно долго работает по своей специальности, то можно сделать вывод, что работники обладают достаточным опытом, о чём свидетельствуют их разряды: в основном у рабочих четвёртый или пятый разряд, только у оператора станков с программным управлением третий разряд. Соответственно, и доля опытных работников в группе достаточно высока: более половины членов трудового коллектива обладают опытом и навыками, необходимыми для быстрого и качественного выполнения полученных заданий, что способствует реализации трудового потенциала данной группы наиболее эффективным образом.

Участок работает в дневную смену: с 8.00 до 17.00 с перерывом на обед с 12.00 до 13.00. Данное обстоятельство также благоприятно сказывается на трудовом потенциале рассматриваемой группы, т. к. пики деловой активности приходятся на данный промежуток времени, а её спад приходится на обеденный перерыв.

Негативное воздействие на трудовой потенциал изучаемой малой группы оказывают неблагоприятные условия труда. Так, все работники в течение рабочего дня подвергаются воздействию таких вредных факторов производства как пыль и шум, физиологический дискомфорт создаёт работа в респираторе. За исключением слесаря-ремонтника, для которого психофизиологические факторы условий труда ухудшаются неудобной рабочей позой. Мастер участка в меньшей степени подвержен воздействию шумового и пылевого факторов, однако он испытывает эмоциональное напряжение в виде ответственности за безопасность других лиц. Поэтому на участке предусмотрены компенсации за работу с особыми условиями труда в виде доплат размером 0,14% и 0,10% тарифной ставки для рабочих и мастера соответственно. Вредные условия труда могут способствовать развитию профессиональных заболеваний у работников, что отрицательно скажется на групповой трудоспособности, а, следовательно, на трудовом потенциале группы, поэтому на участке используются средства индивидуальной защиты. Кроме того, для предотвращения травматизма мастер обязан следить за соблюдением производственной дисциплины и требований техники безопасности.

Процесс изготовления формокомплектов не является высокотехнологичным производством, так как многие операции просты и могут быть выполнены либо вручную, либо на обычных станках, однако на участке используются два станка с числовым программным управлением. Весьма перспективным является внедрение специальных приспособлений (кондукторов), позволяющих повысить технологичность изготовления форм, что непосредственным образом скажется на повышении трудового потенциала данной группы.

3. Предложения по совершенствованию процесса управления трудовым потенциалом малой группы

В процессе формирования и использования трудового потенциала малой группы используется ряд методов, которые были упомянуты в первой главе. Для разработки практических рекомендаций, направленных на совершенствование использования трудового потенциала малой группы, рассмотрим более подробно целесообразность применения различных групп методов, используемых на различных этапах исследования трудового потенциала.

Первоначальным этапом формирования трудового потенциала малой группы является подбор сотрудников, включающий набор с последующим отбором работников в данную группу. Причём методы набора предусматривают использование двух видов источников: внутренних и внешних. К внутренним источникам набора относятся: родственники, знакомые работников, бывшие сотрудники и бывшие кандидаты; кадровый резерв. К внешним - агентства, биржи труда, центры занятости, ВУЗы, рекламные объявления. Организация, исходя из своей стратегии развития, должна решить, какому из них следует отдать предпочтение, для того чтобы с наибольшим эффектом использовать трудовой потенциал собственных и привлечённых работников. Предприятие также должно проанализировать ряд достоинств и недостатков, присущих каждому из источников. Так, при внутреннем наборе работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Компания может лучше оценить рабочую хватку работника, а также оценить его достоинства и недостатки; кроме того, сокращаются затраты на наём. Вместе с тем возникает угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников; появляется семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли, а также плохое отношение к человеку со стороны бывших коллег. Внешний же набор обеспечивает выбор из большего числа кандидатов, а следовательно, появление новых идей и приёмов работы. Кроме того, в данном случае уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприятия. К недостаткам можно отнести долгий период привыкания работника, ухудшение морального климата среди давно работающих. Кроме того, рабочая "хватка" новых работников точно неизвестна.

С целью отбора в малую группу работников, трудовой потенциал которых в наибольшей степени соответствует характеру выполняемых ими функций, предприятию рекомендуется кроме такого широко используемого метода, как отборочное собеседование применять следующие методы отбора: документоанализ, центры оценки персонала, тесты на профпригодность, общие тесты способностей, биографические тесты и изучение биографии, личные тесты, интервью, рекомендации. Данные методы позволят избежать субъективности и формулирования оценок по первым впечатлениям со стороны людей, проводящих собеседование, которые зачастую являются неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений, что может привести к значительным затратам предприятия.

