Формы планирования и виды планов, их роль в обеспечении долгосрочного успеха предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Формы планирования и виды планов, их роль в обеспечении долгосрочного успеха предприятия

РЕФЕРАТ

на курсовую работу

«Формы планирования и виды планов, их роль в обеспечении долгосрочного успеха предприятия»

Объём работы: 53 с., в том числе 15 табл., 2 рис., 5 прилож.

Целью данной работы является изучение теоретических основ, которые объясняют правила внутрифирменного планирования и принципы формирования внутрифирменных планов на примере предприятия и разработка предложений по совершенствованию процесса планирования.

В курсовой работе определены формы планирования и виды планов промышленного предприятия; рассмотрены принципы и методы планирования; охарактеризованы основные виды внутрифирменного планирования; проанализирована действующая система планирования на исследуемом предприятии; разработаны предложения по совершенствованию процесса внутрифирменного планирования.

Результаты исследования можно использовать в практической деятельности исследуемого предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Формы планирования и виды планов промышленного предприятия
• 1.1 Общая схема реализации функции планирования
• 1.2 Концептуальная модель планирования
• 1.3 Перспективное планирование и система стратегического планирования
• 1.4 Оперативное планирование и разработка бюджета
• 2. Анализ организации планирования на предприятии
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Анализ рыночной позиции предприятия и показателей его хозяйственной деятельности (долговременного успеха)
• 2.3 Анализ организации планирования (форм планирования и видов планов)
• 2.4 Результат анализа
• 3. Предложения по развитию внутрифирменного планирования на предприятии
• 3.1 Конкретные предложения по совершенствованию (развитию) планирования
• 3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений
• Заключение
• Список использованных источников
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• Введение
• оперативное планирование бюджет
• Одной из главных функций управления промышленным предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.
• Целью данной работы является изучение теоретических основ, которые объясняют правила внутрифирменного планирования и принципы формирования внутрифирменных планов на примере предприятия и разработка предложений по совершенствованию процесса планирования.
• Объектом исследования является ЗАО «Бобруйскмебель».
• Исходя из поставленной цели, данная курсовая работа ставит перед собой следующие основные задачи:
• - определить формы планирования и виды планов промышленного предприятия;
• - рассмотреть принципы и методы планирования;
• - охарактеризовать основные виды внутрифирменного планирования;
• - познакомиться с действующей системой планирования на исследуемом предприятии;
• - разработать предложения по совершенствованию процесса внутрифирменного планирования.
• Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический.
• Информационную базу исследования составляют законодательные и нормативные документы, данные финансовой и бухгалтерской отчетности предприятия, методические указания по написанию курсовой работы, научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, ресурсы Интернета.
• Результаты исследования можно использовать в практической деятельности исследуемого предприятия.
• 1 Формы планирования и виды планов промышленного предприятия
• 1.1 Общая схема реализации функции планирования
• Дать строгое определение планированию в целом довольно затруднительно в силу многогранности и широты понятия. Сходная проблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образом дефилировать методику формулирования планов. Способ достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальной системы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Теоретические модели в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых названий и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний.
• Коренные преобразования хозяйственного механизма управления экономикой неразрывно связаны с изменением стереотипов экономического мышления, переосмыслением форм и методов хозяйствования, возникновением принципиально новых подходов к государственному регулированию и рыночному планированию деятельности хозяйствующих субъектов. В современной быстроизменяющейся экономической ситуации невозможно добиться реальных положительных результатов без научного обоснования плановых решений [9, c. 17].
• Наука планирования как сфера человеческой деятельности носит многогранный характер. Ее ведущей функцией является выработка и систематизация объективных знаний о процессе разработки и реализации планов на микро- и макроэкономическом уровнях управления экономикой.
• В качестве объекта изучения макроэкономического планирования используется национальная экономика, экономическая система в целом. Субъектами выступают центральные планирующие органы. В экономической теории и хозяйственной практике макроэкономическое планирование считается определяющим, глубоко и всесторонне исследованным процессом.
• Менее разработанным является микроэкономическое планирование на уровне хозяйствующего субъекта - внутрифирменное (внутрипроизводственное), корпоративное планирование. Между тем, как показывает опыт экономических реформ в странах с развитой рыночной экономикой, эффективность и конкурентоспособность деятельности фирм и компаний во многом зависят от состояния именно внутрифирменного планирования. Четкая и научно обоснованная организация, прежде всего внутрифирменного планирования позволила им завоевать и на протяжении долгого времени удерживать ведущие позиции на мировых рынках [13, c. 59].
• Планирование охватывает все стороны жизнедеятельности человека, различные аспекты его становления и развития, позволяет определить цели и приоритеты намеченных действий, обосновать пути и необходимые средства их достижения. Историческая наука свидетельствует, что человек с древних времен занимался планированием своей деятельности. Считается, что первым учебным пособием по планированию является древнекитайская «Книга перемен - И-цзин», написанная примерно в IV в. до н. э. Разработке планов хозяйствования уделялось большое внимание во всех социально-экономических формациях общества. Но наибольшее развитие планирование получило в период становления и развития рыночной экономики.
