Система корпоративного управления предприятием в условиях антикризисного мониторинга
Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы. Система механизмов и мер по финансовой стабилизации. Разработка антикризисной программы. Права и обязанности органов управления в период управления рисками и реорганизации предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.11.2013 |
| Размер файла | 79,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
28
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию РФ
ГОУ ВПО «Сыктывкарский государственный университет»
Финансово-экономический факультет
Кафедра бухгалтерского учета и аудита
- КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «Система корпоративного управления предприятием в условиях антикризисного мониторинга»
Научный руководитель:
К.э.н., доцент
Бочкова С.В.
Исполнитель:
студентка 448 К гр.
Русанова А.А.
Сыктывкар 2006
Содержание
Введение
I. Требования к системе корпоративного управления в условиях риска
1.1 Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы
1.2 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации
1.3 Разработка антикризисной программы
II. Процесс управления кризисом
2.1 Работа с внутренней средой организации
2.2 Работа с внешней средой организации
III. Основные направления реорганизации системы корпоративного управления предприятием в целях предотвращения кризисов
3.1 Рекомендации по управлению изменениями организационной структуры предприятия
3.2 Права и обязанности органов управления в период управления рисками и реорганизации предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.
Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.
Разработка теории и анализ практики антикризисного управления, обобщение результатов первого этапа приватизации российских предприятий - важнейшие задачи, без решения которых на макро- и микроуровне невозможно сколько-нибудь значительное изменение социально-экономической ситуации в стране к лучшему.
Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно- командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.
Из вышесказанного следует, что тема антикризисного управления очень важна в нынешних условиях российской экономики, особенно после кризиса 17 августа. Это и определяет актуальность данной темы.
Объектом исследования данной курсовой работы - это система корпоративного управления предприятием в условиях антикризисного мониторинга.
Предметом исследования являются: управленческие концепции, методика организации управления на предприятии и процесс создания функциональных моделей управления, а также место и требования к системе антикризисного управления рисками, процесс управления внутренней и внешней средой организации, последовательность процесса реорганизации системы корпоративного управления.
Цель данной работы - проанализировать систему антикризисного корпоративного управления, оценить ее возможности для вывода предприятия из состояния кризиса.
Задачи исследования:
Ш рассмотреть существующие управленческие концепции;
Ш определить место антикризисного управления в стратегии развития предприятии;
Ш изучить механизмы и мероприятия по финансовой стабилизации предприятяи;
Ш рассмотреть составление антикризисной программы;
Ш проанализировать основы работы антикризисной команды;
Ш изучить новые подходы к реструктуризации и управлению.
Курсовая работа написана на основании нормативных актов, учебной литературы и периодических изданий. За основу были взяты работы: Попова Р.А., Родионовой Н.В., Шелепенко Г.И. и др.
I. Требования к системе корпоративного управления в условиях риска
1.1 Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы
Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.
Тем не менее, могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.
Антикризисное управление - это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на предотвращение неплатежеспособности предприятия, то есть проведение на предприятии профилактических мероприятий при устойчивой тенденции ухудшения его экономики. Шелепенко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 176 с. С. 8.
Поэтому, любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития предприятия. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
Ш кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать (наиболее опасными являются неожиданные кризисы);
Ш кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
Ш к кризисам можно и необходимо готовиться;
Ш кризисы можно смягчать;
Ш управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
Ш кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
Ш управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / отв. ред. Г. А. Александров. - М.: БЕК, 2002. - 544 с. С. 50.
Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кризисное положение предприятия на рынке меняет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного экономического благополучия, становиться совершенно недопустимым в условиях неплатежеспособности предприятия. Шелепенко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 176 с. С. 9.
Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:
1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.
2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.
Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.
Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушение баланса власти. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.:ИНФРА-М, 2001. - 432 с. С. 283.
Основными принципами антикризисного регулирования являются:
Ш создание правовой основы цивилизованных предпринимательских отношений в условиях несостоятельности предприятий;
Ш ограничение до разумных пределов государственного и административного влияния на деятельность неплатежеспособных предприятий, демократический подход к решению судьбы предприятия-должника;
Ш предоставление честным должникам возможности возобновления своей деятельности и создание условий для возрождения отечественного бизнеса;
Ш сохранение перспективных предприятий, имеющих временные финансовые трудности, и оказание им помощи;
Ш введение системы безопасных мер для всех участников предпринимательства и экономической деятельности государства при банкротстве предприятий;
Ш защита предприятия от влияний споров и тяжб, приводящих к ускорению его развала;
Ш защита интересов всех участников банкротства, причем отдается приоритет интересам кредиторов;
Ш справедливое распределение конкурсной массы, которая составляет все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и подлежащее распродаже. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 223 с. С. 52.