Для проведения тестирования целесообразно использовать специалистов, которые хорошо знают обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов. Специалисты имеют в своём распоряжении широкий арсенал тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всём многообразии получаемых ответов.

При подборе работников в малую группу используются также методы перемещения, предусматривающие работу с кадровым резервом организации.

Кроме того, оценить претендентов может и сама малая группа. Данный момент также необходимо учитывать при выборе кандидата. Коллектив может лучше рассудить, подходит ли ему данный человек или нет. Поэтому, если имеется более одного приемлемого кандидата, целесообразным является привлечение к выработке окончательного решения сотрудников малой группы. Данное положение является тем более актуальным, что характеристика трудового потенциала малой группы учитывает взаимосвязь и взаимозависимость различных социальных и физических показателей её отдельных работников.

С целью обеспечения всестороннего развития способностей членов малой группы, а также сглаживания различий в профессиональном уровне менее опытных работников по сравнению с более квалифицированными на предприятии должно проводиться обучение работников. Причём используются различные группы методов, предусматривающие обучение как на рабочем месте, так и вне его. К первой группе методов относятся следующие:

1. Копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

2. Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

3. Делегирование - передача сотрудникам чётко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговорённому кругу вопросов. При этом руководитель обучает подчинённых в ходе выполнения работы.

4. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объёма задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

5. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

6. Использование различных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Вторая группа включает следующие методы:

1. Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в деловой игровой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

2. Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жёсткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.

3. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажёров, макетов и др.).

4. Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.

5. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чьё-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).

Следует отметить, что при выборе того или иного метода обучения организация должна учитывать такие факторы, как должность, которую занимает обучаемый работник, степень ответственности его работы, возможность подмены другим сотрудником. Поскольку обучение вне рабочего места является более дорогостоящим, чем на рабочем месте, то необходимо также сопоставлять ресурсы, затраченные предприятием, с полученной отдачей.

Так, при обучении работников участка формокомплектов, который рассматривался выше, целесообразным является обучение на рабочем месте без отрыва от производственного процесса. Причём наиболее эффективными с моей точки зрения будут такие методы как копирование, наставничество, а также метод усложняющих заданий.

Кроме того, для получения необходимой информации о процессе производства с целью предупреждения возможных осложнений и скорейшего разрешения уже возникших проблем работники (как самостоятельно, так и коллективно всей группой) могут использовать различные методы самообразования, которые подразделяются на прямые (самостоятельное обучение) и косвенные (обучение посредством телевидения и радио).

Для предотвращения возможных проблем, возникающих при управлении трудовым потенциалом малой группы, а также разработки корректирующих мероприятий при их возникновении руководителям производственных подразделений предприятия целесообразно Оценка трудовой деятельности предполагает исследование трудового процесса, оценку труда и должностей.

Исследование трудового процесса главным образом представлено методами нормирования, а также методами изучения затрат рабочего времени. Первые подразделяются на аналитические и суммарные (опытно-статистические). Суть аналитических методов заключается в том, что нормируемая операция обязательно расчленяется на нормируемые элементы (технологические и трудовые), анализируются производственные факторы, влияющие на продолжительность каждого элемента создаются (и обеспечиваются в дальнейшем) наилучшие условия выполнения каждого элемента, в результате чего проектируется рациональная структура операции и затем устанавливается технически обоснованная норма времени. По способу определения продолжительности каждого элемента операции и операции в целом различают аналитически-расчётные и аналитически-исследовательские методы. При использовании первой группы методов для установления продолжительности каждого элемента операции используется имеющиеся нормативы режимов работы оборудования (для основного времени на операцию) и нормативы времени для установления ручного и вспомогательного времени, а также времени на отдых. В данную группу включаются следующие методы нормирования: по нормативам, микроэлементное, укрупнённое, а также по типовым нормам.

Вторая группа методов предполагает определение продолжительности отдельных элементов операции (и операции в целом) с помощью непосредственного изучения операций по затратам рабочего времени, выполненных при условии рациональной организации труда и производства на рабочем месте.

При суммарных методах нормы времени на операцию или работу определяются в целом, без элементного анализа и проектирования условий, приёмов и режимов работы.

Методы изучения затрат рабочего времени представлены методами непосредственных замеров и моментных наблюдений.

