Анализ внутренней среды предприятия и предложения по её совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

НОУ ВПО «Институт управления»

(Волгоградский филиал)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Анализ внутренней среды предприятия и предложения по её совершенствованию

Студент Ломакин Владимир Николаевич

Факультет экономический

Курс VI, группа М-6-07

Специальность 080507 «Менеджмент

организации»

Волгоград, 2013 г

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты прогнозирования внутренней среды на предприятии

1.1 Понятие внутренней среды предприятия

1.2 Роль внутрифирменного прогнозирования на предприятии

1.3 Роль руководителя организации в формировании и реализации управленческих решений

2. Внутренняя среда на предприятии ОАО «Флексо Принт

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ внутренней среды предприятия ОАО «Флексо Принт

2.2 Продукция ОАО «Флексо Принт

3. Разработка мероприятий по совершенствованию внутренней среды предприятия ОАО «Флексо Принт

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

внутренняя среда внутрифирменное прогнозирование

Введение

Рассматривая различные школы и направления в теории и практике менеджмента, можно обратить внимание на то, что их авторы по-разному подходили к выбору объекта и предмета организации. Так в учении Ф.У.Тейлора объектом организации является организация труда, а предметом - трудовые процессы, трудовые приемы, движения, методы работы. У Генри Форда объектом организации является организация производства, а предметом - технологические потоки, производственные процессы. В классической школе в качестве объекта выступает организация в целом, а предметом организации являются структуры и функции аппарата управления, регламентация содержания и методов работы. Теория человеческих отношений и различные поведенческие школы рассматривают в качестве объекта организации людей, а в качестве предмета исследования - мотивы поведения людей в организации. И все же при всех различиях в подходах и выборе есть нечто общее - использование универсального инструментария менеджмента. Различия обычно выявляются по мере детализации анализа явлений, а общее проявляется уже на более высоком уровне абстрагирования. Достигнуть этого уровня позволяет системный поход к организации и управлению. Системный подход вошел в теорию организации и управления как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Качество организации системы обычно выражается в эффекте синергии. Он проявляется в том, что результат функционирования системы в целом получается выше, чем сумма одноименных результатов отдельных элементов, составляющих совокупность. На практике это означает, что из одних и тех же элементов мы можем получить системы разного или одинакового свойства, но различной эффективности в зависимости от того, как эти элементы будут взаимосвязаны между собой. В социально-экономических системах место, функции и взаимосвязь элементов предопределяются менеджером и им же уточняются, корректируются и поддерживаются. Кроме того, социально-экономические системы - это всегда открытые системы, т.е. связанные с другими системами и внешней средой. Поэтому структура внутренних связей таких систем относительно подвижна, нуждается в постоянном поддержании, коррекции и регулировании по мере необходимости, что и обеспечивается менеджментом. Теоретически любую систему составляют элементы, их свойства и связи. Из одних и тех же элементов путем их различных комбинаций можно получить системы разного свойства. Следовательно, совокупность разнородных элементов превращается в систему посредством установления определенной структуры связей между ними. Стало быть, организация - это установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы. Согласно представлениям об организационной деятельности в менеджменте можно интерпретировать:

организацию трудовых процессов - как установление рациональных связей между человеком, орудием труда и предметом труда;

организацию производственных процессов - как установление транспортных и технологических связей между элементами и подсистемами производства;

организацию управления - как установление и обеспечение структуры и функций связи между элементами (подразделениями, службами и т.п.) аппарата управления и производством; и наконец, как установление и обеспечение целесообразных связей - отношение между людьми в процессе производства.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Деловая среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности.

Внутренняя среда организации - это часть той общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение деловой среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны - служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе, которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - предмет пристального внимания со стороны менеджера, обязанного избавиться или минимизировать их влияние.

Но деловая среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Необходимо постоянно проводить анализ деловой среды организации в сравнении положения деловой среды конкурентов. Постоянное наблюдение за изменениями внутренней среды организации способствует решению ряда постепенных задач.

Современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Задача прогнозирования деловой среды состоит в составлении и обеспечении такого прогноза взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальностью темы являются вопросы развития внутренней среды предприятия, выявление сильных и слабых сторон развития организации в условиях рыночных отношений.

Цель исследования - изучить факторы прогнозирования внутренней среды флексографического предприятия ОАО «Флексо Принт».

В достижении поставленной цели поможет решение следующих задач:

Определить понятия, сущность и значение внутренней среды и внутрифирменного прогнозирования;

Охарактеризовать исследуемое предприятие;

Исследовать основные технико-экономические показатели ОАО «Флексо Принт»;

Выявить сильные и слабые стороны предприятия;

Разработать конкретные мероприятия прогнозу развития для ОАО «Флексо Принт».

Объект исследования - флексографическое предприятие ОАО «Флексо Принт».

Предмет исследования - внутренняя среда организации.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. В первой главе рассмотрены понятие и аспекты прогнозирования внутренней среды на предприятии. Во 2 главе изучена внутренняя среда непосредственно на волгоградском флексографическом предприятии ОАО «Флексо Принт». В 3 главе мною предложены мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием ОАО «Флексо Принт».

1. Теоретические аспекты прогнозирования внутренней среды на предприятии

1.1 Понятие внутренней среды предприятия

Любая организация (предприятие) взаимодействует с внешней средой, т.е. получает из нее ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, сырье, энергию, информацию и т.д.), которые становятся элементами ее внутренней среды. Полученные ресурсы перерабатываются в продукцию (услуги) и поступают для реализации во внешнюю среду.

Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологию, информацию, организацию производства и управления и т.д., и состоит из следующих основных подсистем:

социальной;

технологической;

производственно-технической;

экономической;

информационной;

организационной;

финансовой;

маркетинговой;

научно-инновационной;

коммерческой и др.

Несмотря на важность всех составляющих внутренней среды предприятия, необходимо отметить, что предприятие - это, прежде всего, коллектив работающих на нем людей.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

НИОКР;

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает:

процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней.

Развитие иерархических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. К данным структурам относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные. В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор - производственный менеджер - мастер). В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты функциональной деятельности, т.е. за принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. Такая структура, как и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах, которые используются на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Типичными уровнями управления выступают:

- высший - институциональный уровень (ген.директор, директор, президент). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

- низовой - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими. Руководителей низового звена называют операционными. Они осуществляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры данного вида эффективно используется в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения универсальных управленческих задач. В подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внутренних взаимоотношениях. С увеличением размера предприятия система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежуточные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения принимаются с опозданием, быстрота реакции на изменения теряется.

Дивизиональные структуры. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости рыночных регуляторов развитие систем менеджмента в мире происходит путем специализации управленческих звеньев по видам продуктов (продуктовая группа), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим регионам (территориальному принципу). У крупнейших зарубежных производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией находит широкое использование дивизионально-продуктовая структура.

Положительные моменты этого типа структур состоят в следующем: в концентрации функций управления только у одного руководителя производства; более четком закреплении полномочий и ответственности за ключевые результаты (в прибыли, затратах, эффективности); более эффективной системе контроля. Тенденции приспособления структур к конкретным условиям производства и продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании корпоративных и транснациональных компаний.

1.2 Роль внутрифирменного прогнозирования на предприятии

Любая система подчинена действию законов природы и общества, законов управления. Законы общества понимают в двух смыслах:

- как нормативные акты, принятые и утвержденные в установленном порядке высшими органами государственной власти;

- как необходимые, существенные, устойчивые, повторяющиеся отношения между явлениями в природе и обществе. Эти законы имеют объективный характер.

Законы являются высшей ступенью познания и имеют форму всеобщности.

Законы организации бывают общие, частные и особенные. Общие законы универсальны, т.е. они не зависят от страны, географического расположения. Частные - действуют в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности. Особенные (специфические) - отражают специфику организации.

Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации, способствуют переходу эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию, помогают объективно анализировать накопленный опыт, способствуют повышению управленческой культуры в компаниях. Они имеют существенные особенности:

- характеризуют всеобщие связи и отношения в социальной среде;

- выступают в роли катализатора общественного процесса;

- усиливают свое влияние на деятельность компании с развитием общественных отношений.

Существуют различные точки зрения на классификацию законов организации. Например, Смирнов Э.А. выделяет две группы объективных законов: универсальные и специфические. Действие универсальных законов распространяется на социальную, биологическую и частично на техническую системы. К этой группе относятся основополагающие и фоновые законы. Основополагающие - закон синергии, закон самосохранения и закон развития. Фоновые - закон информативности-упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции-пропорциональности. Специфические объединяют ряд законов, касающихся только социальных организаций. Беляев А.А. и Коротков Э.М. отмечают, что теория организации изучает общие, частные и специфические законы, которые находят свое проявление в организациях.

Эти две классификации близки по своему содержанию, но имеют разночтения в названиях. Частные законы второй классификации равнозначны специфическим первой, в специфические второй классификации близки по своему смыслу к фоновым первой. Целесообразно соединение этих двух подходов и выделение общих законов, частных, действующих в определенной ситуации, и специфических, действующих в какой-либо одной, специфической ситуации.

Закон развития. Развитие - это необратимое и направленное изменение материи. Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории. Существуют две формы развития:

- эволюционная - непрерывные, постепенные количественные и качественные изменения;

- революционная - скачкообразные изменения.

Развитие бывает прогрессивным и регрессивным. Прогрессивное - это переход от низшего к высшему, от простого к сложному. Регрессивное - обратное движение, переход от высшего к низшему, деградация. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Прогресс и регресс - это составные части процесса достижения гармонии. Без прогресса нет регресса, а без регресса нет прогресса. Прогресс и регресс сопутствуют развитию любой организации.

Развитие организаций обусловлено изменением следующих факторов: спроса и предложения на рынке; внешней среды; внутренней среды; экологии и др.

Формулировка закона развития: каждая система (биологическая или социальная) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Законы самосохранения и синергии.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения: каждая система (биологическая или социальная) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Этот закон имеет особое значение для социальных систем (компаний, фирм, товариществ, обществ). Он может быть представлен в виде следующего соотношения:

? (R1i + R2i) > ? (V1i + V2i),

i=1 i=1

где R1i - внутренний потенциал (ресурс);

R2i - внешний потенциал организации в i-й области (экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий ее развитию;

V1i - внутренний потенциал организации;

V2i - потенциал внешней среды в i-й области, стремящейся ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Левая часть формулы носит название «потенциал создания» (С), правая - «потенциал разрушения» (Р). Сумма созидательных ресурсов организации всегда стремится быть больше суммы разрушительных ресурсов. Формулу можно представить в виде: С >Р. Если это соотношение длительное время не может быть выполнено, то организация прекращает сове существование либо добровольно, либо принудительно. Если руководитель организации будет профессионально формировать внутренние факторы деятельности организации и усиливать устойчивость организации к внешним воздействиям, то он может существенно повысить созидательный потенциал организации.

Для реализации закона самосохранения большое значение имеет (по мнению М.Портера) следование трем стратегиям поведения фирмы на рынке:

1. Достижение лидерства в минимизации издержек производства, в результате чего фирма может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, использующие такой тип стратегии, должны добиваться хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и внедрять передовую технологию.

2. Специализация в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять курс на особо специализированное производство и добиваться лидерства в избранном виде продукции. Фирмы, предпочитающие этот тип стратегии, должны иметь развитую структуру НИИ, а также маркетологов и дизайнеров высшего класса.

3. Концепция усилий фирмы в выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может объединить две первых стратегии - снижение издержек и высокую специализацию в производстве продукта. Однако для реализации стратегии третьего вида фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. конкретных клиентов.

