Модели организационной культуры

Пожалуй, самым важным выступает тот факт, что все эти модели являются «рабочими», т.е. они используются в реальной управленческой (консалтинговой) практике. Как правило, реализация данных моделей действительно приводит к существенному повышению эффективности функционирования организации (росту доли продаж, прибыли, прорывам в инновационной сфере и в сфере НИОКР, кадровой политике и т.д.). Как объяснить тот парадокс, что многие из этих моделей подчас прямо противоречат друг другу по своим исходным методологическим установкам и в то же время оказываются одинаково успешными? Каким образом все эти конкурирующие в теоретическом плане модели мирно сосуществуют в практической плоскости? Ответы на эти вопросы требуют отдельного исследования, но здесь можно высказать следующие предположения.

Во-первых, необходимо учитывать фактор ситуации: практически все наиболее популярные синтетические модели имеют определенный запас вариативности, т.е. в зависимости от отраслевой (рыночной), организационной или национальной специфики параметры моделей могут существенно видоизменяться или даже полностью перестраиваться. В пользу данной гипотезы говорит тот факт, что большинство моделей, описываемых в первоисточниках, имеют, как правило, своеобразную «теневую» составляющую (т.е. некоторые расчеты не приводятся, остается непонятной методология получения и выведения параметров модели и т.д.). С одной стороны, существование данной составляющей можно объяснить наличием коммерческой тайны: ведущие разработчики моделей организационной культуры практически все являются одновременно и бизнес-консультантами. С другой стороны, «недосказанность» в методологии моделей позволяет ситуативно подстраивать их под требования того или иного конкретного исследования, и их «успешность» во многом определяется консалтинговыми навыками провайдера (создателя) модели.

Во-вторых, при внедрении модели в жизнь реально существующей организации она (организация) испытывает «культурный шок». Суть данного шока заключается в том, что уже одно только то, что руководство компании обращается к помощи консультантов в области организационной культуры (или пытается самостоятельно реализовать ту или иную модель организационной культуры), говорит о существовании определенных перспектив у данной фирмы. В этой ситуации сама суть модели отходит на второй план, главное то, что менеджмент организации полностью не «окостенел» и еще имеет потенциал для реализации определенных изменений в жизни управляемой им компании. Как отмечает Дж. Ван Маанен, во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изменить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка, никаких уже установленных ключевых элементов или измерений и никакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы начать разговор на эту тему.

В-третьих, большое количество параметров, которые лежат в основе построения моделей и связаны с одним ключевым процессом, а именно выбором и внедрением механизма адаптации фирм к окружающей среде в контексте создания механистической или органической организации.

В-четвертых, анализ моделей организационной культуры заставляет нас обратиться к принципу предела, впервые обозначенному П. Сорокиным. Данный принцип звучит следующим образом: непрерывный процесс эволюции социокультурной системы проходит бесконечное число состояний, что ограничивает когнитивные возможности человека и обуславливает дискретное восприятие процессов и выделение конечного числа черт, устойчивых состояний, этапов и направлений. Принцип предела позволяет говорить о том, что каждая из предлагаемых моделей является в той или иной мере относительно правильной, т.к. описывает какую-то одну грань организационной культуры.

Несмотря на большое многообразие моделей организационной культуры, пальму первенства в управлении по-прежнему занимают три из них, а именно модели Т. Питерса и Р. Уотермена, Э. Шайна и Г. Хофштеда. Из анализа этих моделей можно сделать следующие обобщающие выводы:

- основой изучения организационной культуры в большинстве современных исследований выступает трехуровневая схема Э. Шайна, в рамках которой выделяется поверхностный уровень (уровень артефактов), уровень провозглашенных ценностей и глубинный уровень;

- из трех вышеназванных блоков наиболее управляемыми в рационально-прагматической трактовке Т. Питерса и Р. Уотермена в рамках фирмы являются первые два уровня;

- третий уровень наиболее полно может быть изучен с позиции экстерналистского подхода Г. Хофштеда и его последователей.

Однако все три модели требуют соответствующей корректировки при обращении к ним в рамках экономического знания, т.к. модели Э. Шайна и Г. Хофштеда -- это, скорее, инструмент психологов и социологов, а модель Питерса -- Уотермена -- прошлое американской экономики. Ученый-экономист, используя данные модели в своей деятельности, должен помнить об этом.