При методе непосредственных замеров осуществляется непрерывное наблюдение за трудовым процессом, операцией или её частями с фиксацией показаний текущего времени либо продолжительности выполнения отдельных элементов операции. В данном случае могут быть использованы сплошные, выборочные и цикловые замеры.

Метод моментных наблюдений состоит в регистрации и учёте количества одноимённых затрат рабочего времени в случайно выбранные моменты (в некоторых случаях через равные промежутки времени). Данный метод осуществляется с помощью хронометража, фотохронометража, фотографий рабочего времени, производственного процесса, времени использования оборудования, а также самофотографий.

Причём для более детального изучения трудового потенциала малой группы следует применять групповые (бригадные) методы, предусматривающих исследование одновременно нескольких работников, единиц оборудования, рабочей бригады.

Вторая составляющая оценки трудовой деятельности включает в себя методы оценки труда, т.е. мероприятия по определению соответствия количества и качества труда технологии производства. В зависимости от объекта исследования они могут быть как индивидуальными (оценочная, сравнительная анкеты, анкета заданного выбора, шкала рейтингов поведенческих установок), так и групповыми.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективной работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой, что является особенно важным при анализе функционирования малой группы. Данные методы представлены следующими:

· Метод классификации - распределе6ние работников поочерёдно от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию.

· Метод альтернативной классификации предполагает определение вначале самого лучшего и самого худшего работников, а затем следующих за ними и т. д.

· Сравнение по парам одного работника с другим производится в специально сгруппированных парах и отмечается количество раз, когда работник был лучшим в своей паре и на этой основе был лучшим в своей паре, на основе чего и строится общий рейтинг.

· Метод заданного распределения - работникам даётся оценка в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок по разным критериям оценки.

Оценка должностей реализуется посредством следующих методов:

· сравнений - составление штатного расписания;

· фактора работ (раскрывает суть должности и полномочий);

· контрольного срока использования полномочий.

Полученные в ходе проведённого исследования данные должны быть проанализированы на наличие возможных закономерностей, систематизированы и переданы руководителю предприятия для принятия решения по сложившейся ситуации. Руководители же производственных подразделений должны быть подробно проинструктированы по вопросам практической реализации разработанных мероприятий.

Заключение

Выбор концепции исследования, а также изучение процессов формирования и использования трудового потенциала малой группы позволили сформулировать следующие выводы.

Прежде всего, необходимо отметить, что трудовой потенциал представляет собой сложную систему взаимосвязанных качеств работника (совокупности работников), характеризующую возможности в процессе трудовой деятельности при создании определённых условий. Трудовой потенциал проявляется на различных уровнях общественного разделения труда; в процессе развития проходит ряд метаморфоз специфических форм; функционирует в рамках воспроизводственного цикла. Отличительной же характеристикой трудового потенциала является его способность к саморазвитию в процессе трудовой деятельности.

При изучении формирования трудового потенциала малой группы были выделены следующие этапы: подбор работников в малую группу, при котором применяются различные методы набора, отбора и перемещения работников; формирование её структуры, а также обучение малой группы.

Для отбора соответствующих работников в малую группу, необходимо точно знать, какие задачи они будут выполнять в процессе работы. Целесообразно также собрать полную и содержательную информацию о работе; квалификации и качествах претендентов, которые требуются для её выполнения.

Далее происходит формирование структуры малой группы. Формальная структура образуется путём включения индивидов в формирующуюся или уже существующую группу, что происходит, как правило, по воле руководства. Неформальная структура образуется на основании потребностей индивидов в общении, участии, принадлежности, взаимозащите и т.д.

Эффективно управлять организацией можно только в том случае, если её сотрудники обладают знаниями и соответствующим настроем, необходимым для их реализации. Обучение является основным фактором для развития умений, навыков и установок работников, необходимых для надлежащего выполнения заданий. В организации с этой целью применяются различные методы обучения на рабочем месте, вне рабочего места, а также методы самообразования работников.

Для более глубокого анализа процессов использования трудового потенциала малой группы были выделены следующие методы: административные (организационно-распорядительные), экономические, социальные и психологические. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, стремление трудиться в данной организации, чувство долга. Сущность экономических методов состоит в том, чтобы создать для работников такие экономические условия, которые бы обеспечивали правильное сочетание их интересов с интересами организации. К социальным методам относятся конкретные приёмы и способы воздействия на формирование и развитие малой группы, социальные процессы, протекающие внутри неё. Психологические методы направлены на регулирование взаимоотношений между людьми путём создания оптимального социально-психологического климата в малой группе. К психологическим методам относятся: комплектование малых групп; гуманизация труда; профессиональный отбор и обучение; психологическое побуждение (мотивация работников к труду).