Необходимо подчеркнуть, что значимым фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.
Дальнейший анализ антикризисного управления предприятием требует определения методики формирования системы мониторинга, адекватной конкретной ситуации. Системный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же такой подход к антикризисному управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость.
Методика формирования системы мониторинга согласно концепции стабильно развития предприятия позволит проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла посредством использования комплексной методики мониторинга кризисных ситуаций. Поскольку мониторинг тесно связан с контроллингом, то таковой предусматривается проводить постоянно с целью своевременной коррекции выбранного направления развития предприятия.
В связи с жизненным циклом предприятия мониторинг показателей ликвидности и рентабельности нацелен на продление фазы относительно стабильного развития предприятия. Это в полной мере соответствует сути антикризисного управления. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / отв. ред. Г. А. Александров. - М.: БЕК, 2002. - 544 с. С. 50.
Подводя итог всему вышесказанному, следует отметить, что технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий, Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.
1.2 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации
Система антикризисного регулирования включает целостную совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.
Функциональными элементами системы антикризисного регулирования являются: мониторинг состояния предприятий, маркетинг изменения отраслевой структуры хозяйства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений и распоряжений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования хозяйства. Все они находятся в тесной взаимосвязи и непрерывном взаимодействии друг с другом.
Механизмами (энергией), приводящими данную систему в действие и обеспечивающими ее функционирование, являются: выработка стратегии, политики и принципов антикризисного регулирования и учреждение его участников; наработка законодательной и нормативно-методической базы; технология контроля, включающая мониторинг; изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих воздействие на предприятия; принятие мер, направленных на преодоление неплатежей. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 223 с. С. 50-51.
Оздоровление финансового положения предприятия предполагает, на наш взгляд, целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.
Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию -- в качестве стратегии последующих действий. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса.
Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.
1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.
Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного предприятия из кризиса. Однако существуют некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. Многие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:
Ш смена руководства, если кризис произошел по внутренним причинам;
Ш изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;
Ш установление жесткого контроля затрат;
Ш изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
Ш сокращение номенклатуры продукции и услуг;
Ш усиленный маркетинг. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / отв. ред. Г. А. Александров. - М.: БЕК, 2002. - 544 с. С. 102.
Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков. Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприятии) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже развившейся).
1. На первом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией.
2. Второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации -- поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.
3. На третьем этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации в кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.
4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители
5. На пятом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.
6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.
7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.
8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать, ее последствия. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.:ИНФРА-М, 2001. - 432 с. С. 2284-287.
Регулирование состояния «здоровья» предприятий осуществляется по различным технологиям.
Технология антикризисного регулирования -- совокупность способов, приемов, форм и методов, мер, с помощью которых осуществляется государственное регулирование по поводу преодоления кризиса предприятий.
Все меры антикризисного регулирования несостоятельностью предприятий можно объединить в две группы:
1. Профилактические меры, предупреждающие наступление кризисного состояния у предприятий. К ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятий, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Суть профилактических мер сводится к созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности предприятий.
2. Меры, применяемые к предприятиям-банкротам, -- это оздоровительные действия (санация) в отношении несостоятельных предприятий, законодательно разрешенные государством.
Санация состояния предприятия может быть: внесудебной, когда проводится без участия арбитражного суда и, соответственно, без официального объявления банкротства; досудебной, предполагающей предварительное, до открытия производства по делу о банкротстве, оздоровление; арбитражной в соответствии с действующим законодательством. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 223с. С. 58-59,
Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию). Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.
Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:
Ш слияние;
Ш поглощение;
Ш разделение;
Ш преобразование в открытое акционерное общество;
Ш передача в аренду;
Ш приватизация.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что существуют четко обозначенные направления принятия мер антикризисного регулирования деятельности предприятий, составляющие разные варианты антикризисной политики: предупреждение кризиса, преодоление его последствий в щадящем режиме и жесткое следование нормам законодательства. Их избирают в зависимости от сложившихся обстоятельств. Но необходимо отметить, что в случае кризиса все вышеперечисленные меры и мероприятия достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.
1.3 Разработка антикризисной программы
Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.