Кроме того, рассматриваемые модели имеют ряд недостатков, которые снижают их методологическую ценность при изучении предпринимательских систем России.

Во-первых, все они созданы применительно к условиям функционирования развитых в хозяйственном отношении стран (Великобритания, США, скандинавские страны, Германия и т.п.). По этой причине простой перенос этих моделей на российскую почву приводит к искажению ключевых организационных параметров406. Ни одна из этих моделей не учитывает специфику современной российской экономики, ключевой характеристикой которой является стагнация реального сектора экономики и гипертрофированно большие размеры фиктивного и торгового секторов.

Во-вторых, каждая из этих моделей освещает только какой-нибудь один из многочисленных аспектов организационной культуры (например, Г. Хофштед акцентирует внимание на национальных характеристиках, влияющих на жизнь экономических систем; Э. Шайн -- на ценностях, объединяющих в рамках единой организационной культуры работников предприятия; Д. Денисон -- на поиске гармонии между внутренней и внешней средой организации и т.д.).

В-третьих, только в последнее десятилетие создатели моделей начинают изучать организационную культуру с позиций синергетики и эволюционизма (Фр. Ж. Гуияр, Дж. Келли, П. Сенге, Н. Дж. Холден и др.). Но на этом пути пока еще нет систематического и системного изложения концепции. Есть только примеры озарений лидеров бизнеса и восторженные описания идеологических находок и атмосферы процветающих компаний.

В-четвертых, к этому списку добавим еще одну проблему, которая несет в себе пока еще потенциальную угрозу для изучения организационной культуры в России, но которая уже стала реальностью для других стран. Речь идет о коммерциализации концепции организационной культуры. В таких странах, как США, Великобритания, Германия, существует огромное количество консалтинговых фирм и коммерческих специалистов, основным доходом которых являются консультации в области организационной культуры. По сути дела, в консалтинговых кругах «стало модным «продавать» культуру так, как в бутиках продают произведения известнейших кутюрье». Появляется такой «бизнес» и в России. С одной стороны, в этом ничего плохого нет: управленческие концепции всегда выступали своеобразным рыночным продуктом. Более того, саму концепцию организационной культуры многие специалисты в области управления рассматривают как удачно реализованный бизнес-проект консалтинговой компании «МакКинзи». Плохо другое: организационная культура в управлении становится неким «чудодейственным средством» повышения эффективности деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, с помощью которого можно неплохо заработать. А это, в свою очередь, приводит к снижению объективности научного анализа: рыночный продукт должен быть красиво упакован и доступен для понимания потребителей. Отсюда упрощение ключевых положений концепции организационной теории в управлении, ее однобокое восприятие. Озабоченность по этому поводу высказывают и отечественные исследователи. Возникает в этой области и чисто российская специфика, нехарактерная для зарубежных стран. Речь идет, прежде всего, об использовании концепции организационной культуры в целях снижения налоговой нагрузки на отечественный бизнес. Создаются различные схемы, которые позволяют оптимизировать налоговые выплаты и в основе которых лежит использование феномена организационной культуры.

В-пятых, ни одна из вышеперечисленных концепций пока еще не сумела пройти испытание временем. Начиная с модели Питерса -- Уотермена и заканчивая самыми последними исследованиями в области организационной культуры, мы можем наблюдать «красивый» расцвет и не менее бесславный закат большинства предприятий, попадающих в исследовательскую выборку при построении данных моделей. Организационная культура многих компаний США, реорганизованных, обанкротившихся, поглощенных другими компаниями в период фондового кризиса осени 2008 г., насчитывала не один десяток лет (а некоторых компаний и до полутора сотен лет). Эффективность организационной культуры этих компаний не подвергалась сомнениям и «воспевалась» в многочисленных учебных и научно-исследовательских работах. Практика выступила в очередной раз критерием истины: рыночный успех оказался зависимой переменной от тех факторов, которые по каким-то причинам в большинство исследовательских выборок не вошли.

Указанные недостатки зарубежных моделей организационной культуры во многом нивелируются в случае их конструктивной интеграции, а также при обобщении научно-исследовательского опыта из работ отечественных ученых, которые уже не первый год решают задачу перенесения данных моделей на российскую почву

Размещено на Allbest.rи