• Система планирования советской экономики, будучи передовой и прогрессивной в начале ее становления, затем постепенно оказалась консервативной, архаичной, отвергнутой самой жизнью. Это, обусловлено, прежде всего влиянием идеологии государства на процесс планирования, пронизывающий все уровни народнохозяйственной системы, высокой степенью централизации планирования, закрытостью единого народнохозяйственного комплекса и др. Плановая система рассматривалась в качестве альтернативы рынку, а не как составная часть рыночной экономики [9, c. 23].
• В современных условиях становления рыночного механизма хозяйствования наиболее приоритетным направлением повышения эффективности общественного производства, конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, решения социальных задач является поиск таких систем и методов планирования, которые обеспечили бы максимальную результативность принимаемых управленческих решений.
• За многовековую историю развития планирования наибольшее распространение получили директивная, основанная на принципах административно-командного управления, и индикативная, базирующаяся на рыночных механизмах регулирования, системы планирования.
• Директивное планирование представляет собой комплекс плановых заданий, подлежащих обязательному исполнению. Это механизм жесткого командно-административного воздействия на процесс принятия и доведения до объектов планирования плановых решений, а также, контроль за своевременным их выполнением с применением мер административного воздействия к исполнителям. Директивное планирование, как правило, было характерно для большинства стран с централизованной экономикой. Вначале на основе директив правительства высшим плановым органом страны разрабатывались проекты планов, определялись плановые задания и принимались встречные планы, которые обсуждались объектами планирования. Затем производились координация предложений, их обобщение центром и составление народнохозяйственного плана. После этого централизованно разработанные плановые задания распределялись высшим по уровню звеном системы управления народным хозяйством и доводились низшим по уровню объектам планирования для выполнения в обязательном порядке [5, c. 70].
• Директивное планирование играет важную роль в создании экономических условий для развития частного предпринимательства. Опыт показывает, что рыночная экономика, являясь децентрализованной, гибкой, практичной и изменяемой, подвержена таким недостаткам, как инфляция, безработица, быстрое повышение уровня цен и др. Одна из важнейших государственных задач заключается в том, чтобы укреплять стабильность принятой валюты посредством ограничения инфляции и эффективной политики ценообразования. Ученые-экономисты и практики обеспечивают разработку комплекса мер, стабилизирующих финансово-бюджетную и денежно-кредитную системы, которые являются основополагающими при планировании социально-экономического развития страны. Директивное планирование играет важную роль в борьбе с безработицей и инфляцией путем применения долгосрочных стабилизирующих программ, включая обоснованные нормы роста денежной массы, государственных расходов, схемы налогообложения, взаимосвязанные с экономическими циклами развития экономики. Директивное планирование не является радикальным средством в борьбе с безработицей и инфляцией в рыночной экономике, но оно в состоянии достаточно эффективно смягчить их последствия.
• Директивное планирование необходимо еще и для того, чтобы на плановой основе разрабатывать программы по социальному обеспечению населения, устанавливать и закреплять правовые условия формирования рыночных отношений.
• Индикативное планирование - процесс научно обоснованной разработки и доведения до объектов планирования рекомендательных планов развития, нацеленных на осуществление экономической политики государства. В отличие от директивного планирования, индикативные плановые задания не являются жесткими, обязательными к исполнению, а включают систему основных параметров (индикаторов) экономического и социального развития страны, которые носят направляющий характер и служат ориентиром для хозяйствующих субъектов всех форм собственности. В качестве макроэкономических индикаторов могут быть использованы, например, показатели, характеризующие структуру и эффективность экономики, состояние рынков товаров и ценных бумаг, денежного обращения, финансов, изменение цен, уровень жизни населения и др. [8, c. 102].
• Индикативное планирование характерно, прежде всего, для смешанной экономики, где преобладает частная собственность на средства производства. В то же время опыт развития современной цивилизации показывает, что все страны с развитой рыночной экономикой используют различные формы государственного регулирования и индикативного планирования социально-экономических процессов, происходящих в жизни общества.
• Переходный характер экономики Республики Беларусь, преобладание государственной собственности предполагают сочетание разнообразных форм и методов разработки планов, предопределяют необходимость формирования новой системы прогнозирования и планирования экономического и социального развития страны. В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Республики Беларусь» система государственных прогнозов страны на долгосрочную, среднесрочную перспективу и краткосрочный период включает:
• - Национальную стратегию устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на 15 лет;
• - Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь на 10 лет;
• - Программу социально-экономического развития Республики Беларусь на 5 лет;
• - Годовой прогноз социально-экономического развития Республики Беларусь.
• Разрабатываемые программы, планы, прогнозы социально-экономического развития носят индикативный (рекомендательный) характер и определяют общие контуры макроэкономического развития страны. В то же время они могут включать и конкретные показатели (например, критерии оптимизации централизованных затрат и инвестиций), поэтому основной целью индикативного планирования является координация использования государственных ресурсов без вмешательства в оперативную деятельность хозяйствующих субъектов, что способствует дальнейшему развитию и укреплению рыночного механизма хозяйствования.
• В условиях рынка возникла известная рыночная самостоятельность и привычка каждого самому выбирать свой правильный путь, вера в собственные силы, осмотрительность и вместе с тем быстрота в выборе решений, суждениях, умение и способность предвидеть будущее и определять курс своих действий с учетом реальных целей.