Закон синергии гласит: для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше. Особое значение имеют социальные системы в виде компаний, фирм, товариществ или обществ. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор, при котором ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии. На практике эффект положительной и отрицательной синергии проявляется нечасто. Это объясняется очень редким сочетанием высочайшего управленческого профессионализма руководителя и длительного периода везения. Однако знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов. Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, подчиненных и внешней среды по отношению к закону синергии. Признаками достижения положительной синергии в организации являются: хорошее настроение в коллективе; усиление интереса работников к профессиональному росту; активное приобретение акций своей организации; усиление лояльности к руководству организации; рост числа предложений относительно совершенствования технологии и структуры управления; благотворительная деятельность организации; устойчивость организации к внутренним и внешним воздействиям. В настоящее время отсутствуют прямые методы оценки синергетического эффекта. Однако для успешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организации и самоорганизации, управления и самоуправления. Среди них: вопросы-ответы; конференция идей, или «мозговая атака»; метод эвристического прогнозирования.

Законы информированности-упорядоченности и единства анализа и синтеза.

Данные законы являются специфическими и базируются на эффективном использовании составляющих их законов в области функционирования организаций и людей.

Информационная среда является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и др. Она подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и других, а также наличие между элементами установленного взаимодействия. Формулировка закона: каждая система (биологическая или социальная) стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования. Математическая интерпретация этого закона имеет следующий вид:

[? Vi ] / n > max; [ ? Di ] / n > max,

i=1 i=1

[? Сi ] / n > max; [ ? Hi ] / n > max,

i=1 i=1

 где Vi, Di, Ci, Hi - соответственно уровни характеристик информации: объем, ценность, достоверность и насыщенность в i-ой области (финансы, экономика, персонал и т.д.).

Каждая из приведенных формул обозначает стремление получить информацию с максимальными средними значениями соответствующих характеристик. Так, первая формула вынуждает руководителей собирать максимальное количество информации в каждом направлении деятельности, вторая - наиболее достоверную информацию; третья - наиболее ценную и четвертая - наиболее насыщенную информацию. Согласно закону информированности- упорядоченности чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем большую вероятность устойчивого функционирования она имеет. Закон требует от руководителей создания эффективной системы коммуникационных связей, внедрения передовых информационных технологий. Благоприятный результат в управлении возможен лишь в том случае, если используется этот закон. Для этого руководители организации должны: формировать для конкретного задания оптимальный набор требуемых характеристик информации; находить или создавать свои источники с требуемыми характеристиками информации; повышать квалификацию своих сотрудников; внедрять передовые информационные технологии.

Анализ и синтез являются элементами биологического и интеллектуального развития. Анализ - это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности или удобства исследования. Синтез - это соединение, объединение обновленного набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности или удобства исследования. Формулировка закона единства анализа и синтеза: каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. Математическая интерпретация данного закона может быть представлена следующим соотношением, не зависящим от времени:

{? (R1i + R 2i) -? (V1i + V2i) } ? 0,

i =1 i=1

где R1i, R 2i - внутренний и внешний потенциал (ресурс) в области экономики, политики, финансов и т.д., способствующий развитию компании;

V1i, V2i - внутренний и внешний потенциал (ресурс), стремящийся ликвидировать компанию и нанести ей ощутимый вред.

Изменения R1i, R 2i и V1i , V2i достигаются за счет преобразований внутренней и внешней среды. Если эти преобразования дают положительный эффект, то материальная система функционирует успешно, а если нет - то время деятельности этой системы ограничено. Для выполнения данного закона руководителю рекомендуется: составлять и реализовывать программы постоянного совершенствования компании, ее элементов и подразделений; проводить маркетинговые исследования в ключевых областях деятельности; использовать информационную технологию управления.

Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качества прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует определению целей деятельности фирмы путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации.