В процессе разработки методики оценки использования трудового потенциала малой группы были выделены показатели, характеризующие данную категорию. Рассматривались физические и социальные показатели. Среди первых выделяются чисто физические (структурные) показатели (численность малой группы, её структура, продолжительность совместной работы членов группы), психофизиологические (уровень интеллектуальных способностей членов группы и групповое давление). В рамках второй группы были изучены чисто социальные показатели (референтность и сплочённость малой группы) и экономические (материальное стимулирование, доля опытных работников в группе, текучесть членов группы). Кроме того, были выделены следующие экономические показатели результата актуализации трудового потенциала малой группы: производительность, выработка, трудоёмкость, показатели качества продукции.

Также был проанализирован трудовой потенциал малой группы на примере участка формокомплектов. Следует отметить, что такие показатели как численность, структура малой группы создают благоприятные предпосылки для управления её трудовым потенциалом. Уровень профессионализма, а также доля опытных работников в группе получили также достаточно высокую оценку в ходе проведённого анализа. Однако тот факт, что мастер является новичком в данной группе (что влечёт за собой несовпадение руководства и лидерства) может негативно сказаться на трудовом потенциале данной малой группы. при этом положении может исправить лишь правильное поведение формального руководителя группы, учитывающее социально-психологические особенности членов трудового коллектива.

С целью совершенствования процесса управления трудовым потенциалом малой группы особое внимание следует уделить подбору в неё сотрудников, используя как внутренние, так и внешние источники набора персонала. Также необходимо усовершенствовать процедуру отбора претендентов путём использования различных социально-психологических тестов и привлечения внешних специалистов. Для совершенствования профессиональных навыков работников и повышения их квалификационного уровня целесообразно использовать различные методы обучения. Кроме того, необходимо также проводить детальный анализ трудовой деятельности с целью выявления и предотвращения причин возможных отклонений.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что управление трудовым потенциалом малой группы представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала её работников в процессе их непосредственного взаимодействия друг с другом с целью получения максимальной отдачи от такого ресурса организации, как её работники.

Список литературы

1. Беляцкий М.П. "Управление персоналом организации". - Мн.: "Юнацтва", 2000. - 234 с.

2. Зудина Л.М. "Организация управленческого труда". - М.: "Экономика", 2001. - 345 с.

3. Деслер Г. "Управление персоналом". - М.: "Экоперспектива", 1997. - 356 с. 15. 4.Коломинский Я.Л. "Психология взаимоотношений в малых группах". - Мн.: "Тетра-Системс", 2000. - 431.

5. Комлев Е.Н. "Научные основы управления и организации труда". - М.: "Наука", 1987. - 346 c.

6. Кремень М.А. "Управление коллективом". - М.: "Интел-союз", 1997. - 256 с. 7.Маслов Е.В. "Управлние персоналом предприятия". - М.: "Экоперспектива", 2000. - 456 с.

8. "Научная организация труда в машиностоении" / Под ред. Разумова А.Р. - М.: "Высшая школа", 1978. - 344 c.

9. "Нормирование и научная организация труда" /Под ред. Лобанова К.А. -Л.: "Лениздат", 1978. - 245 с.

10. "Организация и нормирование труда" /Под ред. Адамчука А.Т. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999. - 305 с.

11. "Регуляция социально-психологического климата в коллективе" / Под ред. Парыгина И.К. - Л.: "Наука", 1986. - 240 с.

12. Седегов Р.С. "Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия". - М.: Инфра-М, 1999. - 235 с.

13. "Социальная психология" /Под ред. Журавлёва А.Л. - М.: ПЕР СЭ, 2002. - 351 с.

14. "Управление персоналом организации" /Под ред. Кибанова А.Я. - М.: "Экономика", 2000. - 478 с.

15. "Управление персоналом" /Под ред. Базарова А.И. - М.: "Банки и биржи", 1998. - 423 с.

16. "Управление персоналом": энциклопедический словарь-справочник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: "Экономика", 2000. - 435 c.

17. Уткин Э.А. "Мотивационный менеджмент". - М.: "Наука", 2000. - 345 с.

18. Шуванов В.И. "Социльная психология менеджмента". - М.: ЗАО "Бизнес-школа", 1999. - 237 с.

Размещено на Allbest.ru