Важнейшей задачей антикризисного управления является разработка стратегии развития предприятия. В результате значительного ухудшения экономического положения предприятия, российских условиях рыночной экономики, прежде всего под влиянием внешней среды, меняется и стратегия предприятия. Она не должна базироваться на выборе одного варианта стратегии, предпочтительна многовариантность. Шелепенко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 176 с. С. 11-12.
В условиях кризисной нестабильности от менеджмента фирмы требуется, прежде всего, определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции -- как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана. Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник / Р. А. Попов. М.: Высш. шк., 2004. - 429 с. С. 194.
На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию фирмы в отношении ранее освоенной продукции.
Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.
Особенностью кризисной фирмы является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инновационной стратегии с использованием соответствующей схемы.
На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную модель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.Там же. С. 196.
Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.
Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.
Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.
Важнейшая особенность антикризисного управления в условиях несостоятельного предприятия -- жесткое ограничение сроков: в одних случаях это надвигающееся банкротство; в других -- установленные арбитражным судом сроки внешнего управления имуществом предприятия. В ограниченный период времени антикризисному управлению необходимо поднять рентабельность производства. Для достижения данной цели антикризисное управление должно решить ряд отдельных самостоятельных задач, провести реструктуризацию задолженности, снизить издержки производства продукции, повысить качество продукции, расширить район сбыта продукции и т. п. Одновременно определяются прибыльные виды деятельности предприятия, остальные безжалостно отсекаются вплоть до распродажи активов. Шелепенко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 176 с. С. 12.
Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.
Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же использования такого эффективного инструменте антикризисного управления, как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий требуются научные исследования. В первую очередь необходим: типовая методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в различных отраслях экономики.
Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:
Ш попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;
Ш антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;
Ш в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.
Во многих регионах созданы советы по антикризисным программам, которые:
Ш разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому оздоровлению предприятий;
Ш анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий;
Ш ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов;
Ш заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса. Официальный сайт российского клуба риск-менеджеров // http://www.riskmanager.ru/
На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства.
Эти меры подкреплены антикризисным бизнес-планом, в котором предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков.
Бизнес-план - это основной сводный документ финансового оздоровления предприятия, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.
В практике работы западных фирм бизнес-план -- постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но, тем не менее, время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, -- убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:
Ш обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
Ш определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, -- ожидаемых финансовых результатов);
Ш определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В бизнес-плане финансового оздоровления следует проводить анализ ценообразования товара, используя при этом планируемый объем продаж таким образом, чтобы можно было определить доход от продаж. Данный анализ должен учитывать различные альтернативные варианты. Шелепенко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 176 с. С. 68.
В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.
Составление каждого раздела бизнес-плана -- это работа большого числа специалистов в области экономики, финансов, бухгалтерского учета, управления, производства, маркетинга и т.д. и охватывает практически все отрасли соответствующих наук, выработавших свои методики.
Таким образом, полноценная стратегия антикризисного упаравления - это все же стартегия созидания, а не обороны заваеванных позиций. Антикризисное управление предполагает совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью повышения управляемости предпринимательской деятельности. Без совершенствования структуры управления трудно рассчитывать на успех всех других антикризисных мероприятий.
II. Процесс управления кризисом
2.1 Работа с внутренней средой организации
Специалисты отмечают, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.
Управление персоналом -- это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования и т.д. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.:ИНФРА-М, 2001. - 432 с. С. 326.
Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:
1) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.
Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.
Считаю целесообразным выделить следующие функции кризисной команды:
Ш Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий. Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик;
Ш Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;
Ш Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. - М.: Центр, 1998. С. 103.
2) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях.
Участие занятых в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.
Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.
Психологическая готовность работников к сотрудничеству -- надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии -- живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.
В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала.
При планировании изменений качественного состава персонала кризисной фирмы важно учитывать следующее:
Ш понимание и сближение целей работодателя и работника -- кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия;
Ш любая проблема управления человеческими ресурса ми -- это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник / Р. А. Попов. М.: Высш. шк., 2004. - 429 с. С. 342.
Наряду с этим в планировании кадровых изменении следует учитывать и следующие специфические российские факторы:
1. исторически патерналистские отношения между руководством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осуществлении кардинальных перестановок и увольнений;
2. традиционный недоучет важности кадровой работы и отрицательное отношение к зарубежному опыту в этой области. Там же. С. 343.