Главной задачей прогнозирования на уровне фирмы является стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Именно это заставляет предпринимателя составлять прогнозы на будущее. Другими задачами прогнозирования являются:

определение проблем, требующих решения в прогнозный период;

выявление объективно складывающихся тенденций хозяйствования;

определение уровня ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных и иных), которые:

а) будут необходимы фирме для достижения целей деятельности, в том числе по определенным видам ресурсов;

б) будут у фирмы.

Если фирма в настоящее время получает хорошую прибыль, то вовсе не следует, что так будет всегда. Может измениться конъюнктура рынка, могут появиться неблагоприятные обстоятельства деятельности. Фирма, ориентирующаяся только на текущий экономический успех, может выиграть в прибыли сегодня, но, потеряв время, проиграть будущую прибыль и, в конечном счете, потерять свой рынок товара. На смену цели «максимизация сегодняшней прибыли» приходит понимание иной цели - выигрыш в перспективной борьбе за рынок. И вторая цель оказывается более значимой. Борьба за рынок требует предвидения, начальным этапом которого является прогноз.

Фирма может в ходе прогнозирования пересмотреть все или некоторые свои проблемы с учетом новых идей, новой информации и иных идей. При взгляде на долгосрочную перспективу, как правило, резко расширяется свобода действий. И в этом тоже заслуга прогнозирования. Обращение к будущему может обеспечить стабильные долговременные доходы. И если прогнозы в состоянии обеспечить нормальную деятельность, стабильность и конкурентоспособность в течение достаточно длительного времени, то они признаются необходимыми. Если же предприниматель считает, что ситуация на рынке меняется так стремительно, что нет необходимости тратить время на разработку долгосрочной перспективы, то и в этом есть определенный смысл. Именно так считают многие российские предприниматели, обеспокоенные политической и экономической нестабильностью страны. Но в условиях нормально функционирующей экономики предприниматель всегда осознает необходимость прогнозирования своей будущей деятельности.

Разрабатываются следующие основные виды прогнозов состояния среды: экономический; спроса и объема сбыта; технологический; объема инвестиций; хозяйственного риска.

Экономический прогноз представляет информацию о будущем состоянии экономики страны, территориального бассейна или конкретного геополитического региона. Возможен экономический прогноз по отдельной сфере, например, в области финансов, банковской деятельности, налогообложения, т.е. по различным факторам, влияющим на развитие любого вида предпринимательства. Такой прогноз фирма может составлять с учетом имеющейся информации, опубликованной в периодической печати.

Технологический прогноз охватывает уровень технического прогресса или будущее состояние технологического развития в сферах, оказывающих непосредственное влияние на деятельность фирмы. Прогноз технологический тесно связан с прогнозом инвестиций фирмы.

Прогноз спроса является частью экономического прогноза, но, тем не менее, имеет самостоятельное значение. Данный прогноз определяет реальный уровень спроса на товары фирмы в будущем. Именно он будет положен в основу прогноза сбыта, объема продажи, а далее - всех остальных экономических обоснований фирмы: прибыли, капитала, затрат персонала. Прогноз спроса окажет влияние на все последующие расчеты фирмы: что надо производить, в каком объеме, кому и по какой цене продавать, какие для этого потребуются инвестиции, какую можно ожидать прибыль и рентабельность.

Прогнозирование сбыта - целенаправленный процесс превращения потоков ресурсов в полезную продукцию. На основе прогнозирования объема сбыта будет формироваться производственная программа деятельности, будут определяться объемы закупок сырья, материалов, полуфабрикатов, приобретения, оборудования, сроки их поставок, будут заключаться хозяйственные договора. Прогноз фирмы касается всех подразделений фирмы. Поэтому свою работу они должны строить в соответствии с задачами, вытекающими из общих задач фирмы по маркетингу, в том числе и по сбыту.