• Рыночная экономика, как свидетельствует мировой опыт, позволяет обеспечить более эффективное функционирование всех аспектов жизнедеятельности общества по сравнению с бюрократической командно-административной системой. Она вносит коренные изменения в содержание, структуру и порядок разработки планов. Планы выступают механизмом регулирования рынка, науки и производства, учитывают конъюнктуру рынка и приобретают социальную направленность [9, c. 59].
• Рыночная концепция управления основана на том, что центр тяжести планирования переносится с общегосударственного уровня на уровень основного звена экономической системы - хозяйствующего субъекта (унитарного предприятия, организации и др.). Практика показывает, что только при участии в разработке планов самой организации можно достичь высокой эффективности планирования, так как она не только разрабатывает планы, но и обеспечивает их выполнение. В этих условиях основным видом планирования становится внутрифирменное (корпоративное), внутрипроизводственное планирование.
• Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами. Планирование - особая форма деятельности, направленная на разработку системы технико-экономических показателей организации и обоснование темпов, пропорций и тенденций ее развития на перспективу [5, c. 63].
• Повышение эффективности разработки планов в современных условиях предполагает необходимость идентификации и применения в практике хозяйствования разнообразных видов внутрифирменных планов. В экономической литературе все виды планов внутрихозяйственной деятельности группируются по различным признакам классификации.
• В наиболее обобщенном виде систематизация внутрифирменных планов представлена на рис. 1.1.
• Рис. 1.1. Основные виды внутрифирменных планов организации
• 1. В зависимости от времени реализации плана принято различать: долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное планирование.
• Долгосрочное планирование осуществляется на период более 5 лет и определяет долгосрочную стратегию развития субъектов хозяйствования, включая экономическую, природоохранную, социальную деятельность.
• Среднесрочное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет. Основной целью среднесрочных планов является реализация задач долгосрочного планирования развития организации.
• Краткосрочное планирование представляет собой дальнейшую детализацию среднесрочного плана по подразделениям и охватывает период до 1 года, включая полугодовые, квартальные, месячные, недельные, суточные планы.
• 2. По содержанию плановых решений внутрифирменное планирование может быть определено как стратегическое, бизнес-планирование, тактическое и оперативно-календарное [9, c. 69].
• Таким образом, изменение экономической системы неизбежно требует пересмотра основ хозяйствования в регионе и управления на самом предприятии, так как центр тяжести рыночных преобразований сегодня смещается с макроэкономического уровня в сторону первичного звена экономики: предприятий и организаций, устойчивость развития которых способна вывести национальную экономику из продолжительного кризиса. Данная сентенция имеет в виду радикальную перестройку не только материально-технической базы предприятий, имеет приоритетное значение, но и всех организационно-экономических составляющих внутренней среды предприятия: форм и методов организации производственной и сбытовой деятельности, новых подходов и приемов планирования, организации и управления производством. Учитывая, что в условиях глубокого экономического кризиса вопрос привлечения существенных объемов инвестиций для технического перевооружения и обновления производства не может быть осуществлено в кратчайшие сроки, главное внимание исследователей и практиков должна быть направлена на решение организационно-экономических проблем устойчивости и конкурентоспособности предприятий. Потому что решение организационно-экономических задач не связано, как правило, со значительными объемами инвестиций, дефицитность которых для нынешней экономики общеизвестна.
• 1.2 Концептуальная модель планирования
• Теоретические модели планирования в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых названий и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.
• Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.
• Предпосылки.
• Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводиться в действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространению документального "плана к плану". Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта [7, c. 65]:
• Внешние ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.
• Внутренние ожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.
• База данных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы.
• Объективные оценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые стороны.
• Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и "богата" она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая компания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованные в проведении анализа, но могут быть использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованы, из открыто публикующихся источников.
• Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированы на требованиях акционеров.
• Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя, безусловно, примерное внимание должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучия компании в целом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.
• Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей партии, и т.д.
• Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? - анализ", ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволяющего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которой предопределяющая; любые затраты на профессиональный взвешенный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупится старицей.
• Формулирование.
• Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования, является формулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначенных для специфических и неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.
• В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято различать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.