В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное - не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала. Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым, отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такого рода условиям можно отнести кризисную ситуацию Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест, 1999. С. 92.
Также рекомендуется создать систему контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы). J. Bernstein Crisis Management. Integrating Public Relations and Legal Strategy. - www. bernstein.com/azzaty4.html. р. 2.
Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.
В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.
В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:
1. ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);
2. создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);
3. расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;
4. четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
5. обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);
6. расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения). Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник / Р. А. Попов. М.: Высш. шк., 2004. - 429 с. С. 348.
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
антикризисный управление реорганизация финансовый
2.2 Работа с внешней средой организации
Понимая финансово-хозяйственную деятельность предприятия как результат влияния внутренних факторов, мы одновременно не исключаем анализируемый объект из сферы воздействия факторов внешних, представляющих вместе совокупность сил и определяющих, в конечном счете, экономическую и социальную эффективность.
По виду обмена веществ и энергией с окружающей средой предприятие относится к открытой динамичной системе, важным свойством которой является устойчивость. Устойчивость выражается в способности системы к самосохранению, обуславливает жизнеспособность и адаптацию системы к изменяющимся условиям внешней среды.
Вся внешняя среда может быть разделена на среду прямого и косвенного воздействия на предприятие.
Среда прямого воздействия включает:
Ш государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.).
Ш потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке;
Ш конкурентов с их стремление завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены;
Ш поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, мирохозяйственные связи, отношения и др.
Рассмотрим более подробно косвенное воздействие внешней среды на деятельность предприятия.
Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.
Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации. По-моему мнению, в случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.
В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.
Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.
Собственная версия - это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса - это возможность дать проблеме имя: «Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти». Таким именем является версия. Чумиков А.Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз». - М., 1998. С. 143.
Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». Если не удается точно определить «антигероя», СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык «героя», борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват. Там же. С. 144.
Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994. С. 144.
Как отмечают специалисты, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации - не замалчивать события, говорить все и как можно скорее. Логика коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.
...Подобные документы
Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.
контрольная работа [684,7 K], добавлен 18.02.2010Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.
дипломная работа [386,9 K], добавлен 04.11.2012Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.
курсовая работа [74,1 K], добавлен 29.05.2010Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".
курсовая работа [244,7 K], добавлен 10.12.2013Сущность антикризисной стратегии как ряда долгосрочных мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия. Изучение недостатков работы фирмы. Разработка стратегии антикризисного управления для предприятия ОАО "Рязанский завод плавленых сыров".
контрольная работа [23,8 K], добавлен 07.08.2013Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.
реферат [518,9 K], добавлен 21.12.2011Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014Организационно-правовая структура предприятия. Анализ динамики прибыли и рентабельности продаж, состава и структуры имущества, показателей финансовой устойчивости. Оценка антикризисной политики концерна. Совершенствование системы управления рисками.
дипломная работа [684,5 K], добавлен 28.08.2017Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Железногорский хлебозавод". Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.
дипломная работа [279,2 K], добавлен 06.08.2011Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.
курс лекций [116,4 K], добавлен 16.10.2010Понятие антикризисного управления, анализ мирового и российского опыта. Оценка конкурентоспособности, платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия. Разработка стратегического и оперативного контроллинга.
дипломная работа [545,2 K], добавлен 10.08.2015Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.
реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010Понятие, сущность и методы антикризисного управления. Диагностика финансового потенциала муниципального унитарного предприятия "Горводоканал", анализ динамики и структуры капитала, оценка вероятности банкротства. Разработка антикризисной политики.
курсовая работа [256,6 K], добавлен 16.12.2010Анализ финансово-экономического положения предприятия строительной отрасли. Механизм антикризисного управления в организации. Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность. Виды, методы и инструменты антикризисной диагностики.
дипломная работа [143,1 K], добавлен 26.10.2013Современные проблемы управления несостоятельными строительными предприятиями. Роль мониторинга и диагностики в программе стабилизации. Методика разработки инвестиционной программы для вывода из кризиса ООО "Стройпроект". Безопасность жизнедеятельности.
дипломная работа [408,8 K], добавлен 26.02.2013Содержание понятия кризиса предприятия и основные черты антикризисного управления. Основные принципы разработки антикризисной стратегии ООО "Спектр", ключевые факторы и основные способы антикризисного управления персоналом в исследуемой организации.
курсовая работа [128,2 K], добавлен 06.08.2011Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.
курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012