Прогноз сбыта бывает:

краткосрочный прогноз сбыта - может быть сроком до одного года. Он используется в качестве основы для планирования маркетинга, обоснования планов сбыта и производства, рабочей силы и финансов. Такой прогноз обязательно разбивается на более мелкие периоды: полугодия и кварталы. Таким образом, краткосрочный прогноз сбыта является основой для планирования ресурсных потребностей фирмы (материальных, трудовых, финансовых и иных);

среднесрочный прогноз сбыта - это обычно проекция существующих тенденций в будущее с учетом возможного воздействия предполагаемых изменений в численности покупателей, конъюнктуре рынка и изменений других факторов. Он используется для установления сроков планов, из которых будет складываться стратегия развития фирмы и прогнозироваться хозяйственный риск;

долгосрочный прогноз сбыта - позволяет заложить фундамент для производства новых видов продукции и технологических процессов с учетом научно-исследовательской деятельности, что наиболее характерно для крупных фирм.

Если говорить о качестве прогнозирования сбыта, то для этого необходимо: деловое мышление, аналитические рассуждения и удача.

Искусство экономического предвидения зачастую выходит за рамки методологии прогнозирования или планирования, которые больше отражают технологию расчетов. Оно требует предпринимательского чутья. Весьма существенный урон нанесет фирме некачественный прогноз. Так, если фактическое состояние сбыта будет ниже или выше прогнозной величины, то это определит потери фирмы и прибыли.

При разработке прогноза сбыта пользуются той же типовой информацией, что и при прогнозе спроса. Это сведения: о конъюнктуре рынка; состоянии экономики в целом, в том числе в регионе; о перспективах товарного предложения; условиях деятельности фирмы.

Прогноз конъюнктуры рынка во многом связан с прогнозом спроса, который должен дополняться прогнозом товарного предложения, в том числе за счет импорта. Здесь нужна точная и достоверная информация.

Прогноз состояния экономики в целом базируется на прогнозе социально-экономических показателей, разрабатываемых по заказу правительственных ведомств специальными научными учреждениями и фирмами.

Прогноз экономического положения в данной отрасли будет включать:

связь фирмы с иными отраслевыми субъектами хозяйствования;

анализ конкурентов;

тенденции данного товарного рынка;

цены;

состояние рабочей силы и ее квалификацию.

Для прогноза существования фирмы важно учитывать:

динамику ее цен на продукцию;

возможные изменения в каналах распределения продукции;

изменения в программах продвижения продукции;

любые новые виды продукции или их модернизацию;

изменения в производственных мощностях;

квалификацию персонала;

финансовое состояние фирмы.

Прогноз сбыта включает такие показатели, как наименование видов продукции и их физический объем. Кроме того, он может включать: цены на различные виды продукции; потребность в производственных мощностях, площадях, техническом парке и оборудования; потребность в капитале (основном и оборотном) и потребность в рабочей силе; наконец, общий бюджет прогноза сбыта.

Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качества прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует определению целей деятельности фирмы путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации.

Годы рыночных реформ в России потребовали переосмысления роли прогнозов и планов в системе национальной экономики. Пока еще в обществе сохраняется несколько упрощенное представление об этой проблеме, что вызвано недостатком опыта рыночных подходов и отсутствием научных исследований в этой области. Причем второе зависит от первого.

Таким образом, главной задачей внутрифирменного прогнозирования является стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Прогноз нужен фирме для выигрыша в перспективной борьбе за рынок. Экономическое предвидение помогает увидеть груз устаревшего прошлого, от которого надо своевременно освобождаться, понять перспективу новых идей, полезных для предпринимательства. Прогнозы показателей внешней среды являются исходными для всех последующих экономических расчетов фирмы.

1.3 Роль руководителя организации в формировании и реализации управленческих решений

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в формировании и реализации управленческих решений. Это зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям, каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Роль линейных руководителей заключается в несении персональной ответственности за свою работу, в получении правом распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для формирования и реализации управленческих решений. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью за формирование и реализацию управленческих решений. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников.