• Следующим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях отмечается так, же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет. Компании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительности до трёх - четырёх лет [9, c. 105].
• На основе программ средней продолжительности развиваются краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является большая детальность и скрупулезность.
• Применение.
• Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.
• Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.
• Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких параллельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, в целом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течение долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.
• Как правило, не существует предприятий, имеющих одну генеральную цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причем, обычно дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.
• В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между под процессами, в противном случае ошибки, вызванные недо -, или переоценкой событий и фактов, будучи выявлены на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратегических направлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то, разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.
• Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленных стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.
• 1.3 Перспективное планирование и система стратегического планирования
• Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.
• При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития [8, c. 19].
• По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.
• Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.
• На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании, отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.
• Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).
• В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы [8, c. 99]:
• 1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
• 2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.
• 3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
• 4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.
• Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.
• В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.
• В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.
• 1.4 Оперативное планирование и разработка бюджета
• Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.
• Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.
• Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.
• Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).
• В объем работ по оперативному планированию входит [13, c. 169]:
• · разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
• · составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
• · оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.
• Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.
• При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.
• Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
• В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.
• Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономиста-ми-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.
• В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.
• Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.
• Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.
• 2. Анализ организации планирования на предприятии
• 2.1 Характеристика предприятия
• Мебельная фабрика (г.Бобруйск, ул.Новошоссейная,2) была основана в 1924 году. С 15 мая 2000 года НО «Бобруйскмебель» преобразовано в ЗАО «Бобруйскмебель», изменив свою форму собственности. За годы самостоятельного развития Закрытое акционерное общество «Бобруйскмебель» превратилось в современное высокотехнологичное и автоматизированное производство, которое на равных может конкурировать с аналогичными предприятиями за рубежом.
• Целью деятельности предприятия является: производство различных видом мебели с целью обеспечения потребностей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
• Предприятие является юридическим лицом и, согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятель-ный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имуществен-ные и личные неимущественные права, нести ответственность по своим обязательствам, от своего имени заключать договоры (контракты), быть истцом и ответчиком в хозяйственном и третейском суде, открывать расчетный и другие счета в банках, иметь товарный знак (знак обслуживания), печать со своим наименованием, другие печати и штампы.
• ЗАО «Бобруйскмебель», как все коммерческие организации, преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение этой цели и не запрещенные законодательством.
• Организационная структура управления ЗАО «Бобруйскмебель» представлена на рисунке 2.1.
• ЗАО «Бобруйскмебель» возглавляет директор.
• Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.
• Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ЗАО «Бобруйскмебель»
• Директор совместно с трудовым коллективом и профсоюзной организацией обеспечивает на основе принципов социального партнерства соблюдение трудовой и производственной дисциплины, директор способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
• Главный инженер предприятия определяет техническую политику и направления технического развития предприятия. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и его постоянный рост, повышение производительности труда, соответствие строительных объектов действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.
• Существующая на предприятии организационная структура обеспечивает осуществление полного производственного цикла изделий, начиная с разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, создание и совершенствование средств производства (включая производство и модернизацию отдельных видов оборудования, изготовление инструмента и оснастки), и завершая производством и реализацией продукции.
• На сегодняшний день все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учётом уровня образования, руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.
• 2.2 Анализ рыночной позиции предприятия и показателей его хозяйственной деятельности (долговременного успеха)
• Результаты деятельности ЗАО «Бобруйскмебель» за 2010-2012 гг. представлены в табл.2.1.
• Таблица 2.1 Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.

Показатели	2010	2011	Абсолютное изменение (2011/2010)	2012	Абсолютное изменение (2011/2012)
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	2440,0	5280,3	+2840,3	5637,0	+357
в том числе: выручка от реализации продукции на территории РБ	1852,9	4721,1	+2868,2	5531,0	+809,9
выручка от реализации на экспорт	140,2	559,2	+419	103,0	-456,2
Выручка от реализации услуг производственного характера	446,9	Х	-446,9	Х

• В 2012 году по сравнению с 2011 годом выручка возросла на 2840,3 млн. руб., увеличение выручки произошло за счет выручки от реализации на территории Республики Беларусь и от реализации на экспорт. Услуги производственного характера в 2010 году не оказывались. В 2012 году по сравнению с 2011 годом выручка возросла на 357 млн. руб. за счет реализации продукции на территории Республики Беларусь, а выручка от реализация на экспорт снизилась на 456,2 млн. руб.
• Себестоимость произведенной продукции составила за 2010 год - 1662,4 млн. руб.; за 2011 -4053,8 млн. руб. за 2012 год - 4603 млн. руб.

Структура затрат на производство продукции (работ услуг) за 2010-2012года приведена в табл. 2.2

Таблица 2.2 Структура затрат на производство продукции (работ, услуг)

2010 год	2011 год	2012 год
статьи затрат	удельный вес, %	статьи затрат	удельный вес, %.	статьи затрат	удельный вес, %.
Основное сырье и материалы	58	Основное сырье и материалы	74	Основное сырье и материалы	68
Вспомогательные материалы	5,4	Вспомогательные материалы	8	Вспомогательные материалы	13
Амортизация ОС	2,4	Амортизация ОС	1	Амортизация ОС	1
Арендная плата и коммунальные платежи	7,1	Арендная плата и коммунальные платежи	3	Арендная плата и коммунальные платежи	3
ФОТ	12,1	ФОТ	6	ФОТ	5
Налоги на ФОТ	4,7	Налоги на ФОТ	2	Налоги на ФОТ	2
Электропотребление	7,8	Электропотребление	3	Электропотребление	4
Прочие расходы	2,5	Прочие расходы	2	Прочие расходы	4
ИТОГО	100	ИТОГО	100	ИТОГО	100