Правила принятия решений обычно разрабатываются самими фирмами и делятся на:

- оперативные - роль руководителей среднего звена формулируется в виде различных инструкций;

- стратегические - регулируют роль руководителей высшего уровня управления в формировании решений при участии руководителей среднего звена;

- организационные - определяют роль руководителей в формировании и реализации управленческих решений в области финансовых средств.

Планы являются средством координации деятельности руководителей различных подразделений при принятии управленческих решений. Вариант плана обсуждается руководителями производственного отделения и вышестоящим руководителем, после чего по окончательному варианту принимается решение. О любых отклонениях от плана реализации управленческих решений руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство, которое может принять собственное управленческое решение. Принятие двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. В таких случаях роль руководителя заключается в ответственности за выпуск конечного продукта и формировании управленческих решений по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Он имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других функциональных подразделений и производственных отделений, но не имеет административной власти.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для реализации управленческих решений. Руководитель такой группы имеет право принимать решения без согласования с высшим руководством или общим руководителем.

Роль руководителя организации в формировании и реализации управленческих решений заключается в обеспечении максимальной эффективности принятых решений, а так же в управлении действиями персонала. Схема порядка работы руководителя при разработке решения и организации его выполнения:

1) уяснение задачи - руководитель делает необходимые выводы;

2) расчет времени - руководитель проведя расчет времени, ориентирует подчиненных на предстоящие действия;

3) оперативное планирование - подготовка данных для принятия решения;

4) оценка обстановки - изучение и анализ факторов, способствующих и препятствующих решению задачи;

5) обоснование и принятие решения - на основе решения осуществляют планирование, при этом разрабатывают приказ (распоряжение);

6) постановка задач подчиненным - разрабатываются оперативные директивы (приказы); директивы (приказы) по обеспечению экономической операции; распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу;

7) работа по организации взаимодействия персонала - разрабатывается план (таблица) взаимодействия;

8) организация управления и коммуникаций - определяются места расположения групп управления, действий, распределение должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций;

9) организация выполнения поставленных задач и подготовительных мероприятий - практическая работа с организацией действенного контроля.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует прежде всего личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствии положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность принятых им решений должно оцениваться критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

При создании управленческих решений руководитель использует находящуюся в его руках информацию. Используя и предавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной, письменной или какой либо др.форме. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Коммуникация предъявляет требования к каждому участнику управленческого взаимодействия. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умения, а также наличия определенной степени взаимопонимания. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Процесс коммуникации состоит из двух этапов - отправления информации и получения информации, а также обратной связи, появляющейся в результате обмена участников процесса ролями. Для руководителя обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности труда, текучка, конфликты и т.д.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в процессе коммуникации индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. В зависимости от того как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Сети типа «Y» - централизованные и могут быть эффективны, если решаются простые задачи. Другой тип властной иерархии - сети «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы, Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети при создании управленческих решений.

В подготовке и реализации управленческих решений необходимо учитывать влияние психологических и социальных факторов. В сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами управления необходимо применение социально-психологических методов. Эти методы включают в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и др. науками, изучающими человека и межличностные отношения. Социально-психологические методы используются для решения задач: оптимального подбора кадров, наиболее рационального формирования персонала, регулирования межличностных отношений в коллективе, повышении эффективности стимулирования деятельности работников и воспитательной работы в коллективе, укрепления дисциплины, рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач могут создаваться социально-психологические службы, деятельность которых осуществляется в трех направлениях:

- исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных результатов;

- социальное проектирование - разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.;

- консультативная помощь.

В процессе социальных и психологических исследований нередко применяется открытое наблюдение. В некоторых случаях может проводиться также включенное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

Для проверки гипотез и методик применяются эксперименты. Их проводят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т.е. в трудовых коллективах.

Опрос - метод получения информации на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует давать однозначные ответы.

Беседа - метод получения информации со слов опрашиваемых.

Интервью - метод получения информации со слов опрашиваемых, но в отличие от беседы все вопросы и ответы фиксируются.

...