Из приведенной таблицы видно, что производство являете материалоемким (2010г. - 58%; 2011г. - 74%; 2012г. - 68%). Следующей по значимости является статья - затраты на фонд оплаты труда (2010г. - 12.1%; 2011г. - 6%; 2012г. - 5%), которая свидетельствует о том, что производство является также трудоёмким. Затраты на энергию составили в 2010г. -7,8%; 2011г. - 3%; 2012г. - 4%.

Финансово-экономическое состояние предприятия непосредственно зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Основными источниками информации для анализа финансово-экономических результатов служит форма 1 бухгалтерской отчетности «Бухгалтерский баланс» (приложение А), а также: форма 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение Б);

Анализ финансово-экономического состояния предприятия предполагает следующие этапы:

1. Экспресс-оценка финансового состояния предприятия.

2. Оценка финансового положения.

а) Оценка ликвидности.

б) Оценка финансовой устойчивости.

3. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

в) Анализ рентабельности

г) Оценка деловой активности.

Рассчитаем показатели платежеспособности предприятия. Они являются моментными показателями, так как определяется платёжеспособность организации по данным о ликвидных средствах и краткосрочных обязательствах на начало и конец года. Анализ финансового состояния предприятия будем проводить в соответствии с Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности утвержденной постановлением Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004 № 81/128/65 (в редакции от 08.05.2008 №79/99/50). В Инструкции в целях оценки финансового состояние предусмотрено использовать следующие показатели платежеспособности.

Таблица 2.3 Расчёт показателей платёжеспособности

Показатели	Расчет
	по баланс по постановлению № 41	по баланс по постановлению № 19
Коэффициент текущей ликвидности К1	К1=ОА/(КО-ДБП-РПР)	К1=ОА/(КО-РПР)
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2	К2 = (СК-ВА) / (ОА)	К2 = (СК-ВА) / (ОА)
Коэффициент обесеченности финансовых обязательств активами К3	К3 = (ДО+ КО) / А	К3 =(ДО+ КО) / А

Примечание. ОА - оборотные активы, РПР - резервы предстоящих расходов, КО - краткосрочные обязательства, СК - собственный капитал, ВА - внеоборотные активы, ДО - долгосрочные обязательства, А - активы предприятия.

Экспресс-оценка финансового состояния предприятия за 2010-2012 года представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Оценка финансового состояния предприятия за 2010-2012гг.

Показатель	2010 год	2011 год	Изменения (+ ; -)	2012 год	Изменения (+ ; -)
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности, %	2,933	2,098	-0,835	1,606	-0,492
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, %	0,659	0,523	-0,136	0,377	-0,146
3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, %	0,213	0,271	+0,058	0,43	+0,159

Коэффициент текущей ликвидности отражает, что общество обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных долгов (за рассматриваемый период коэффициент текущей ликвидности выше нормативного (1,20));

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами выше нормативного (0,15) (за рассматриваемый период), что подтверждает финансовую устойчивость предприятия;

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств отражает, что предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Поскольку значение указанных коэффициентов выше нормативов установленных, Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, утвержденной Минфином, Минэкономики и Минстатистики и анализа Республики Беларусь (в редакции от 27.04.2007 №69/76/52) предприятие является платежеспособным.

Ликвидность предприятия - это способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. В зависимости от степени ликвидности активы предприятия делятся на четыре группы.

А-1. Наиболее ликвидные - к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и финансовые вложения;

А-2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, расчеты с учредителями, товары отгруженные, выполненные этапы по незавершенным работам;

...